第一部分：企业发展新常态与企业人才激励1、新常态的特点与人财：企业国际化：国内市场就是国际市场；OEM，ODM，OBM。工业经济转型；企业人才与人财；CPI与PPI2、企业提高员工绩效的有效激励手段与工具组织设计是提高绩效和提高员工满意度的有效手段；建立学习型组织；管理与呵护核心员工：薪酬制度的激励作用。建立所有员工的职业阶梯；科学培训：模板化管理。3、企业人才激励的制度安排用人：先儿子后女婿；圈内用德，圈外用才；企业激励制度安排：有效激励：需求的层次：物质、精神、目标；激励的双因素；4、对企业中层员工的激励问题提高他们的领导力：中层的角色定位；对他们实施目标管理；工作量化、绩效考核；恰当目标的确定。http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分：绩效管理概述一、绩效管理的流程：目标设定；过程管理；考核评价；激励发展。宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理；二、绩效管理的几个基本问题：绩效管理与绩效考核的关系：绩效考核只是绩效管理的一个环节！不同绩效理论指导下的绩效定义与行为：注重效果与注重行为；绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系：不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法；绩效管理的基本原则；客观、常规、发展、开放、沟通。绩效管理的几个为什么：为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平？为什么我们抱怨问题而不去解决问题？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么即便有利益的引导和事业的发展，员工却没有更多承担责任的行为？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么我们不能完成更多的工作……
第一部分：企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第二部分：当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第三部分：目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第四部分：绩效考核体系建设的基本做法建立企业的绩效考评与绩效管理系统企业人员绩效考核的三种基本类型针对较难量化人员的绩效考核方法关于组织绩效、团队绩效与个人绩效关系http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
第一部分：企业人力资源管理内涵企业人力资源的获取企业人力资源的保持：保持工作积极性；保持安全工作环境；企业人力资源的发展：基层、中层、高层的发展问题企业人力资源的评价：工作态度评价；绩效考核企业人力资源的调整第二部分：企业绩效管理发展趋势企业管理发展脉络与绩效管理企业绩效管理的宏观、中观与微观系统企业绩效管理与企业文化和岗位匹配的关系第三部分：当前企业提高员工绩效的五种有效方法企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作组织学习与学习型组织和培养知识员工管理知识员工成为趋势构建员工的职业阶梯是重点任务培训是企业人力资源开发的永恒主题第四部分：目前若干绩效考核方法的应用目标确定与目标管理KPI寻找与分解平衡积分卡某企业中层经理和文员绩效考核系统举例第五部分：绩效考核体系建设的基本做法建立企……
