一、搭班子、带队伍l凝聚人才、创造业绩管理经典:核心员工生命周期管理案例:人才管理与公司业绩的直接关系二、核心人才的甄别与配置l让合适的人在合适的岗位案例:外部人才甄选方案案例:外部人才引进中的核心问题与解决措施案例:内部人才的选拔方案案例:内部人才选拔中的核心问题与解决措施三、核心人才的加速培养l在实践中锻造卓越人才案例:国际优秀企业人才快速培养的7-2-1法则案例:如何让“以赛代练”真正落到实处案例:四类人才的加速培养解决方案案例:核心人才的梯队建设四、核心人才的动力激发l核心人才的激励方案案例:绩效管理的核心问题与解决方案案例:营销与服务薪酬激励体系的常见问题与解决方案案例:如何有效降低核心人才的“流失率”案例:如何最大限度的激励核心管理与专业人才
人才成长速度的缓慢,已经成为阻碍中国企业持续发展的最大顽疾。组织变革与人才管理专家吴建国老师,以标杆企业成功的操作实践为案例,系统传授人才队伍加速成长的理念框架、运作流程、具体方法和工具,让企业发展后继有人
一、企业战略与人力资本增值(1小时)l中国企业人力资源管理与世界级的主要差距案例:破解中国企业的人才困局l人力资本的战略价值体现案例:HR管理水平提升与企业盈利水平提升的直接关系演练:A企业核心人才流失的直接和间接损失分析管理经典:企业员工生命周期管理二、基于战略的企业人力资源规划(1小时)l企业人力资源规划的内容和步骤案例:B企业人力需求规划全真案例分析三、构建业务导向的人力资源部门(1.5小时)l人力资源部门发展的五个基本阶段l业务导向的HR组织体系设计原理l有效提升人力资源专业人员的能力四、人力资源体系建设方案(选拔——培养——激励——退出,7小时)l人才选拔体系的建设(2小时)案例:外部人才甄选方案案例:外部人才引进中的核心问题与解决措施案例:内部人才的选拔方案案例:内部人才选拔中的……
企业战略与人力资源管理n战略与业务需求导向的人力资源管理管理经典:企业管理体系的“三软四硬”?n战略与业务需求导向的SOA模型n传统的战略导向HRM体系架构n华为HRM系统的功能模型n韬睿的HRM“动-能”模型n A集团公司战略与业务需求导向的任职资格体系n基业长青HRM咨询的系统模型n基业长青人才体系建设的系统模型人力资源规划的基本构成n人力资源规划支撑战略的基本逻辑n人力资源规划的基本步骤n人力资源规划的方法论n人力资源规划——现状与问题分析方法论范例:L公司人力资源现状盘点问题一、公司人均产值出现下降趋势问题二:公司管理人员比例较高问题三、公司专业类高级人才缺乏问题四、如何将高学历转化为高价值创造问题五、公司人员胜任力提升是关键n公司人力资源管理体系中存在的主要问题n公司人力资源管理状……
以华为国际化过程中的HR管理体系的运作实践为主脉络,重点阐述HR组织体系、人才开发体系及HR管理体系的其他重要方面。 海尔的国际化已经证明是不成功的,联想、TCL的国际化目前也遇到重大困难,存在重大风险。 美的、TCL、宇通、中通服等众多公司高层一致认为,经过十多年的实践检验,目前只有华为的模式是相对成熟、成功的,对国内其他企业国际化具有一定的标杆借鉴作用;
在中国企业进入大变革期的时代背景之下,以国内外优秀企业的成功实践为案例,阐述市场导向的人力资本机制,帮助企业实现战略与业务驱动下的人力资源管理转型。
透彻掌握三大财务报表,读懂财务报告 非财务人员与财务部门在统一的平台上达成有效沟通 建立起清晰的成本控制意识 强化现金流意识,提高资金运作效率 学会使用预算等财务管理工具加强内部管理 运用财务思维解读企业运作,并寻求提升经营绩效的方法 学会通过财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况,了解资金流动、使用情况,及时发现存在的问题; 学会从财务的角度来看问题,能有效的保障企业整体的生产、经营活动正常高效率的运作。
1.成本费用效应及成本费用要素的构成;2.酒店成本费用核算规程;3.成本费用失控的环节及控制的要点;4.成本费用控制的误区5.成本费用的控制依据;6.成本和费用控制的对策;7.成本和费用控制体系的建立;8.本量利模型的建立9.节能降耗措施和方案
1.大学生的自我管理2.大学生的自我规划3.如何进行职业生涯规划
中小企业法律风险防范策略 一个小故事引发的思考 魏文王问之扁鹊:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,镵血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯。” 防范胜于救灾,养生才能长寿!
