以华为国际化过程中的HR管理体系的运作实践为主脉络，重点阐述HR组织体系、人才开发体系及HR管理体系的其他重要方面。 海尔的国际化已经证明是不成功的，联想、TCL的国际化目前也遇到重大困难，存在重大风险。 美的、TCL、宇通、中通服等众多公司高层一致认为，经过十多年的实践检验，目前只有华为的模式是相对成熟、成功的，对国内其他企业国际化具有一定的标杆借鉴作用；
在中国企业进入大变革期的时代背景之下，以国内外优秀企业的成功实践为案例，阐述市场导向的人力资本机制，帮助企业实现战略与业务驱动下的人力资源管理转型。
在企业管理实践中， 几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意，他们往往事与愿违，甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应，非但没有提升业绩，反而还导致业绩下滑，并造成人心不稳，内部相互抱怨，相互冲突，矛盾激化，员工更加不积极的工作，并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到，绩效管理体系是越推越累，越推越复杂，耗费了大量的精力和时间不说，还没有收到预期的效果。为什么会这样呢？问题到底在哪？绩效管理到底如何才有效？这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和 HR们。 本课程的开发设计旨在以解决这些实际的问题为出发点， 从系统角度回答了这些绩效管理中常见的困惑，帮助企业构建卓越绩效管理体系，以助企业成功。
透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告 非财务人员与财务部门在统一的平台上达成有效沟通 建立起清晰的成本控制意识 强化现金流意识，提高资金运作效率 学会使用预算等财务管理工具加强内部管理 运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法 学会通过财务报告分析、评价企业经营水平和财务状况，了解资金流动、使用情况，及时发现存在的问题； 学会从财务的角度来看问题，能有效的保障企业整体的生产、经营活动正常高效率的运作。
1.成本费用效应及成本费用要素的构成；2.酒店成本费用核算规程；3.成本费用失控的环节及控制的要点；4.成本费用控制的误区5.成本费用的控制依据；6.成本和费用控制的对策；7.成本和费用控制体系的建立；8.本量利模型的建立9.节能降耗措施和方案
1.大学生的自我管理2.大学生的自我规划3.如何进行职业生涯规划
目前很多公司内部存在目标落实不到位、管理流程执行不力、管理人员普遍缺乏管理技能及管理常识；管理功能欠佳，管理者不具备教练能力，不能宣贯标准，纠正偏差，没做到让下属依据管理标准养成有序的工作习惯；公司缺少完整的培训体系、参加外部培训很少、员工整体渴望学习，但学习机会少；企业文化落地缺失方法与工具，突出表现在《员工行为规范》认知与公司文化活动组织上。 基于企业组织成长、人员增加，管理活动日显重要，企业对员工素质、操作技能的要求不断提高，为更好的传授知识与技能，宣贯企业制度，传承企业文化，建立一支企业内部培训师队伍已成为必须。
2015年1月12日，中国能建集团安徽电力建设第二工程公司邀请我院院长、著名劳资问题解决专家梁伟权老师为其劳动用工管理培训班担任授课讲师，此次课程主题为《劳务关系风险规避和争议处理》，梁老师在课前与企业方的充分沟通下，确定了课程的侧重内容：在人力资源管理在企业管理的作用和意义、新形势下如何使用劳务派遣员工及劳务派遣用工风险的防控及措施。梁伟权老师曾在政府机关担任处级干部，同时也是电力行业背景出身，因此对于本次课程的设计到现场讲授都游刃有余，本次培训班主要授课对象主要是安徽电建二公司的中高层领导，据悉，该公司刘总经理及朱副总经理也亲自莅临现场参与，此次课程受到了高层的认可，参训学员更是给予高度评价。培训班圆满成功！客户小链接：中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司（以下简称“公司”）成立……
一、上市企业与非上市企业在人力资源管理方面的差异1.在管理制度的规范化程度上2.在人力资源管理的执行方面3.在企业管理架构的合理化程度4.在人力资源部的工作量上二、拟上市的企业中在人力资源管理工作中的准备1.拟上市期间人力资源战略管理2.建立健全的人力资源管理制度：标准化、规范化3.以绩效考核为导向的薪酬体系：合法化、人性化4.优化组织框架，明确岗位职责：完善化、精准化5.上市公司组织设计的主要内容1)母子公司管理的不同模式和类型对上市公司股权价值的影响2)上市公司总部职能设计3)要求：“五独立”：上市公司的独立性问题及规范三、上市公司对薪资管理的要求1.上市公司年度薪酬调整流程2.上市公司薪酬管理的分工与职责3.上市公司高管薪酬设计要点【案例分享】：某知名上市公司高管薪酬，某上市公司薪酬管……