1、 诸多企业存在着 “有绩效制度、无绩效管理”的问题 2、 众多基层管理者并不真正理解和掌握绩效管理、考核的方法、工具。 3、 实际操作中存在关着突出于绩效考核的理解偏差和形式化、走过场的现象。 4、 许多部门绩效考核及管理没有发挥出应有的作用和价值。
导入：（思考）问题出在哪里？一、人力资源战略规划（一）人力资源的概念和特点（二）人力资源管理的概念（三）人力资源系统运行机制（四）人力资源规划的概念（五）人力资源规划的内容（六）人力资源规划的程序（七）人力资源规划案例解析二、员工招聘与配置（一）员工招聘的含义和原因（二）员工招聘的原则1、员工招聘的一般原则2、员工招聘的技术性原则（三）员工来源与招聘途径1、内部来源与外部来源的优缺点2、内部招聘的方式和适用岗位3、外部招聘的方式和适用岗位（四）招聘的影响因素（五）招聘的一般程序1、招聘需求的提出2、拟定招聘计划和招聘策略3、确定招聘渠道并获取候选人4、人员的测评5、人员的选拔与录用6、招聘工作的评估（六）员工测评与选拔1、人员选拔的内涵和标准2、人员选拔的核心步骤3、人员选拔的主要方法（1）……
导入：透过一组数据看成本（一）什么是人力成本1、人力成本的概念2、人力成本的范围案例分享：《人力成本预算科目计划表》的填写2、从人力成本的来源上划分1）直接成本2）间接成本3）开发成本3、从人力成本的形态上划分1）固定成本2）变动成本案例练习：区分X企业哪些属于固定成本和变动成本（二）为何要做人力成本分析1、人力成本的有效性分析1）无效人力成本2）有效人力成本3）人力成本率案例练习：计算X企业的人力成本率2、影响人力成本的外部因素1）物价上涨2）人力资源供给状况发生变化3）企业所在地区的差异3、影响人力成本的内部因素1）企业规模2）订单状况3）利润状况4）无效成本增加4、人力成本分析的重要意义（三）怎样进行人力成本分析1、人均效率案例练习：计算X企业X车间的人均工资、人均效率2、分析人力资源……
导入：游戏互动--我们为什么这么快？（一）目标管理与绩效的关系1、目标与绩效关系2、制定目标的方法1）用5WHY法澄清目标2）SMART原则设定目标3）用6W3H法接受目标3、分解目标的工具1）利用思维导图进行目标分解2）利用鱼骨图法进行目标分解案例练习：某部门绩效目标的分解（二）什么是绩效与绩效管理1、什么是绩效2、考核行为与考核结果的比较3、绩效考核与绩效管理的比较4、绩效管理中的角色5、绩效管理的循环流程6、绩效管理的四个阶段1）绩效计划阶段的主要工作2）绩效辅导阶段的主要工作3）绩效考核阶段的主要工作4）绩效面谈与反馈阶段的主要工作7、考核指标的类型1）特征性效标2）行为性效标3）结果性效标（三）常用考核方法的优缺点和适用范围1、工作任务考核法2、目标管理法MBO3、关键绩效指标KP……
在您的企业绩效管理工作中，是否存在如下问题： 1.员工不理解绩效管理，认为绩效管理只是扣工资。 2.企业推行绩效管理困难重重，总是遇到很多障碍，不知道如何推广。 3.绩效管理成为了监督和惩罚的工具，成了由上而下传递压力的事情，于是员工反感、甚至抵触。 4.员工只做要考核的工作，其它工作就不管了。 5.如何对战略目标进行有效分解？部门的绩效目标确立后，如何继续分解？ 6.在制定目标的过程中，上级和下属总要经过多轮博弈，要么刻意压低目标，要么质疑目标的合理性，要么对目标无所谓，消极应对。 7.如何将绩效管理与目标管理有机的结合起来，让绩效管理成为企业目标实现的有效方法？ 8.如何强化管理意识，厘清职责，在绩效管理中承担起应该承担的责任？ 9.各个岗位的绩效指标如何制定，有哪些方……
