公司战略有效落地，必须依靠一支理想远大清晰，将自身的发展与公司发展融为一体的人才队伍，员工的职业发展对企业发展产生重要影响。本课程结合了理论、实操及经典实践案例，采用引导式和启发式的教学方法让学员认识职业生涯规划的重要性，结合“易经”智慧，阐明人一生发展的基本规律，运用先进实用的职业生涯规划开发及管理工具，教会每一个学员制定与公司发展紧密结合的职业生涯发展规划书，教会HR通过对员工的职业生涯规划管理，持续培养企业核心人才。帮助企业更好的选择、培育和保留核心人才队伍。
“互联网+”的兴起，对人才的流动起到推波助澜的作用，也使传统的用人观正在从“为我所有、为我所用”逐渐转化为“不求所有，但求所用”。这种变化，更加凸显出企业人力资源规划的重要性，也使企业人力资源调配及招聘难度增加。但无论如何变，组织和人才管理“挖掘每个人的聪明才智和潜能，优化配置人力资源”的基本目标不会变。本课程根据课程开发团队十余年的人力资源规划、调配和招聘经验，通过大量的实操案例，给企业人才规划、引进及合理配置（使用）提供系统的解决方案和实用的操作工具。
第一讲重新认识绩效管理1、绩效管理存在的误区2、绩效管理与组织战略的关系3、战略地图和BSC企业经营的逻辑（盈利模式、客户价值创造）BSC的四个层面BSC学习和成长层面包含的绩效动因分析（核心员工的创新、核心竞争能力培育，企业智力资源挖掘，企业效率的源头）BSC内部流程层面包含的绩效动因分析（流程创造价值、流程的效率和竞争力、内部流程对客户价值创造的支撑、内部流程对成本和资源消耗的降低）BSC客户层面包含的绩效动因分析（企业价值创造和客户需求的匹配程度、客户愿意付费的部分是哪些？客户的期望和潜在需求的挖掘）BSC财务层面包含的绩效动因分析（股东回报、员工回报、社会责任的承担）4、绩效管理的提出绩效管理的定义绩效管理六大核心理念第二讲构建衡量企业经营的KPI指标体系1、企业价值创造流程的识别企……
第一部分重新认识三个问题第一讲我们需要学习人力资源管理吗1.人力资源管理与开发的内涵2.认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3.把握现代人力资源管理的发展动态第二讲什么叫做战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理的本质2.战略性人力资源管理的四大核心3.洞悉现代人力资源管理与传统人事管理的区别第三讲如何塑造真正的企业核心竞争力1、解析企业滑铁卢的真正原因2、从麦当劳如何赚钱想到的3、塑造企业核心竞争力的六种方法第二部分战略性人力资源管理在人力资源开发与管理中的运用第四讲员工招聘面试中如何运用战略性人力资源管理的思想1.招聘如何为公司带来竞争优势2.企业招聘中的种种误区3.面试选才方式的反思案例分享：你该录用谁第五讲员工培训中如何运用战略性人力资源管理的思想1.我们需要培训吗2.我们需要培训……
第一部分，非人力资源主管常有的人力资源难题第一讲：非人力资源管理者为什么要学习人力资源管理技能？1.问题讨论：非人力资源管理者的管理重点是什么2.如何评价一个非人力资源管理者的管理能力3.为什么非人力资源管理者要学习人力资源管理的技能？4.人力资源管理技能在非人力资源管理者的管理过程中的运用5.非人力资源管理者学习人力资源管理技能的好处第二讲：非人力资源管理者与公司专业人力资源管理人员的配合1、问题讨论：公司的各级各类管理人员分别担负哪些人力资源管理工作？2、全面了解公司的人力资源规章制度3、严格遵照公司现行人力资源工作流程4、明白人力资源部门的职责和功能5、深刻理解公司对人力资源管理的要求6、确定公司人力资源部门可给予的管理资源第三讲：部门主管的日常人力资源管理工作1、为员工创造良好的工作……
