建立高绩效团队是每一位团队成员的责任。高绩效的团队奠基于共同的愿景、建立起沟通与合作、指出障碍并为此拟定计划,以及建立责任感。 在团队中打造合作与目标有助于促进行动、焦点和方向。团队需要一起合作,认同价值、愿景和指导原则,团队是动态、一直在发展的职场实体。团队在技能、程序和团队互动上是不断成长的。团队中,持续加强团队成员的力量,并建立起程序的架构和效率,那么就能屡创佳绩。 在这个主题里,你会看到在团队成员间加强拥有共同目标的感觉,也会运用价值和远景的强大力量来凝聚整个团队,提供它方向,并要承诺调整自己与团队的互动,以便提供一个互相支持的环境。
——为什么企业美好的愿景与战略目标总难以有效达成? ——为什么企业的战略总是停留在纸面上,不能形成具体的行动? ——为什么企业股东的资本价值总难以最大限度得到回报? ——为什么企业员工的智力与劳力付出总难以得到正确的度量与激励? ——为什么企业的绩效考评总会流于形式而无法产生真正的管理价值与效果? 出现这些问题的根本原因在于企业缺乏一套基于战略的系统化绩效管理模式! 因此,为企业建立一套科学战略绩效管理已成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 克长城老师的化战略为行动的绩效管理课程,旨在帮助企业建立一套系统化的战略绩效管理体系,将抽象的企业战略化为可以执行的具体行动,并通过一些列绩效管理的方法,使企业的战略目标得以实现,企业人力资本得以升值,企业核心竞争力得以持续增长! 克……
——为什么企业目标总如空中楼阁,无法实现? ——为什么企业的执行力越来越差、反复强调,难以凑效? ——为什么员工总是难以管理,各级管理者越来越力累? ——为什么业绩压力不断增大,而员工却无所事事? ——为什么企业越做越大、人员越来越多,效率却越来越低? 出现这些问题的根本原因在于企业缺乏一套系统化的绩效管理模式! 绩效管理不仅仅是人力资源部的事,更是研发、生产、销售和服务等业务部门的事,每个员工都要在绩效管理中担任一定的角色。 科学的绩效管理系统需要将企业、部门、个人三者的目标统一起来,即形成层层相关的“目标价值树”,将全公司的员工联动起来,为员工指明工作的方向。通过绩效管理系统,形成强大的组织合力,从而保证实现企业的目标。 秉承此理念,克长城老师结合多年管理与咨询经验,设计……
1、改革开放近四十年,国内企业的绩效考核经历了从百分制考核、360°考核、KPI、BSC、EVA、分红、股权等各种模式,至今让企业目不暇接、无从选择。 2、将绩效考核视为企业发展的万能论,绩效因考核而考核,最终结果就是例行公事、流于形式。 3、某一企业成功的绩效模式与方法的出现,景象就是趋之若鹜却收效甚微,最终大多都是草草收场、不了了之。 4、而新的绩效考核模式、方法与理论又层出不穷,令众多企业无从判断、选择;总体上处于迷茫状态并失去信心的尴尬局面,特别是在中小民营企业里尤为突出。 5、大多数中小民营企业人力资源管理者对绩效管理理论与实操能力普遍存在一知半解的状态,难于有效推行与落地。
如果您是一位想让企业基业长青的领导人,那么: 请您抽出3分钟时间耐心读完以下内容,它将对您和您的企业的未来产生不可估量的积极影响…… 您的企业存在以下问题吗? •为什么企业火爆地做了执行力的培训员工确还是缺乏执行力。 •为什么各个部门的绩效目标总是完不成? •企业的绩效该如何入手?公司到底该做哪些调整才对?为什么很多企业的绩效越做越无效。 •为什么绩效是人力资源部门在操作,那么领导做什么? 以上问题如何得以改善? •绩效管理:是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理本身代表着一种观念和思想,代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最……