当今时代是全球市场化激烈竞争的移动互联网时代，绩效管理成为企业必然的选择，但企业开展绩效管理出现很多不良现象，比如： ●各个部门的绩效都很好，但公司整体绩效不好！ ●横向跨部门之间的沟通协调困难重重，互不认可！ ●为了达成考核目标有的部门会不择手段，弄虚作假！ ●员工忙忙碌碌，加班加点，但公司绩效没有明显改善！ ●相互扯皮，领导说员工执行不力，员工说领导战略不合理！ …… 企业实行绩效管理往往是把双刃剑，关键取决能否抓住绩效的本质和寻找利弊的最佳平衡度，做得好会使企业绩效倍增，高速发展；做得不好会使企业衰退，甚至倒闭。比如绩效做得好的公司GE持续保持世界卓越企业，但绩效做得差的索尼，差点儿毁了它。为此，我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、……
很多企业推行绩效的困惑：“我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”，“绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。
绩效管理是企业管理中的重要手段，但是在中国的许多企业中，绩效管理往往成了“绩效考核”；在这种思想的指导下，绩效管理被误解为是“考核”+“奖惩”。绩效考核于是在中国走入一种误区——绩效仅仅只是老板管制员工的手段，大多数员工对绩效管理持有着抵触情绪。 其实，绩效管理是企业有效引导员工向积极的方向发展的有效手段，其最重要的目的是向员工指明：其工作努力的方向，以及这种努力会得到企业的认可，并最终实现企业和员工共同的目标！ 绩效管理应该是在前方指引大家前行的“灯塔”，而不是在后面紧追不舍逼迫大家的”豺狼“！ 企业的发展有两种力量起作用，一种被称为“牵引力”，一种被称为：“推动力”。绩效管理应该属于在前方的牵引力！绩效的目的是有效的激励员工朝着既定的方向努力，并清晰的指出：在努力的过程中我们应该做……
第一模块绩效管理正确认知供电企业进行绩效管理的重要意义什么是绩效管理公司绩效管理实施背景目标分解与绩效实现的关系绩效与目标的互动关系公司发展目标的战略认识绩效管理与公司日常管理的关系公司人力资源改革路标图电力企业人力资源三项改革关系理解：理清薪酬、岗位与绩效关系全面的绩效管理系统改革“三系统”：理清业绩、能力、态度三类考核内容的重点绩效管理基本理念概述潜在绩效因素图：清晰影响绩效的因素绩效管理的目的绩效管理的三大功能：评价、沟通、激励四个绩效管理模块成功实施的保障绩效管理与传统考核的区别成功的绩效考核表现绩效管理中各部门及各级人员的职责分工员工在绩效管理中的核心职责七嘴八舌，议论纷纷（学员对老师提出的问题进行讨论发言）写下困惑——每组讨论绩效管理中的现状及困惑写下来第二模块绩效目标载体与指标……
企业产品研发能力的竞争，实际上是产品研发人员的竞争。研发人员绩效考核与激励这把双刃剑，对企业研发团队的稳定以及研发能力的稳步提升，起着非常大的作用。 企业绩效管理常见的问题有哪些？研发人员的绩效考核应该掌握哪些基础知识？绩效管理理论如何与研发实际工作有效结合？如何建立高效的研发人员绩效管理流程？研发绩效管理前需要哪些准备？如何确定研发的绩效目标？如何在研发绩效执行和辅导中对研发人员进行激励？如何进行研发人员的绩效考核？如何根据研发绩效结果改进下一周期的研发绩效？如何应用研发绩效结果进行研发人员的激励？ 上述种种问题，集中体现了研发团队和研发人员的绩效管理问题，这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。
绩效责任审计是内部审计中的重要审计形式之一，绩效审计是国际通用，在国内近年流行的审计方法。开展绩效责任审计对于公司项目开展特别适用，评估项目全过程的经济性，效率性和效果性对于传承经验，总结教训很有意义，在运营审计中也可运用绩效审计的方法达到改善管理的目的。国内大型和管理规范的公司都有开展绩效审计业务，同时绩效审计逐步从3E向5E转变。 邱健老师秉承多年的内部审计经验，和多家企业开展绩效审计的实践，推出此课程。帮助学员迅速的了解绩效审计的思路，方法和工具，从而能更好的在公司开展绩效审计工作，为公司发展保驾护航。