第一讲重新认识企业人力资源管理的重要性1、理解人力资源三个重要定义的内涵2、认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3、掌握人力资源管理理论在企业管理中的运用特点4、了解现代人力资源管理的发展动态5、什么叫做风险管理6、案例：华星公司为什么走向末路第二讲如何规避企业员工招聘风险1、案例：新尚公司的困惑2、员工招聘中存在的风险分析3、规避企业员工招聘风险的五种办法4、企业成功案例分享第三讲如何规避企业员工甄选风险1、案例：王小二为什么让周老板失望了2、员工甄选中存在的风险分析3、规避企业员工甄选风险的七项措施4、企业成功案例分享第四讲如何规避企业员工任用风险1、案例：旺昌植物油公司由盛而衰的秘密2、员工任用中存在的风险分析3、规避企业员工任用风险的五个绝招4、企业成功案例分享第五讲如何规避企业家……
第一部分，非人力资源主管常有的人力资源难题第一讲：非人力资源管理者为什么要学习人力资源管理技能？1.问题讨论：非人力资源管理者的管理重点是什么2.如何评价一个非人力资源管理者的管理能力3.为什么非人力资源管理者要学习人力资源管理的技能？4.人力资源管理技能在非人力资源管理者的管理过程中的运用5.非人力资源管理者学习人力资源管理技能的好处第二讲：非人力资源管理者与公司专业人力资源管理人员的配合1、问题讨论：公司的各级各类管理人员分别担负哪些人力资源管理工作？2、全面了解公司的人力资源规章制度3、严格遵照公司现行人力资源工作流程4、明白人力资源部门的职责和功能5、深刻理解公司对人力资源管理的要求6、确定公司人力资源部门可给予的管理资源第三讲：部门主管的日常人力资源管理工作1、为员工创造良好的工作……
第一讲清晰企业绩效管理的本质1、绩效是什么2、影响绩效的五大因素3、什么是绩效管理4、为什么要进行绩效管理5、案例分享之绩效考核=绩效管理？第二讲企业绩效考评体系构建1.企业绩效管理体系构成要素的确定2.企业绩效管理体系设计的基本原则要求3.企业绩效评价主体的选择与培训第三讲企业绩效考核典型模式辨析1.绩效考核的模式简介2.绩效考核模式应用分析3.绩效考核模式案例分析第四讲如何设定高明的绩效目标1.设定目标的要素2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第五讲企业关键绩效指标（KPI）的设计1、关键绩效指标深层含义剖析2、关键绩效指标设计的三个方法3、关键绩效指标体系建立流程4、企业典型关键绩效指标设计举例5、关键绩效指标设计演练第六讲如何在考评中做技能评估1、技能评估的思考2、硬性技……
模块1：人力资源规划1、培训基本要求：通过本模块培训，使培训对象对人力资源规划的理论与实务有深刻的理解，并能应用到各自的工作中。2、培训内容：1）人力资源战略规划；1.1根据总体发展战略，制定人力资源战略规划；1.2人力资源规划实施情况的监督检查，发现存在的问题，找出具体对策。2）企业集团组织结构设计；2.1企业集团组织结构模式的选择和设计；2.2职能机构运行情况的监督检查，发现存在的问题，提出改进对策。3）企业集团人力资本战略管理；3.1企业集团人力资本战略的制定；3.2企业集团人力资本战略的实施与督导。3、培训教学方式：教师讲述为主，结合学生与教师的讨论互动；模块2：招聘与配置1、培训基本要求：通过本模块培训，使培训对象对人力资源招聘与配置的理论与实务有深刻的理解，并能应用到各自的工作中……
第一讲：薪酬建设的基础知识和理论概念介绍---什么是薪酬?薪酬管理体系要考虑的三大公平因素薪酬的三大作用全面薪酬的概念常见的薪酬构建模式薪酬的构成因素(薪酬结构分析)第二讲：宽带式薪酬模式的构建和推进步骤企业组织架构的构建技巧岗位分析和职位说明书实战式模拟岗位价值评估方法介绍和实战模拟：1、海氏评估法、2、美世IPE评估法、3、定制要素法企业职系(职序)划分方法和技巧企业《职级职等表》构建技巧宽带式薪酬体系矩阵图分享及使用技巧知名企业薪酬制度分享及制定技巧企业薪酬建设工具集资料分享
第一讲：运用平衡计分卡工具分解公司层面绩效指标概念介绍战略地图构建及平衡计分卡操作方法公司层面关键绩效指标KPI的形成第二讲：部门层面关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成步骤提取部门关键绩效指标的方法绩效指标的测试和修正第三讲：个人绩效指标的形成个人绩效管理设计思路：高级管理层面个人绩效管理设计思路：部门经理层面个人绩效管理设计思路：普通员工层面第四讲：指标值的设定(考核标准)何为指标值(考核标准)?指标值的设定原则指标值的信息来源指标值的衡量方法第五讲：绩效考核的实战技巧国内知名上市公司绩效制度详细分享讲解学员互动与疑问解答
