现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。据统计，如果直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！直线经理应该是第一人力资源经理，因为他们担负着下属的日常管理、培育、考核、激励、保留等职责，对于如何使直线经理具备应有的心态和人力资源管理技能的，许多人仍存在以下困惑： ★如何怎样提高员工的绩效 ★如何激发员工的工作的主动性 ★面对人才流失，困惑于无法用更好的方法挽留 ★如何根据业务选择适合岗位的人才？ 本课程以问题和实操为导向，通过介绍人力资源管理理念和管理工具，促进直线经理建立新的人力资源观念，确保其学以致用，帮助企业迅速构建高绩效的团队。
在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是＂没有人＂还是＂没有合适的人＂，我们该如何具有＂慧眼＂？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。 怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。
近年来企业面临的劳动争议越来越多，这主要是由于以下原因： ◆劳动者越来越关注自身的合法权益，其维权意识已明显增强； ◆不少劳动者事前搜集了充分证据，有备而来，防不胜防； ◆企业没有全面、系统、深入地了解政策法规，没有完全掌握法律的底线，以至难以预测、判断自身行为的合法性，常常无意中侵犯了劳动者； ◆企业中高层风险意识不足、管理责任意识不足、证据保留意识不足； ◆企业中高层想当然认为“行业做法、传统做法都是这样，应该没问题”，过于相信“行业做法或传统做法”； ◆加班费、社保费等用工成本让企业无法承受，企业被迫故意违法操作； ◆企业规讲制度、劳动合同等不合法、不规范，误导中高层侵犯劳动者； ◆企业没有充分利用规讲制度、劳动合同、用工协议、流程文书表格等设计出相关有利于企业但不违法……
本规划为xxx有限公司，管理干部的基于IDP个人发展辅导的教练技术提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案xx顾问公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。 面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而，人才必须经由培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。本课程的特色在于协助主管能够有效掌握培育部属所需要具备的知识和技能，使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育，并且协助主管能够轻松而有系统地辅导员工，进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
当今时代是全球市场化激烈竞争的移动互联网时代，绩效管理成为企业必然的选择，但企业开展绩效管理出现很多不良现象，比如： ●各个部门的绩效都很好，但公司整体绩效不好！ ●横向跨部门之间的沟通协调困难重重，互不认可！ ●为了达成考核目标有的部门会不择手段，弄虚作假！ ●员工忙忙碌碌，加班加点，但公司绩效没有明显改善！ ●相互扯皮，领导说员工执行不力，员工说领导战略不合理！ …… 企业实行绩效管理往往是把双刃剑，关键取决能否抓住绩效的本质和寻找利弊的最佳平衡度，做得好会使企业绩效倍增，高速发展；做得不好会使企业衰退，甚至倒闭。比如绩效做得好的公司GE持续保持世界卓越企业，但绩效做得差的索尼，差点儿毁了它。为此，我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、……
现代企业组织是合理配置岗位生产力、顺利进行经营活动的必要手段，是维护和发展生产关系的必要工具，是实现企业使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理，企业的员工胜任模型正确，才能得到有效的评估和激励;企业内不同部门间的分工与协作才能保持企业活动的高频率的运转;企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。而胜任力模型研究是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能、社会角色、自我认知要求进行调查后并进行客观描述的过程，是将胜任力模型化、模型要素化、要素角色化、角色行为化、行为层级化。是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是企业人力资源管理体系建设的基础，是人力资源管理体系建设工程的核心。本课……
企业之树要百年常青,人才是其根本，每个企业都能意识为公司挑选合适和优秀的人才是何等重要。人员招聘可以说是人力资源管理的第一步。发布招聘信息，海量的简历筛选,初步筛选，到安排面试,谈判，复试，但精挑细选的他一定能适合你的岗位么?回答是不一定,应聘者的能力与其面试表现是一致的吗？他（她）能胜任这项工作吗？他（她）适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。