绩效管理的关键不是考核，而是帮助员工持续提升绩效，进而实现公司战略！ ——万科CEO 郁亮 在中国，越来越多的企业开始意识到绩效管理的重要性，通过各种方式引入绩效管理体系，但是，很多企业的绩效管理还停留在考核阶段，导致员工反感，直线经理不支持，最终只能半途而废！真正的绩效管理，不应该是单纯的考核，必须能够帮助员工持续提升绩效，激发员工的潜能。因此，在绩效管理过程中，除了考核之外，绩效辅导也至关重要！ 作为绩效辅导的第一负责人，很多直线经理在进行绩效面谈与辅导的过程中，经常会遇到如下问题： 不知道如何解除员工的防备心理； 不知道如何让员工主动承担责任； 不知道如何激活员工的内在潜能； 不知道如何与员工共同制定明确的目标； 不知道如何对员工后续的行动进行跟进； 不知道如何对员……
一、管理的误区：“事”与“人”1.中小企业事实上普遍缺失总经理2.总经理到底管理什么3.现场演练：企业最难管的岗位-“业务员”如何设计绩效考核表4.总结：管理的直接对象是什么二、实战演练：现场设计企业关键岗位绩效考核表1.企业最重要的绩效考核表-总经理绩效考核表实战演练2.设计总经理绩效考核表的思路与企业基础工作3.总经理到底如何有效掌控企业实现业绩目标-利润是设计出来的，也是控制出来4.小结：企业经营管理地图详解5.现场演练与设计营销部门负责人的绩效考核表6.现场演练与设计制造部门负责人的绩效考核表7.现场演练与设计研发部门负责人的绩效考核表8.现场演练与设计人事行政部门负责人怎么做实绩效考核9.现场演练财务部门负责人的绩效考核表三、实战模拟演练：企业关键岗位绩效合同设计技巧1.企业管理层……
前言：1、绩效管理循环2、讨论：学员所在企业的绩效管理模式选择第一单元用心理解绩效管理1、基于经营战略的人力资源战略2、什么是绩效管理①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处3、什么是绩效考核①互动：绩效管理与绩效考核的区别②问题：如何理解不是为了考核而考核？③互动：目标管理与绩效管理的关系4、绩效考核中的角色定位（1）管理者应承担的责任（2）人力资源经理应承担的责任（3）部门经理应承担的责任第二单元绩效管理：绩效计划1、绩效计划管理的核心内涵2、绩效计划制定的基本原则3、有效制定绩效计划的方法4、绩效计划协议的成功签订5、绩效考核指标提取方式（1）提取方式之一战略分解（2）提取方式之二内外部客户、价值源头、承担责任（3）提取方式之三:多、快、好、省6、绩效目标制定的SMART五项原则7、个人……
二十一世纪企业的核心竞争力，在于企业人员的素质与能力，如何整合企业菁英的协作模式，而使工作效能发挥加乘而非相抵的效果，一直是企业经营努力学习的方向。团队运作中的共识与规范是需要被建立与实践的，唯有依循着共同的方向原则与目标，大家才能共同作出理想的决策，并愿意为决策与执行的结果共同承担责任。 团队共识建有六大指导原则，「塑造共同的愿景」、「建立团队的规范」、「加强信任与领导」、「组织专业的分工」、「有效沟通与协调」与「提升团队凝聚力」，每一项都是一个重大的企业课题，而其中最根本的核心就在于制度的设计与工作者对工作的认同、对组织的向心力与愿意持续学习的精神。制度是理性的，心态是抽象的，如何使工作者拥有持续正向思考的工作态度，而形成积极的团队工作意识，以面对所有竞争与波折，是企业工作者持续努力学……