1、中国的管理者大部分都是从业务岗位提升上来,没有系统的管理训练,在日常管理中靠经验和自我认知进行团队管理; 2、管理者并不清楚作为一个管理者在企业中的位置和承担着怎样的使命; 3、管理者不清楚一个合格的管理者应该是什么模样; 4、管理者经常性的陷入成长瓶颈而不得突破; 5、在日常工作中大多以惯性、性格和经验对人员、工作进行管理; 6、经常性的遇到各种管理问题而一筹莫展,无法应对。
1、微利时期企业更注重绩效,但组织绩效是否转化为经营效益是每个企业家头疼的问题; 2、虽然都陆续开展绩效管理工作,但效果并不明显,不但没有获得应有的效果,反而因工作分担和评估标准、结果兑现问题导致人际关系紧张,内部协调成本越来越高; 3、BSC、目标、360°等传统绩效管理方法的实施有效性低,人力资源部的管理能力弱化和专业度的欠缺,导致企业绩效管理连走形式都没办法维持; 4、绩效管理以人为本的理念无限放大,导致员工个体特点压过组织需要,管理难度和成本增加,导致组织经营效益下降; 5、本课程通过对目前各种绩效管理方法在上百家企业推行效果的总结分析提出绩效管理新思路,结合商业模式和客户价值将个人绩效、组织绩效、流程产出、经营效益统一起来,指出未来绩效管理的方向,为企业突破困境提供方法和工……
绩效的意义: 错误:不在于工作与收入是否匹配、不在于怎样盯着过错作惩罚、不在于考核做得对与错; 正确:在于完善报酬分配是否合理、在于体现回馈付出的公平性、在于客观提醒工作要点。 目的:产生激励的效果。
一、绩效管理知易行难(1小时)l绩效管理为何总是流于形式?l研发人员绩效管理的三大特点l绩效管理与绩效考核的根本差异案例1:华为绩效管理发展的三个基本阶段案例2:华为四位一体的研发人员绩效管理l研发体系绩效管理取得成功的四个关键因素二、研发体系的绩效目标设计(3小时)l研发部门的目标体系设计案例讨论:究竟哪些目标可以客观衡量产品研发的业绩?案例讨论:如何衡量预研部门的绩效?案例1:研发部门目标衡量的三大维度案例2:研发部门绩效指标库参考实例l研发项目型组织绩效目标的设定l矩阵型研发团队绩效目标的设定案例:华为矩阵团队的目标设计l部门目标——团队目标——个人目标案例:目标分解的三个主要方法案例讨论:3-5个典型研发岗位的绩效目标设计l衡量标准与权重的确定案例1:量化目标的衡量案例2:非量化目标……
一、绩效面谈在绩效管理中的关键作用(1小时)开场故事:二位经济学家的困惑l绩效面谈的二大核心任务数据统计:中国企业绩效管理数据统计企业调查:绩效面谈对绩效改进的促进作用l绩效面谈与员工职业发展案例:HP、IBM、华为等国内外企业绩效面谈与职业发展的结合二、绩效面谈中的角色定位和程序(1.5小时)l绩效面谈中管理者的角色l绩效面谈中下属的定位l绩效面谈的程序和四个关键环节案例:华为绩效面谈的基本步骤三、绩效面谈和辅导的技能(3.5小时)l面谈之前的准备活动案例:面谈中需要重点关注的三类人l良好的开始是成功的一半l面谈中倾听的技巧案例:面对面沟通因素的重要性排序l面谈中询问的技巧l绩效评价的技巧问题:先谈优点还是先谈缺点?l如何给出合理的反馈和建议案例:四种典型下属的绩效改进方案设计l面谈中僵局……
一、绩效管理在企业管理中的关键地位和作用(0.5小时)l中国企业绩效管理数据统计l从“平衡记分卡”看绩效管理的战略意义l绩效管理与执行力——绩效管理究竟解决什么问题?案例:二位经济学家的困惑案例:帕金森原理二、从绩效考核到绩效管理(1.5小时)l绩效管理中的基本概念:考核?绩效考核?目标管理?关键绩效指标?绩效管理?l绩效管理的四个基本阶段——绩效循环圈l绩效管理与绩效考核的根本差异案例:某企业绩效管理发展的三个基本阶段l绩效管理为何“知易行难”——绩效管理取得成功的四个关键因素三、绩效管理中的责任定位(1小时)l公司领导在绩效管理中的作用l人力资源部在绩效管理中的职责定位l各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体四、绩效目标体系建立中的疑难问题(4小时)l目标如何层层分解?……