管理人员是一个企业的骨干,支撑整个企业的发展。管理人员需要掌握的管理技能中,最重要最复杂的管理技能是对人的管理技能。每个经理人都必须经过系统的人力资源管理专业训练,从而更好配置人力资源、调动下属工作热情、开发下属潜能、培育拥有高效执行力和创造力的完美团队。本课程系统梳理管理人员需要掌握的各项人力资源管理技能,从分析战略人力资源管理入题,层层细化讲解到具体的人力资源规划、招聘甄选、员工激励培养的理念及工具应用。案例翔实丰富,工具简单易用,通过学习本课程可以厘清管理人员认识误区,提升管理人员运用人力资源工具方法管理团队的实际操作能力。
“互联网+”的兴起,对人才的流动起到推波助澜的作用,也使传统的用人观正在从“为我所有、为我所用”逐渐转化为“不求所有,但求所用”。这种变化,更加凸显出企业人力资源规划的重要性,也使企业人力资源调配及招聘难度增加。但无论如何变,组织和人才管理“挖掘每个人的聪明才智和潜能,优化配置人力资源”的基本目标不会变。本课程根据课程开发团队十余年的人力资源规划、调配和招聘经验,通过大量的实操案例,给企业人才规划、引进及合理配置(使用)提供系统的解决方案和实用的操作工具。
第一部分重新认识三个问题第一讲我们需要学习人力资源管理吗1.人力资源管理与开发的内涵2.认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3.把握现代人力资源管理的发展动态第二讲什么叫做战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理的本质2.战略性人力资源管理的四大核心3.洞悉现代人力资源管理与传统人事管理的区别第三讲如何塑造真正的企业核心竞争力1、解析企业滑铁卢的真正原因2、从麦当劳如何赚钱想到的3、塑造企业核心竞争力的六种方法第二部分战略性人力资源管理在人力资源开发与管理中的运用第四讲员工招聘面试中如何运用战略性人力资源管理的思想1.招聘如何为公司带来竞争优势2.企业招聘中的种种误区3.面试选才方式的反思案例分享:你该录用谁第五讲员工培训中如何运用战略性人力资源管理的思想1.我们需要培训吗2.我们需要培训……
第一讲:运用平衡计分卡工具分解公司层面绩效指标概念介绍战略地图构建及平衡计分卡操作方法公司层面关键绩效指标KPI的形成第二讲:部门层面关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成步骤提取部门关键绩效指标的方法绩效指标的测试和修正第三讲:个人绩效指标的形成个人绩效管理设计思路:高级管理层面个人绩效管理设计思路:部门经理层面个人绩效管理设计思路:普通员工层面第四讲:指标值的设定(考核标准)何为指标值(考核标准)?指标值的设定原则指标值的信息来源指标值的衡量方法第五讲:绩效考核的实战技巧国内知名上市公司绩效制度详细分享讲解学员互动与疑问解答
随着社会的发展人力资源的重要性已经溢于言表,企业迫切的希望通过人力资源整合自己的团队,提高效益。“薪酬设计” 与“绩效考核”但是在推广、执行的过程中,为什么总是得不到员工的认可和支持?为什么人力资源部在企业中成为最不受欢迎的部门?为什么人力资源工作在企业具体执行中又难以执行?如何突破“薪酬设计” 与“绩效考核”的瓶颈呢? 传统意义上的考核给团队留下最深的印象就是罚款!绩效考核的灵魂是什么?其实绩效考核就是帮助员工成长,充分调动员工积极性,提高企业效益!刘云老师曾经说:改革开放总设计师邓小平其实就是做绩效考核的。你想让你的企业的人力资源取得成为“邓小平、商鞅”式效果吗?那就让我们一起聆听刘云老师的《薪酬设计于绩效考核》。
第一单元:培训师基础常识一、培训师的三种角色与三种能力:1、编:研发能力2、导:演讲能力3、演:训练能力二、三种培训师:1、深入深出2、浅入浅出3、深入浅出三、三种学员:1、先知先觉2、后知后觉3、不知不觉第二单元:课程开发与PPT制作一、课程设计流程:1、课题定位2、课程价值点体现企业培训者发展同盟+Jt0G3、课程结构与内在逻辑4、课程课件呈现二、整理思路——收集素材1、公司内部的有关资料2、书籍,讲义,课本3、报纸,杂志,论文,诗集,语录4、录音,录像,电影5、你自己的经验和知识三、整理思路—按需求排序1、学员中对他人最有影响力者的需求2、考虑大多数学员的共同需求3、学员工作中关键的问题与需求4、学员的个人需求四、整理思路——益处陈述1、你演讲的观点如何满足学员的需求2、要将你的观点……