第一部分绩效管理的困惑一、指标模糊不能量化1、工作结果不能量化2、工作量不能量化二、绩效考核存在打分现象1、满意度打分2、工作结果打分三、“绩效”无人考核1、考核无依据2、考核无专人四、指标设置过多，造成管理负担1、指标设置面面俱到，没重点，不能体现KPI不能执行2、指标含义重复第二部分绩效管理系统的基础一、制定标准1、初始标准2、环境标准3、动作标准4、结果标准二、设计流程1、流程概念2、流程要素3、流程图表三、明确责任1、采购岗位责任2、仓储岗位责任3、检验岗位责任4、操作岗位责任5、班组长责任6、生产主管（车间主任）责任7、生产计划调度责任8、财务岗位责任9、销售岗位责任10、外协岗位责任11、技术及研发岗位责任12、人力资源及综合岗位责任13、总经理岗位责任第三部分绩效管理指标体系一……
一、课程特点不讲知识理论，只给工具和方法-不再是培训师絮叨地讲一些管理方面的理论，而是学员带着问题来听课,带回方案回企业全部内容源自学员-由学员提出企业经营中遇到的实际问题，诸如：加工企业交货不及时、产品质量不稳定、生产过程中严重浪费，部门间工作协调不畅、责任不清等问题，老师根据提出的问题运用“七步分析法”对问题进行层层剖析，最终给出答案。学员是主角，老师配合学员给出解决问题的方案-对于学员提出的问题，老师与学员共同分析，一起提出解决问题的方案。二、分析问题的方法-七步分析法Step 1：陈述问题Step 2：分解问题（树图）Step 3：消除非关键问题（漏斗法）Step 4：制定详细的工作计划Step 5：进行关键分析Step 6：综合结果并建立有结构的结论Step 7：整理一套有效方案三……
销售攻心术，它所揭示的销售人员和消费者在商品销售活动中的心理变化规律，以及人的心理现象与市场销售活动实践的关系，有助于商品销售者正确地看待市场经济现象，掌握科学的销售心理策略，调节商品的供求，不断满足消费者的心理需要，并促进企业产品销售和品牌价值提升。销售中可运用的战术也是变幻无常，但“心理战术”却是隐藏在所有战术背后的最根本力量。
把绩效考核当成了绩效管理; 一推绩效就 “众叛亲离” 个人绩效都很高，组织绩效却不好。 如何取得中层管理者对绩效管理的支持? 如何消除基层对绩效管理的抗拒心理? 如何实现绩效管理的“千斤重担万人挑，人人头上有指标” 目标怎么分解才科学? 目标该如何量化; 何种模式的绩效管理最适合企业实际?
在职场上的员工绝大多数人都有养家糊口的压力，而员工赖以养家糊口最主要经济来源是薪酬收入，因此合理公平的薪酬管理制度对员工来说极其重要。企业是由员工构成的，因此对于企业来说，薪酬管理体系构建得好的，则能调动员工积极性高涨，使企业发展推力强大；薪酬管理体系构建不合理的，则员工人心涣散，企业管理问题一大堆，甚至有可能就此沉沦下去再也不能翻身。 有上述得知，对于企业来说，薪酬管理体系构建是生死攸关的，必须谨慎认真地对待薪酬管理体系的构建，操作薪酬管理体系构建的人员必须是经验丰富或受过严格训练的人员，并根据实际情况进行针对性的行动。 本课程杨辉老师着眼于组织内部合理化薪酬管理体系的构建，从提升学员实战应用技巧出发，将帮助学员正确掌握薪酬管理系统的构建方法与应用技巧，通过提升薪酬管理能力来调动员工的……
破冰：高绩效团队训练一、团队的定义1、团队的定义2、高效团队的特征3、建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程活动：管理发现案例：我们是否是一支高效团队？（生命的十分钟）二、高绩效团队管理模型三、高效团队建设与执行力提升1、团队建设意愿度执行力提升训练1）结果导向的执行意识2）服务至上的外包思维3）主动积极的责任意识（案例：会场的故事）4）协作奉献的傻人意识（案例：薪酬的计算方式）2、团队建设个人胜任执行能力提升1）岗位与职能：知道做什么？（案例：给予效率的组织结构调整）2）活动与流程：知道怎么做？（案例：这是谁的错）3）操作与标准：知道做的标准！（案例：电器维护标准）3、团队建设的组织执行保障1）确立团队的愿景目标（核心价值观）案例：重塑人类目标分解的SMART原则计划与目标达成（……