随着社会的发展人力资源的重要性已经溢于言表，企业迫切的希望通过人力资源整合自己的团队，提高效益。“薪酬设计” 与“绩效考核”但是在推广、执行的过程中，为什么总是得不到员工的认可和支持?为什么人力资源部在企业中成为最不受欢迎的部门?为什么人力资源工作在企业具体执行中又难以执行?如何突破“薪酬设计” 与“绩效考核”的瓶颈呢? 传统意义上的考核给团队留下最深的印象就是罚款!绩效考核的灵魂是什么?其实绩效考核就是帮助员工成长，充分调动员工积极性，提高企业效益!刘云老师曾经说：改革开放总设计师邓小平其实就是做绩效考核的。你想让你的企业的人力资源取得成为“邓小平、商鞅”式效果吗?那就让我们一起聆听刘云老师的《薪酬设计于绩效考核》。
第一单元：培训师基础常识一、培训师的三种角色与三种能力：1、编：研发能力2、导：演讲能力3、演：训练能力二、三种培训师：1、深入深出2、浅入浅出3、深入浅出三、三种学员：1、先知先觉2、后知后觉3、不知不觉第二单元：课程开发与PPT制作一、课程设计流程：1、课题定位2、课程价值点体现企业培训者发展同盟+Jt0G3、课程结构与内在逻辑4、课程课件呈现二、整理思路——收集素材1、公司内部的有关资料2、书籍，讲义，课本3、报纸，杂志，论文，诗集，语录4、录音，录像，电影5、你自己的经验和知识三、整理思路—按需求排序1、学员中对他人最有影响力者的需求2、考虑大多数学员的共同需求3、学员工作中关键的问题与需求4、学员的个人需求四、整理思路——益处陈述1、你演讲的观点如何满足学员的需求2、要将你的观点……
企业管理，归根到底是“责任管理”。责任动力学将空洞、笼统、说教式的感性责任，转化为可量化、可衡量、可执行的理性责任。 责任动力学认为，工作和生活中的所有事情都可以分为四种类型：必须做的事情、应该做的事情、努力做的事情和选择做的事情，这就是理性责任的4R。 混淆四种责任，势必会造成角色认识不清晰、岗位职责不明确、管理制度难落地、企业文化不认同等管理弊端。 责任动力学是21世纪最强大的管理理论和实践工具，已成功地为上千家企业提供过落地服务，得到了客户的一致好评。 2016年，责任动力学已成为部分高校的选修课程。
绩效管理是落实企业战略的重要手段，一个企业的绩效管理水平越高，越能实现组织的战略目标。通过本课程，让参训学员掌握绩效管理实战方法，让您公司的业绩轻松获得倍增，让企业的成功成为必然。
课程大纲针对行业通用培训对象总经理，HR总监，HR经理，绩效薪酬主管，各职能部门负责人课程收益——通过本次实战训练，您将达成如下目标，实现绩效管理对业务部门的实时支持、获得高层及业务部门的认可及配合，让绩效考核确保部门业绩达成！A、发现团队成长基因，破译团队绩效倍增密码，破解部门绩效考核难以实施的死穴；B、掌握绩效考核指标提取方法，20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标！C、掌握目标分解与对接技术，现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接！D、掌握绩效考核指标量化设计技术，现场设计出岗位绩效量化考核方案，并确保方案能落地实施，彻底改变绩效考核的定性考核的弊端！E、现场制定出全部岗位的考核方案及公司绩效管理体系课程背景：在国际国内经济放缓的大环境下，行业竞争加剧，中国各产业由粗放……
解决企业绩效考核盲目跟风造成的水土不服问题；解决企业考核过于复杂而缺乏可操作性的问题；解决企业考核结果应用性差的问题；提供：符合中国企业实际现状的简约、实用的绩效考核方法、工具；