日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。 从片面单一岗位薪酬演变为全面系统的人力资源管理，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的岗位管理与薪酬激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。
盖洛普公司著名的Q12调研中显示：离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因。因而衍生出一句经典的结论：加入公司，离开经理。 如果您的团队正面临着上述现状，您必须进行慎重思考了！因为人是企业的第一大资源与成本，如何有效地选择、开发和规划人力资源，是任何企业的管理者在激烈的市场竞争的今天都必须具备的核心能力之一！所以任何管理者首先都应该是人力资源管理者！ 我们必须彻底解决“进人看公司，走人看上司”的管理困境，使得公司的人力资源管理进入一个有序而有效的顺畅状态，使公司的所有管理人员都能重视与发展人力资源，使人力资源真正成为企业成长的左右手！
盖洛普公司著名的Q12调研中显示：离职人员中有50%以上的人员离职都是因为上司的原因。因而衍生出一句经典的结论：加入公司，离开经理。 如果您的团队正面临着上述现状，您必须进行慎重思考了！因为：任何管理者首先都是人力资源管理者！人是企业的第一大成本，如何有效地选择、开发和规划人力资源，是任何企业在激烈的市场竞争的今天必备的核心能力之一！ 我们必须：彻底解决“进人看公司，走人看上司”的管理困境，使得公司人力资源管理进入一个有序而有效的顺畅状态，提升人的资源性，资本性，功能性，使公司的所有管理人员都能重视与发展人力资源，使人力资源真正成为企业成长的左右手！
企业竞争日益激烈，企业竞争的核心就是人才的竞争，很多企业在人才的招聘面试环节就处于劣势，没有经过系统训练的面试官为企业引进了大量不合格人员，造成企业直接的经济损失，那么如何提升招聘质量，如何科学的评价人才的能力和素质，成为每个企业必须解决的问题，只有提升管理者招人、识人的能力，让管理者对招聘有全流程的认识和理解，对招人、识人方法有熟练掌握，才能为企业找到合适、匹配的人才，为企业的快速发展提供人才支持。
很多企业推行绩效的困惑：“我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”，“绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。
一方面企业对员工提出工作要求，另一方面员工对企业提出薪酬要求。如何体现岗位的价值，如何体现员工的能力，让企业和员工的要求达成一致，既降低人力成本，又让员工并满意薪酬，为帮助薪酬管理者提升薪酬设计管理能力，特开发本课程。 本课程从薪酬设计的薪酬策略到岗位评估，再到员工能力评估等六个步骤，来达成薪酬设计的公平性问题，薪酬对员工的激励作用，帮助企业薪酬管理水平的全面提升，最终实现企业战略。
企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，这是每一个企业都有的共识！但是据统计，80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效，企业做绩效考核只是为了发奖金，并给员工套一个金箍咒的做法。为帮助提升绩效管理水平，特开发本课程。 本课程解决企业在绩效管理实施过程中绩效考核不能落地。从进行指标设定，绩效辅导，绩效评估，绩效面谈，绩效激励的分析讲解，帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。
人才是企业发展的关键，能否招聘到合适的人才对于企业来说是在激烈的市场竞争中立于不败之地，并且长久发展的关键。为此很多企业不惜重金，通过各种途径来招聘企业员工，但是由于招聘面试技术的原因，导致有的岗位员工招不到，有的岗位员工留不住，为解决这一问题，开发本课程。 本课程从解决招聘岗位分析和定位，招聘简历筛选，面试过程中的细节把握和技巧掌握着手，通过课堂上的讲授、讨论、体验、情景模拟和多角度练习，并通过心理测评技术讲解，全面提升你的招聘与面试的准确度，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。
在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。而部门经理对于人员管理知识和管理技巧比较缺乏，很难有效提升团队工作效率。为帮助部门经理提升人员管理能力，特开发本课程。 本课程帮助部门经理从如何招聘人，到如何用人，从如何培育人到如何激励人。在人员管理工作中和人力资源部门的分工如何等，帮助部门经理提高所领导团队的工作表现和生产力，培养卓越的职业经理人，并进而发挥公司整体人力资源价值和管理水平。
据统计，高潜人才未来成功的概率3倍于普通人才！如果你的企业员工队伍中高潜人才的占比提升10%，那么企业未来优秀员工队伍的占比将提升30%！ 目前阶段，企业在构建高潜人才团队的过程中通常存在以下三个主要问题： 1. 高潜人才如何识别？ 2. 高潜的标准是什么？ 3. 高潜人才的识别过程太复杂、周期太长、成本太高，而且识别结果还不够准确； 4. 更重要的是，人力资源自身缺少落地工具，而业务部门又不愿意介入太深，最后高潜识别常常不能有效进行。 本课程就是针对企业“高潜识别”的四个问题点进行培训，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员通过课程学习可以找到高潜人才的“DNA”，并且利用可衡量和识别的方法和工具，将具有高潜人才潜质的员工识别出来并解……