以华为国际化过程中的HR管理体系的运作实践为主脉络,重点阐述HR组织体系、人才开发体系及HR管理体系的其他重要方面。 海尔的国际化已经证明是不成功的,联想、TCL的国际化目前也遇到重大困难,存在重大风险。 美的、TCL、宇通、中通服等众多公司高层一致认为,经过十多年的实践检验,目前只有华为的模式是相对成熟、成功的,对国内其他企业国际化具有一定的标杆借鉴作用;
在中国企业进入大变革期的时代背景之下,以国内外优秀企业的成功实践为案例,阐述市场导向的人力资本机制,帮助企业实现战略与业务驱动下的人力资源管理转型。
第一讲重新认识绩效管理1、绩效管理存在的误区2、绩效管理与组织战略的关系3、战略地图和BSC企业经营的逻辑(盈利模式、客户价值创造)BSC的四个层面BSC学习和成长层面包含的绩效动因分析(核心员工的创新、核心竞争能力培育,企业智力资源挖掘,企业效率的源头)BSC内部流程层面包含的绩效动因分析(流程创造价值、流程的效率和竞争力、内部流程对客户价值创造的支撑、内部流程对成本和资源消耗的降低)BSC客户层面包含的绩效动因分析(企业价值创造和客户需求的匹配程度、客户愿意付费的部分是哪些?客户的期望和潜在需求的挖掘)BSC财务层面包含的绩效动因分析(股东回报、员工回报、社会责任的承担)4、绩效管理的提出绩效管理的定义绩效管理六大核心理念第二讲构建衡量企业经营的KPI指标体系1、企业价值创造流程的识别企……
第一讲清晰企业绩效管理的本质1、绩效是什么2、影响绩效的五大因素3、什么是绩效管理4、为什么要进行绩效管理5、案例分享之绩效考核=绩效管理?第二讲企业绩效考评体系构建1.企业绩效管理体系构成要素的确定2.企业绩效管理体系设计的基本原则要求3.企业绩效评价主体的选择与培训第三讲企业绩效考核典型模式辨析1.绩效考核的模式简介2.绩效考核模式应用分析3.绩效考核模式案例分析第四讲如何设定高明的绩效目标1.设定目标的要素2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第五讲企业关键绩效指标(KPI)的设计1、关键绩效指标深层含义剖析2、关键绩效指标设计的三个方法3、关键绩效指标体系建立流程4、企业典型关键绩效指标设计举例5、关键绩效指标设计演练第六讲如何在考评中做技能评估1、技能评估的思考2、硬性技……
第一讲:薪酬建设的基础知识和理论概念介绍---什么是薪酬?薪酬管理体系要考虑的三大公平因素薪酬的三大作用全面薪酬的概念常见的薪酬构建模式薪酬的构成因素(薪酬结构分析)第二讲:宽带式薪酬模式的构建和推进步骤企业组织架构的构建技巧岗位分析和职位说明书实战式模拟岗位价值评估方法介绍和实战模拟:1、海氏评估法、2、美世IPE评估法、3、定制要素法企业职系(职序)划分方法和技巧企业《职级职等表》构建技巧宽带式薪酬体系矩阵图分享及使用技巧知名企业薪酬制度分享及制定技巧企业薪酬建设工具集资料分享
第一讲:运用平衡计分卡工具分解公司层面绩效指标概念介绍战略地图构建及平衡计分卡操作方法公司层面关键绩效指标KPI的形成第二讲:部门层面关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成步骤提取部门关键绩效指标的方法绩效指标的测试和修正第三讲:个人绩效指标的形成个人绩效管理设计思路:高级管理层面个人绩效管理设计思路:部门经理层面个人绩效管理设计思路:普通员工层面第四讲:指标值的设定(考核标准)何为指标值(考核标准)?指标值的设定原则指标值的信息来源指标值的衡量方法第五讲:绩效考核的实战技巧国内知名上市公司绩效制度详细分享讲解学员互动与疑问解答