第一部分：采购人员必备知识一、战略采购的基本概念及实施方法1.建立采购类别2.建立供应商名单3.制定采购策略4.选择实施路径5.选择供应商6.与供应商进行运营整合7.不断进行供应市场基准比较二、采购合同成立的基本知识1.合同成立必备环节：要约与承诺的法律特征2.要约与要约邀请的区别3.要约与承诺在什么情况下可以撤销？第二部分：采购合同的核心问题三、采购合同的重点分析及法务风险规避1.合同的效力：公章、形式、涂改的认定2.无效合同的情形3.“回扣”条款的认定与处理4.合同的风险承担与利益承受5.采购合同的签订流程6.采购合同的签订时机7.产品销售合同中质量标准应如何确定?8.主要国际贸易术语——风险与所有权转移四、格式合同的法律责任1.格式合同的特征：Ø重复使用Ø预先拟定Ø内容未与对方协商2.……
一、新税法工资允许扣除的4项费用1.基本减除费用Ø10月1日后缴纳个税先扣除多少？2.专项附加扣除费用Ø6大项是什么？Ø专项扣除费用是直接减免还是套入公式计算？3.专项扣除4.其他扣除费用二、社保改嫁税务后，规范化缴纳该注意什么？1.按最低基数缴纳社会保险还能维持多久？2.如何准确核算员工社保缴纳基数？3.哪些项目属于“税前扣除”与“”不列入社保缴费基数”的交集项？三、新税法下，企业薪酬结构都要大地震？1.内部自我诊断：是否需要调整薪酬架构？2.如何启动薪酬结构化的重整Ø企业以税改为由重整薪酬体系，迟迟未发放工资合法吗？Ø薪酬体系的建立或重整的前置程序是什么？3.如何快速准确完成与政策相适的薪酬改制工作？Ø自我梳理与总结Ø适当借助专业团队推动Ø政策相适性的检验法则与动态关注4.梁老师带你解读……
中小企业法律风险防范策略 一个小故事引发的思考 魏文王问之扁鹊：‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰：‘长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。’魏文侯曰：‘可得闻邪?’扁鹊曰：‘长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。” 防范胜于救灾，养生才能长寿!
管理人员是一个企业的骨干，支撑整个企业的发展。管理人员需要掌握的管理技能中，最重要最复杂的管理技能是对人的管理技能。每个经理人都必须经过系统的人力资源管理专业训练，从而更好配置人力资源、调动下属工作热情、开发下属潜能、培育拥有高效执行力和创造力的完美团队。本课程系统梳理管理人员需要掌握的各项人力资源管理技能，从分析战略人力资源管理入题，层层细化讲解到具体的人力资源规划、招聘甄选、员工激励培养的理念及工具应用。案例翔实丰富，工具简单易用，通过学习本课程可以厘清管理人员认识误区，提升管理人员运用人力资源工具方法管理团队的实际操作能力。
“互联网+”的兴起，对人才的流动起到推波助澜的作用，也使传统的用人观正在从“为我所有、为我所用”逐渐转化为“不求所有，但求所用”。这种变化，更加凸显出企业人力资源规划的重要性，也使企业人力资源调配及招聘难度增加。但无论如何变，组织和人才管理“挖掘每个人的聪明才智和潜能，优化配置人力资源”的基本目标不会变。本课程根据课程开发团队十余年的人力资源规划、调配和招聘经验，通过大量的实操案例，给企业人才规划、引进及合理配置（使用）提供系统的解决方案和实用的操作工具。
部门人越来越多，但降低效率 (1+1＜2)； 不小心聘用了不合适的人 (请神容易送神难)； 做很多不必要的不断重复的面谈； 下属觉得薪资给付不公平，员工工作不全力以赴 如何正确认识以上现象背后的问题，本课程从管理定位、激励、评估及面试等维度开展以上模块翻转学习。
第一部分重新认识三个问题第一讲我们需要学习人力资源管理吗1.人力资源管理与开发的内涵2.认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3.把握现代人力资源管理的发展动态第二讲什么叫做战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理的本质2.战略性人力资源管理的四大核心3.洞悉现代人力资源管理与传统人事管理的区别第三讲如何塑造真正的企业核心竞争力1、解析企业滑铁卢的真正原因2、从麦当劳如何赚钱想到的3、塑造企业核心竞争力的六种方法第二部分战略性人力资源管理在人力资源开发与管理中的运用第四讲员工招聘面试中如何运用战略性人力资源管理的思想1.招聘如何为公司带来竞争优势2.企业招聘中的种种误区3.面试选才方式的反思案例分享：你该录用谁第五讲员工培训中如何运用战略性人力资源管理的思想1.我们需要培训吗2.我们需要培训……