课程大纲针对行业通用培训对象总经理,HR总监,HR经理,绩效薪酬主管,各职能部门负责人课程收益——通过本次实战训练,您将达成如下目标,实现绩效管理对业务部门的实时支持、获得高层及业务部门的认可及配合,让绩效考核确保部门业绩达成!A、发现团队成长基因,破译团队绩效倍增密码,破解部门绩效考核难以实施的死穴;B、掌握绩效考核指标提取方法,20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标!C、掌握目标分解与对接技术,现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接!D、掌握绩效考核指标量化设计技术,现场设计出岗位绩效量化考核方案,并确保方案能落地实施,彻底改变绩效考核的定性考核的弊端!E、现场制定出全部岗位的考核方案及公司绩效管理体系课程背景:在国际国内经济放缓的大环境下,行业竞争加剧,中国各产业由粗放……
解决企业绩效考核盲目跟风造成的水土不服问题;解决企业考核过于复杂而缺乏可操作性的问题;解决企业考核结果应用性差的问题;提供:符合中国企业实际现状的简约、实用的绩效考核方法、工具;
模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境问题:HR为什么没有成为总经理的左膀右臂,反而被边缘化一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择1、我们企业需要绩效管理吗?存在哪些问题需要解决?2、企业推行绩效管理存在的问题3、绩效管理认识上的六个误区二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境2、企业绩效管理实施的根本障碍:职能部门负责人的支持度3、如何聚焦行为改变:绩效改进根本途径4、绩效管理实施的四项基本原则5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境6、绩效管理方案落地保障:搭建“王”状架构模块二、如何界定对象和考评范围一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书案例分析:形同虚设的岗位说明书漫天飞舞1、岗位说明书正本清源:岗位说明书……
数据统计显示,在中国大陆地区,88.8%的企业实施了培训效果一级(反应)评估,68.2%的企业实施了二级评估(学习),只有32.3%的企业做三级评估(行为改变),11.5%的企业开展了四级评估(业务)。培训效果评估不足的主要原因是:培训评估投入不足;培训评估不够全面;培训评估方法单一;培训评估缺乏系统管理。最重要的原因就是缺乏掌握培训效果评估方法论的专业人士,这是目前困扰企业的瓶颈,也是本门课程的价值所在。 为了更好的进行企业培训效果评估,取得培训主管领导、培训学员等相关人员的满意,体现培训工作的价值,通过本课程的学习,学员将掌握如何进行高效的培训效果评估,以达到预期的培训目标。
一、招聘当前存在的问题与的现状1.面霸忽悠2.三月危机3.水土不服4.有心无力二、如何确定招聘的需求1.如何从企业文化选人?2.如何以岗位胜任素质选人3如何以领导风格选人4.确定招聘需求四要素----数量、质量、时间、成本三、如何慧眼言识人——成功招聘四步曲案例:为什么貌似公平的面试选不出合适的人才?1.第一阶段:收集的技巧案例:90后的各种简历面面观2.第二阶段:筛选的技巧案例:这份简历有什么问题工具:如何在30秒内看清一份简历?3.第三阶段:过滤阶段----如何知人也知面?案例:富士康的13跳与丰田人才招聘启示工具:人才测评的方法和技术4.第四阶段:聚焦阶段-----如何知人知面也知心?工具:人员选拨方法面面观1.实战咨询案例分享:如何用无领导小组讨论面试一位工会主席?2.实战咨询案例分……