1.人力资源战略与组织变革企业人力资源战略管理案例企业胜任素质模型案例战略性人力资源管理企业组织发展案例企业职位发展案例胜任素质模型组织变革职位分析核心思想：通过企业案例，系统地阐述了从战略思想形成到战略计划制定，再到战略执行体系建立的全过程。深刻的剖析了〃战略、组织、人〃之间的关系。向学员详细讲授组织设计的技巧，指导企业构建完整的战略制定与组织设计。让学员不仅懂专业、懂管理，更能实战；能够准确制定企业战略和组织设计，更能有的执行企业战略！2.每个HR的使命：人力资源规划与职业生涯规划企业人力资源规划案例人力资源规划管理企业职业生涯规划与管理案例职业生涯规划与管理核心思想：做好人力资源管理工作的前提是要掌握如何规划，通过案例让学员成为人力资源管理的思想家和执行者；并从企业发展和员工发展之间的……
模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境问题：HR为什么没有成为总经理的左膀右臂，反而被边缘化一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择1、我们企业需要绩效管理吗？存在哪些问题需要解决？2、企业推行绩效管理存在的问题3、绩效管理认识上的六个误区二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境2、企业绩效管理实施的根本障碍：职能部门负责人的支持度3、如何聚焦行为改变：绩效改进根本途径4、绩效管理实施的四项基本原则5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境6、绩效管理方案落地保障：搭建“王”状架构模块二、如何界定对象和考评范围一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书案例分析：形同虚设的岗位说明书漫天飞舞1、岗位说明书正本清源：岗位说明书……
数据统计显示，在中国大陆地区，88.8%的企业实施了培训效果一级（反应）评估，68.2%的企业实施了二级评估（学习），只有32.3%的企业做三级评估（行为改变），11.5%的企业开展了四级评估（业务）。培训效果评估不足的主要原因是：培训评估投入不足；培训评估不够全面；培训评估方法单一；培训评估缺乏系统管理。最重要的原因就是缺乏掌握培训效果评估方法论的专业人士，这是目前困扰企业的瓶颈，也是本门课程的价值所在。 为了更好的进行企业培训效果评估，取得培训主管领导、培训学员等相关人员的满意，体现培训工作的价值，通过本课程的学习，学员将掌握如何进行高效的培训效果评估，以达到预期的培训目标。
一、招聘当前存在的问题与的现状1.面霸忽悠2.三月危机3.水土不服4.有心无力二、如何确定招聘的需求1.如何从企业文化选人？2.如何以岗位胜任素质选人3如何以领导风格选人4.确定招聘需求四要素----数量、质量、时间、成本三、如何慧眼言识人——成功招聘四步曲案例：为什么貌似公平的面试选不出合适的人才？1.第一阶段：收集的技巧案例：90后的各种简历面面观2.第二阶段：筛选的技巧案例：这份简历有什么问题工具：如何在30秒内看清一份简历？3.第三阶段：过滤阶段----如何知人也知面？案例：富士康的13跳与丰田人才招聘启示工具：人才测评的方法和技术4.第四阶段：聚焦阶段-----如何知人知面也知心？工具：人员选拨方法面面观1.实战咨询案例分享：如何用无领导小组讨论面试一位工会主席？2.实战咨询案例分……
单元一：我们为什么工作？1.薪酬的本质是什么？2.薪酬激励的价值与功能3.薪酬管理的作用单元二：如何让薪酬激励激发斗志？案例讨论：猎人的激励启示1.如何通过薪酬激励让员工更加努力地工作？2.如何通过薪酬激励让员工达到企业期望值？3.如何通过薪酬激励使人才与企业同舟共济？单元三：如何设计薪酬体系案例：阿里的薪酬激励1.企业现存的薪酬管理五大难题2.解决之道----构建薪酬激励价值链3.薪酬体系的演变与特征4.全面薪酬体系设计思路5.简析薪酬设计的基本模式——四种典型的薪酬模式6.薪酬制度设计案例：英国制度改良启示7.薪酬体系设计七大步骤经典咨询案例：如何设计一套高效的薪酬体系？单元四：如何让薪酬管理助推企业成就大业？1.薪酬战略与企业经营哲学案例：某企业工资条解读2.薪酬战略与企业战略——企业……