据统计，卓越人才的产出4倍于普通人才！胜任力模型就是找到卓越人才“DNA”的工具和标准。掌握了胜任力建模技术，可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才，为培养与复制高绩效人才队伍提供了巨大的帮助。 目前阶段，企业在构建和应用胜任力模型过程中通常存在以下三个主要问题： 1.如何对岗位胜任力进行建模？ 2.建模过程是否能够契合当今商业竞争环境，能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本？ 3.胜任力建模能不能有一套可行的落地工具，指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位？ 本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构……
一个企业的成功需要拥有优秀的人才，而企业获得优秀人才的重要途径首先就是要做好招聘工作。招聘是人力资源管理入口环节，只有招到合适的人，育人才会变得顺畅，用人也就得心应手，留人也就顺理成章了。 如何招聘到合格的人才？为什么很多人在面试时似乎表现优秀，加入企业后却表现平常？为什么有些人在其它企业业绩辉煌，而到自己公司成绩就差强人意？是企业文化、管理风格的问题？是应聘者本身的问题？还是我们的招聘面试流程与技巧有问题？原因可能是多方面的，但是，系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。 本课程旨在帮助企业的经理人和招聘工作者提高招聘与面试技能，通过了解职位的特点，研究人与职位相匹配的原则，通过科学的招聘流程与面试技巧提高招聘成功率，保证企业招到符合职位要求的优秀……
直线经理是企业发展的中坚力量，管理者的核心工作就是透过他人完成任务，所以，在企业中真正从事人力资源管理工作的其实正是各级经理人员。但是，很多非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理观念上的误区 首先，直线经理往往忙于专业工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与自己无关。 其次，大多数直线经理由于缺乏必要的人员甄选、人员配置、绩效管理、有效激励、员工培育等相关的人力资源管理技能，从而造成某些岗位迟迟找不到合适的人员、员工技能普遍低下、部门与员工经常完不成绩效目标、人员流失严重、团队士气不高等各种各样的问题。 每当自己的部门出现上述问题时，很多直线经理会把责任推到人力资源部门身上，认识不到正是由于自己的人力资源管理的意识与技能不足而造成的结果。所以，掌握必要的人力……
企业内训师在培训过程中常常会遇到：觉得自己讲的是技术类课程就注定无法出彩、在为找不到合适的教学方法而苦恼、因缺乏精道的培训素材感到纠结、还不知如何设计课程的开场与结尾、PPT要么太花哨要么太死板、不了解或不熟悉课件设计的关键要素及标准流程等问题，从而导致培训效果大大打折，或无法得到公司认可，因此，TTT中级—豹班应运而生，课程三段论设计，8种教学方法，6种开场方法，教会企业内训师掌握课程设计，让培训更加出彩，打磨出一门好课。
绩效管理是企业管理中的重要手段，但是在中国的许多企业中，绩效管理往往成了“绩效考核”；在这种思想的指导下，绩效管理被误解为是“考核”+“奖惩”。绩效考核于是在中国走入一种误区——绩效仅仅只是老板管制员工的手段，大多数员工对绩效管理持有着抵触情绪。 其实，绩效管理是企业有效引导员工向积极的方向发展的有效手段，其最重要的目的是向员工指明：其工作努力的方向，以及这种努力会得到企业的认可，并最终实现企业和员工共同的目标！ 绩效管理应该是在前方指引大家前行的“灯塔”，而不是在后面紧追不舍逼迫大家的”豺狼“！ 企业的发展有两种力量起作用，一种被称为“牵引力”，一种被称为：“推动力”。绩效管理应该属于在前方的牵引力！绩效的目的是有效的激励员工朝着既定的方向努力，并清晰的指出：在努力的过程中我们应该做……
在企业内部，很多能者属于理论家、实干派往往都羞于表达或者有知识但苦于无法将其转述；内训师不懂如何呈现课程，往往以传统“教课”的形式培训，挫伤学员学习的积极性，让培训流于形式，在课程上犯了培训的禁忌而不自知，不懂培训课程的标准操作流程，台风展示毛病百出。以往的TTT培训又都泛泛而谈，不够具体，操作性不强，因而，我们推出“TTT初级-猫班”，从实战的角度教会企业内训师如何更好地在课堂上演绎，并精彩传达转述。
目前，由于有关法律法规日趋严格，促进良好职业健康安全实践的经济政策和其他措施也日益强化，相关方越来越关注职业健康安全问题，因此，各类组织越来越重视依照其职业健康安全方针和目标控制职业健康安全风险，以实现并证实其良好职业健康安全绩效。 虽然许多组织为评价其职业健康安全绩效而推行职业健康安全“评审”或“审核”，但仅靠“评审”或“审核”本身可能仍不足以为组织提供保证，使组织确信其职业健康安全绩效不但现在而且将来都能一直持续满足法律法规和方针的要求。若要使得“评审”或“审核”行之有效，组织就必需将其纳入整合于组织中的结构化管理体系内实施。 本标准旨在为组织规定有效的职业健康安全管理体系所应具备的要素。这些要素可与其他管理要求相结合，并帮助组织实现其职业健康安全目标和经济目标。与其他标准一样，本标……