单元一:我们为什么工作?1.薪酬的本质是什么?2.薪酬激励的价值与功能3.薪酬管理的作用单元二:如何让薪酬激励激发斗志?案例讨论:猎人的激励启示1.如何通过薪酬激励让员工更加努力地工作?2.如何通过薪酬激励让员工达到企业期望值?3.如何通过薪酬激励使人才与企业同舟共济?单元三:如何设计薪酬体系案例:阿里的薪酬激励1.企业现存的薪酬管理五大难题2.解决之道----构建薪酬激励价值链3.薪酬体系的演变与特征4.全面薪酬体系设计思路5.简析薪酬设计的基本模式——四种典型的薪酬模式6.薪酬制度设计案例:英国制度改良启示7.薪酬体系设计七大步骤经典咨询案例:如何设计一套高效的薪酬体系?单元四:如何让薪酬管理助推企业成就大业?1.薪酬战略与企业经营哲学案例:某企业工资条解读2.薪酬战略与企业战略——企业……
一、什么是绩效管理体系?1.什么是绩效管理?案例:猎犬的激励2.绩效管理的十大问题解析3.绩效管理与企业价值链的关系4.绩效管理在经营系统中的价值与作用二、做对的事和把事做对——从战略看绩效1.绩效管理体系的战略定位2.绩效管理的组织循环与四个阶段3.战略导向的绩效管理系统两大核心构成工具:平衡计分卡案例:某中国500强集团经营绩效管理体系建立三、抓住关键的20%——KPI的作用1.战略导向的KPI和一般绩效考核体系的区别?2.如何建立KPI指标体系——首先要“七问”工具:KPI指标体系的设计模型3.建立KPI指标体系的三种方法实战案例:某公司依部门职责制定KPI示例某公司依职类职种制定KPI示例某公司依据平衡计分卡制定KPI示例4.选择KPI的三种方法——让KPI更简扼有效5、如何定义KP……
企业之间的竞争,归根结底是人才的竞争,一个公司最大的成本就是不合格的员工,如何把“人”变成“人才”,如何让员工从不合格走向合格,甚至走向优秀和卓越,这时就需要不断对员工进行培训,如何提高日常培训效果呢? 本课程专门针对所有管理者及培训从业者, 提升学员的培训和指导能力。
人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。二、激励机制:根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系……
激励,是经理人提高团队斗志、高效开展工作最有效手段!在当今高度发达的信息社会中,员工可以通过各种渠道获得他们所需要的信息,他们对以往接受命令的工作方式逐渐感到反感、工作热情减退、士气低落、兴趣趋于平淡,单单用金钱已不能激发他们持续的激情,也不能使他们满足!只有实施科学的人本管理,才能够更好地调动员工的主观能动性! 学习本课程,将使经理人对激励、对人本管理,有全新的认识,对部属的心理需求有更加深入的了解,同时使经理人掌握运用相关因素激励部属的有效实用方法,全面提高团队的凝聚力与战斗力! 学习本课程,以经典实用性激励理论和先进人本管理理念武装头脑,以极具实用性的激励技巧为工具,针对员工的人性实际问题,实施有效的员工激励和人本管理,激发员工的工作热情和内在潜力,成为员工心目中的最受尊敬的、最富……
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
企业=“人”+“止”,可以看出人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说:企业即人。没有人,任何企业都不可能在市场竞争中存在。 企业的兴衰,关键在人;企业能否发展,在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。 招聘与甄选作为企业人才队伍建设的第一关,对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此,系统掌握招聘与甄选技巧,为企业发展选拔符合需要的优秀人才是企业高层、HR经理或招聘专员、各部门经理必备的基本素质。
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效管理与绩效考核!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效管理与考核是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的KPI绩效管理体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!