第一讲：运用平衡计分卡工具分解公司层面绩效指标概念介绍战略地图构建及平衡计分卡操作方法公司层面关键绩效指标KPI的形成第二讲：部门层面关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成步骤提取部门关键绩效指标的方法绩效指标的测试和修正第三讲：个人绩效指标的形成个人绩效管理设计思路：高级管理层面个人绩效管理设计思路：部门经理层面个人绩效管理设计思路：普通员工层面第四讲：指标值的设定(考核标准)何为指标值(考核标准)?指标值的设定原则指标值的信息来源指标值的衡量方法第五讲：绩效考核的实战技巧国内知名上市公司绩效制度详细分享讲解学员互动与疑问解答
随着社会的发展人力资源的重要性已经溢于言表，企业迫切的希望通过人力资源整合自己的团队，提高效益。“薪酬设计” 与“绩效考核”但是在推广、执行的过程中，为什么总是得不到员工的认可和支持?为什么人力资源部在企业中成为最不受欢迎的部门?为什么人力资源工作在企业具体执行中又难以执行?如何突破“薪酬设计” 与“绩效考核”的瓶颈呢? 传统意义上的考核给团队留下最深的印象就是罚款!绩效考核的灵魂是什么?其实绩效考核就是帮助员工成长，充分调动员工积极性，提高企业效益!刘云老师曾经说：改革开放总设计师邓小平其实就是做绩效考核的。你想让你的企业的人力资源取得成为“邓小平、商鞅”式效果吗?那就让我们一起聆听刘云老师的《薪酬设计于绩效考核》。
课程大纲一提起人力资源管理，人们自然就会想到那是人力资源经理或人力资源部的专长和职责，甚至很多企业将发生的种种人力资源管理问题全部归罪于人力资源部，指望找到一位出色的人力资源经理就能改变现状。基于这样的认识，相当比例的非人力资源部门的管理者们不去熟悉公司的人力资源管理体系，不能有效地参与公司的人力资源规划，更无意识提升自己的人力资源管理技能，于是，部门的人力资源问题越积越多并且无策应付。事实上，非人力资源部门的管理者们在企业人力资源管理中承担着非常重要的职责和角色，而且这些职责和角色是人力资源经理或人力资源部无法替代的。更重要的是，要想实现个人、团队及组织的绩效，部门主管（广义）就必须掌握基本的人力资源管理知识和技能。越来越复杂的企业运营要求任何一个管理者首先应该是人力资源管理者，因为员工是……
一、管理者的角色意识（一）管理者的两把利器——情商与智商情商智商情商与智商的四维图；保安的哲学案例；丁书苗案例；松下幸之助案例。（二）管理者的五项情商修炼《尚书》君子五德（三）管理者的二维智商体现管理的理解：管事和理人。二维智商关系图（四）管理游戏——方圆之间（五）管理者的角色定位技术高手：管理能手领导专家绩效教练：占现有管理者中2%；目标确定、职责清晰、有效激励、合力育人。绩效管理者能力100%沙漠中的寻水者案例；中山服装厂案例；丰田公司、海尔公司案例二、管理者要掌握的四大操作技能（一）管理者为什么要掌握绩效管理（二）管理游戏——循环迷宫（三）管理者要掌握的四大操作技能绩效规划—团队共识是完成目标的前提过程管理—是达成目标的关键激励改善—是绩效教练的必然反映三、绩效管理是沟通的平台（一）管……
第一单元：培训师基础常识一、培训师的三种角色与三种能力：1、编：研发能力2、导：演讲能力3、演：训练能力二、三种培训师：1、深入深出2、浅入浅出3、深入浅出三、三种学员：1、先知先觉2、后知后觉3、不知不觉第二单元：课程开发与PPT制作一、课程设计流程：1、课题定位2、课程价值点体现企业培训者发展同盟+Jt0G3、课程结构与内在逻辑4、课程课件呈现二、整理思路——收集素材1、公司内部的有关资料2、书籍，讲义，课本3、报纸，杂志，论文，诗集，语录4、录音，录像，电影5、你自己的经验和知识三、整理思路—按需求排序1、学员中对他人最有影响力者的需求2、考虑大多数学员的共同需求3、学员工作中关键的问题与需求4、学员的个人需求四、整理思路——益处陈述1、你演讲的观点如何满足学员的需求2、要将你的观点……
课程内容第一天上午：热身建立学习团队第一部分：什么是人力资源管理，与部门经理有何关系部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色人力资源管理与人事管理的区别现代企业人力资源管理如何为企业战略服务，人力资源管理在企业中的角色定位人力资源管理与部门业务管理之间的关系第二部分：部门经理如何为下属确定工作职责搜集和整理下属工作职责信息的方法为下属描述岗位职责的八个要点描述岗位职位应遵循的基本原则工作说明书在日常部门管理工作中的运用如何明确任职者资格描述下属职责的100个动词与练习第一天下午：第三部分：部门经理如何在面试中识别人才（选人）选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?部门经理作为面试考官，应该具备的素质要求，面试场所布置……