上部店长自我修炼第一章认识店长一、店长的中心位置二、店长的三项管理职能三、店长不同于骨干员工四、店长的六个角色五、店长工作的三个原则六、店长的职能七、店长的心态与意识第二章认识管理一、管理的定义二、管理工作的含义三、管理的四项职能四、管理的内容第三章认识人一、人际风格分析二、支配型三、表达型四、分析型五、和蔼型六、与员工有效沟通的八条原则第四章高效沟通技能一、沟通漏斗二、沟通的定义三、沟通的作用四、沟通的三流程五、沟通的分类六、沟通的原则七、倾听八、倾听的障碍九、信息反馈的障碍源十、提高倾听效果十一、双向沟通才有效十二、提问的技巧十三、非语言沟通的主要形式十四、非言语性信息沟通渠道十五、沟通的空间规则第五章店长的自我减压一、压力的来源二.店长必须具备的两个心态中部管理篇第一章员工高效管理一、……
高绩效团队—是创造企业成功的重要关键因素。 众多企业管理者都期盼拥有一支攻无不克，战无不胜的梦幻(高绩效)团队；但对于如何建设与管理一支高绩效的团队，多数企业的管理者却深感困惑。 团队管理系列课程—《打造高绩效团队》，从团队概念、团队建设、团队发展、团队管理、团队执行、团队沟通、团队合作与竞争、企业与团队文化、团队问题解析与对策等多角度，透过系统的课程与精彩的培训内容，为您打造卓越优异的高绩效团队！
一、基于战略的绩效管理质量标准指标有力的支持企业实现战略目标绩效管理让员工“阳光下”没有怨言用绩效管理建立企业核心竞争力案例：大众、星宇、汇海二、企业年度经营计划的分解困惑企业年度任务分解中间的困惑剖析企业战略管理中的困境剖析仅用财务考核会扼杀人才案例：苹果考核乔布斯三、战略地图对经营计划实现的作用和案例运用战略地图的概念战略地图各维度的关系战略地图对战略的承接作用战略地图对企业的监控作用战略地图企业实际案例分析案例：久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总、汇海、富尔顿、HTN战略地图分析工具：企业战略地图四、学员运用战略地图分解企业年度经营计划剖析企业年度目标运用战略地图勾画企业年度目标完成的路径运用战略地图寻找支撑企业年度目标完成的部门任务运用战略地……
一、激励的分类薪酬激励机会激励情感激励二、评价的方法人力资源价值链压力点原理360度排序法强制分布法对偶比较法平衡计分卡KPI关键指标案例：GE三、评价的基础——目标完成的质量标准目标管理让员工“阳光下”没有怨言指标有力支持企业目标实现目标管理让企业逐步建立核心竞争能力案例：大众、星宇、汇海四、目标管理和考核困惑企业年度目标分解中间的困惑剖析企业目标管理中间的困境剖析仅用财务考核会扼杀人才案例：苹果考核乔布斯五、指标支持战略的方法——战略地图对企业目标管理的作用和案例运用战略地图的概念战略地图各维度的关系战略地图对战略目标的承接作用战略地图对企业的监控作用战略地图企业实际案例分析案例：久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总、汇海、富尔顿管理……
一、绩效管理对员工的四个作用什么是绩效管理绩效是短期战略落地最好的工具绩效是员工愿不愿意干的动力机制绩效是员工能不能干的成长机制——彼得原理绩效是其他管理工具的基础运作平台案例：凯华0．5 H课堂讲授案例分析二、绩效对业绩的帮助消灭借口提高执行力员工拧成一股绳，为战略实现而努力提高管控能力，管理更轻松减少内耗降低成本提高效率自觉完善建立核心竞争能力案例：汇海、凯华1．0 H课堂讲授案例分析三、战略地图对企业战略绩效管理理论作用和案例运用战略地图的概念战略地图各维度的关系战略地图对战略的承接作用战略地图对企业的监控作用战略地图企业实际案例分析案例：久泰、七星、大富豪、竹纸、化研院、张总、汇海、富尔顿战略地图分析管理工具：企业战略地图1．5 H课堂讲授案例……