企业产品研发能力的竞争，实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑，对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升，起着非常大的作用。 企业绩效管理常见的问题有哪些？研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识？绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合？如何建立高效的研发人员绩效管理流程？研发绩效管理前需要哪些准备？如何确定研发的绩效目标？如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励？如何进行研发人员的绩效考核？如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效？如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励？ 上述种种问题，集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题，这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。
随着中国改革开放40多年的快速发展，在告别了父母辈“铁饭碗”时代后， 我们进入职业选择多元化时代。我们想要的好职业是什么？如何才算是有一份好工作？有人会说，高薪就是好工作，然而正如“谋生远没有生活那么重要”，金钱也不是衡量一份工作好坏的最重要标准，更不是唯一的标准。那么职场上的我们，对自己的职业规划有什么困惑呢？ 1.让人眼花缭乱的职业已经淹没了你，如何选择一个适合自己的职业？ 2.即使你现在的职位很抢手，为什么还对于现在的职业倦怠或不满，还再期待更好的职业？ 3.你很喜欢现在的职业，为什么内心却渴望新的挑战？ 4.渴望成为一个成功的职业人士，却不知道如何做自己的职业生涯规划？ 问题的答案都在这里！ 豆旗大师经过多年企业激励培训，深入一线管理调研，通过自己职业经历，并结合古今中外……
联想集团董事长柳传志说“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”，企业要想在竞争激烈的环境中做大做强，除了正确的战略选择之外，最核心的因素就是人才，而人力资源管理水平的高低直接决定了人才的素质与竞争力！ 但是，我们往往看到很多企业尽管拥有先进的管理理念和一流的人才，但却没有产生一流的竞争力；企业采用了时下最先进的人力资源管理模式，但却没有产生先进的绩效，有的甚至在走下坡路，这到底是为什么？？其实，原因很简单，就是人力资源管理的基本职能没有得到有效发挥，企业的组织与人才之间没有产生有效的协同，人才的素质及其结构与企业不断增长和变化的需求存在脱节，人力资源管理无法从系统上支持企业的战略实现。因此，如何充分发挥人力资源管理各模块的职能，夯实企业管理的基础，提升管理的系统绩效，……
传统的人力资源管理理论认为人力资源管理发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理三个阶段，三者在管理理念、管理地位和管理目标方面存在较大的差异。但随着互联网、AI技术的发呢，企业的竞争越来越呈现跨界、合作、共享的趋势，传统的以职能为主的人力资源管理理论在面对管理环境和管理对象的多样化时，往往人不从心，势必影响人力资源管理的效能。 IBM在汲取人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的人力资源管理四角色模型（战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾）的基础上，在实践中创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、 HRSSC（共享服务中心），从流程的角度对原人力资源管理的职能进行了平台化的改革，让人力资源管理的各领域工作进行重组……
企业管理的根本问题本质上都是人的问题，不懂人力资源管理将寸步难行！“管理难，管人更难，管好人力资源难上加难”——这是许多企业老板和经理人的共同心声。90年代的企业管理靠权威+制度很有效，00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用，但到了10年代以后，随着员工队伍的年轻化、互联网浪潮的冲击，我们很多管理者突然发现以前的很多管理手段突然失效了： 组织越来越庞大，但反应却越来越慢，管理者与员工就象隔了一堵墙； 人才要求越来越高，但“素质”似乎越来越低，管理者与员工就象两个世界的人； 制度、流程、规范越来越多，但执行却越来越难，到底是制度错了还是人错了？ 培训投入越来越多，但效果却越来越差，是需求不对、方法不对还是人不对？ 考核越来越系统，但绩效却纹丝不动貌似还多了一桩事，是目标错了、……
在人力资源管理的所有职能模块中，大概员工满意度最低的就是薪酬了。究其原因，一方面是员工不了解企业的薪酬体系，仅仅根据自身感觉进行主观评价，难免会觉得不公平；另一方面也是最主要的原因，就是企业的薪酬体系不合理、不科学，没有体现公平性与竞争性，难以有效的激励员工。在实际管理中，老板和经理人常常存在以下种种困惑： 如何制定薪酬政策？如何选择薪酬策略与薪酬模式？确保企业能吸引优秀的人才？ 如何让公司的薪酬体系具备公平性、竞争性与激励性？确保能充分调动员工的积极性？ 如何进行岗位价值评估？确保不同职系不同岗位之间薪酬的做到内外部都相对公平和均衡？ 如何提升薪酬的投入产出比？在兼顾成本的同时让薪酬发挥更大的激励性？ 如何设计福利、奖金、津贴？如何设计长期激励？高管的薪酬该如何设计？ 如何进行……