一、什么是绩效管理体系？1.什么是绩效管理？案例：猎犬的激励2.绩效管理的十大问题解析3.绩效管理与企业价值链的关系4.绩效管理在经营系统中的价值与作用二、做对的事和把事做对——从战略看绩效1.绩效管理体系的战略定位2.绩效管理的组织循环与四个阶段3.战略导向的绩效管理系统两大核心构成工具：平衡计分卡案例:某中国500强集团经营绩效管理体系建立三、抓住关键的20%——KPI的作用1.战略导向的KPI和一般绩效考核体系的区别？2.如何建立KPI指标体系——首先要“七问”工具：KPI指标体系的设计模型3.建立KPI指标体系的三种方法实战案例：某公司依部门职责制定KPI示例某公司依职类职种制定KPI示例某公司依据平衡计分卡制定KPI示例4.选择KPI的三种方法——让KPI更简扼有效5、如何定义KP……
企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，一个公司最大的成本就是不合格的员工，如何把“人”变成“人才”，如何让员工从不合格走向合格，甚至走向优秀和卓越，这时就需要不断对员工进行培训，如何提高日常培训效果呢？ 本课程专门针对所有管理者及培训从业者， 提升学员的培训和指导能力。
人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系……
企业＝“人”+“止”，可以看出人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中存在。 总裁是企业的核心脊梁。选、育、用、留人才是企业人才队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。 系统掌握选、育、用、留人才的技巧，为企业发展选、育、用、留人才是总裁最必须具备的重要素质！
激励，是经理人提高团队斗志、高效开展工作最有效手段！在当今高度发达的信息社会中，员工可以通过各种渠道获得他们所需要的信息，他们对以往接受命令的工作方式逐渐感到反感、工作热情减退、士气低落、兴趣趋于平淡，单单用金钱已不能激发他们持续的激情，也不能使他们满足！只有实施科学的人本管理，才能够更好地调动员工的主观能动性！ 学习本课程，将使经理人对激励、对人本管理，有全新的认识，对部属的心理需求有更加深入的了解，同时使经理人掌握运用相关因素激励部属的有效实用方法，全面提高团队的凝聚力与战斗力！ 学习本课程，以经典实用性激励理论和先进人本管理理念武装头脑，以极具实用性的激励技巧为工具，针对员工的人性实际问题，实施有效的员工激励和人本管理，激发员工的工作热情和内在潜力，成为员工心目中的最受尊敬的、最富……
二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！ 我们都说，绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候，总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各企业面前的一个大问题！
二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！ 我们都说，绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候，总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各企业面前的一个大问题！
企业＝“人”+“止”，可以看出人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中存在。 企业的兴衰，关键在人；企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。 招聘与甄选作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与甄选技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是企业高层、HR经理或招聘专员、各部门经理必备的基本素质。