1、小游戏：有你真好！2、何谓TTT培训3、培训师的职业使命（一）培训师与成人学习（培训）1、成人学习的规律情景案例《蒙娜丽莎的微笑》成人学习的EIAG模式成人学习的特点与培训师应对建议培训营造真诚对话的氛围2、演练一分钟3、培训师风格选型4、四种常见学员类型分析（二）培训师的自我认知TTT培训师的职业发展之路培训师的三个评价维度培训师的职业形象塑造培训师的必备六大素质（三）培训师职业表达技巧1、培训师的语言表达技巧2、培训师肢体语言技巧3、培训师手势运用技法（四）培训师呈现技巧训练1、课程结构模型——如何设计培训课程2、对话式成人培训主题结构3、课程导入技巧训练4、课程主体结构设计5、收结设计6、演练3分钟（五）培训师教学方法训练课堂讲授法、现场演示法、游戏带动法、头脑风暴法、案例分析法演……
主题研讨一：企业需要什么样的绩效管理？案例讨论：绩效评估面面观分析"员工的焦虑和主管的抱怨"：人们为什么不喜欢绩效评估教学片思考《传统的绩效评估为什么失败》主题综述：审视绩效管理的问题所在主题研讨二：卓越组织的绩效管理理念及高绩效管理模式案例分析：通用电气、惠普公司、壳牌集团、中国联想的绩效管理模式检核研讨：卓越组织的绩效管理理念应用研讨：绩效管理的有效应用高层管理者应该回答的问题业务单元的管理者应该回答的问题评估者应该回答的问题被评估者应该回答的问题设计绩效管理体系应该回答的问题总结评论：绩效管理模式的策略选择主题研讨三：如何奠定绩效管理基础（一）工作职位分析个案研讨：《工作职责的分歧》检核研讨：工作分析与绩效管理职位描述是绩效管理的基础何谓工作职位工作分析如何描述职位……
面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离；等等。 当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。然而，时过景……
课程大纲针对行业通用培训对象总经理，HR总监，HR经理，绩效薪酬主管，各职能部门负责人课程收益——通过本次实战训练，您将达成如下目标，实现绩效管理对业务部门的实时支持、获得高层及业务部门的认可及配合，让绩效考核确保部门业绩达成！A、发现团队成长基因，破译团队绩效倍增密码，破解部门绩效考核难以实施的死穴；B、掌握绩效考核指标提取方法，20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标！C、掌握目标分解与对接技术，现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接！D、掌握绩效考核指标量化设计技术，现场设计出岗位绩效量化考核方案，并确保方案能落地实施，彻底改变绩效考核的定性考核的弊端！E、现场制定出全部岗位的考核方案及公司绩效管理体系课程背景：在国际国内经济放缓的大环境下，行业竞争加剧，中国各产业由粗放……
本课程以“将岗位看做股份制公司，员工以人力资本入股，企业以资金如股，员工是自己股份制公司的老板”为逻辑主线，系统运用人力资源衰竭理论、人力资源增值理论、人力资源保值理论等落地实施操作，如何以营销的方式经营自己人生、提高“产品”附加值，从而开创自己的“蓝海”。
本课程帮您解决如下问题：企业意识到培训必要性，但重视程度不高；企业在制订培训计划时“闭门造车”现象比较严重；培训工作流程流于形式;培训方法单一化；培训内容狭隘，仅局限于职业培训；培训实践效果转化率低；
近年来，国内企业成立企业大学蔚然成风，中国的企业培训没有定式，在不同企业定位有所不同。企业培训理应成为企业变革的推进器，上接战略，下接绩效。培训不应该是可有可无的点缀，而应该是很重要的战略管理手段，企业培训部门的地位要迅速提升。 杨国安老师在他的《组织能力的 “杨三角”》一书中，系统地阐述了组织能力与组织战略的关系。遗憾的是，国内多数培训还是以组织上课、执行员工培训、采购外部课程等事务性工作为主，远没有做到培训连接战略。 本课程围绕企业培训如何与企业战略和业务需求保持高度关联出发，使培训从企业战略出发，以企业绩效为目标，并与业务部门形成合作伙伴关系。本课程将有针对性的为学员提供相关方法、工具，真正做到培训上接战略，下接绩效。
解决企业绩效考核盲目跟风造成的水土不服问题；解决企业考核过于复杂而缺乏可操作性的问题；解决企业考核结果应用性差的问题；提供：符合中国企业实际现状的简约、实用的绩效考核方法、工具；