企业管理,归根到底是“责任管理”。责任动力学将空洞、笼统、说教式的感性责任,转化为可量化、可衡量、可执行的理性责任。 责任动力学认为,工作和生活中的所有事情都可以分为四种类型:必须做的事情、应该做的事情、努力做的事情和选择做的事情,这就是理性责任的4R。 混淆四种责任,势必会造成角色认识不清晰、岗位职责不明确、管理制度难落地、企业文化不认同等管理弊端。 责任动力学是21世纪最强大的管理理论和实践工具,已成功地为上千家企业提供过落地服务,得到了客户的一致好评。 2016年,责任动力学已成为部分高校的选修课程。
绩效管理是落实企业战略的重要手段,一个企业的绩效管理水平越高,越能实现组织的战略目标。通过本课程,让参训学员掌握绩效管理实战方法,让您公司的业绩轻松获得倍增,让企业的成功成为必然。
课程大纲针对行业通用培训对象总经理,HR总监,HR经理,绩效薪酬主管,各职能部门负责人课程收益——通过本次实战训练,您将达成如下目标,实现绩效管理对业务部门的实时支持、获得高层及业务部门的认可及配合,让绩效考核确保部门业绩达成!A、发现团队成长基因,破译团队绩效倍增密码,破解部门绩效考核难以实施的死穴;B、掌握绩效考核指标提取方法,20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标!C、掌握目标分解与对接技术,现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接!D、掌握绩效考核指标量化设计技术,现场设计出岗位绩效量化考核方案,并确保方案能落地实施,彻底改变绩效考核的定性考核的弊端!E、现场制定出全部岗位的考核方案及公司绩效管理体系课程背景:在国际国内经济放缓的大环境下,行业竞争加剧,中国各产业由粗放……
解决企业绩效考核盲目跟风造成的水土不服问题;解决企业考核过于复杂而缺乏可操作性的问题;解决企业考核结果应用性差的问题;提供:符合中国企业实际现状的简约、实用的绩效考核方法、工具;
模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境问题:HR为什么没有成为总经理的左膀右臂,反而被边缘化一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择1、我们企业需要绩效管理吗?存在哪些问题需要解决?2、企业推行绩效管理存在的问题3、绩效管理认识上的六个误区二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境2、企业绩效管理实施的根本障碍:职能部门负责人的支持度3、如何聚焦行为改变:绩效改进根本途径4、绩效管理实施的四项基本原则5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境6、绩效管理方案落地保障:搭建“王”状架构模块二、如何界定对象和考评范围一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书案例分析:形同虚设的岗位说明书漫天飞舞1、岗位说明书正本清源:岗位说明书……
一、什么是绩效管理体系?1.什么是绩效管理?案例:猎犬的激励2.绩效管理的十大问题解析3.绩效管理与企业价值链的关系4.绩效管理在经营系统中的价值与作用二、做对的事和把事做对——从战略看绩效1.绩效管理体系的战略定位2.绩效管理的组织循环与四个阶段3.战略导向的绩效管理系统两大核心构成工具:平衡计分卡案例:某中国500强集团经营绩效管理体系建立三、抓住关键的20%——KPI的作用1.战略导向的KPI和一般绩效考核体系的区别?2.如何建立KPI指标体系——首先要“七问”工具:KPI指标体系的设计模型3.建立KPI指标体系的三种方法实战案例:某公司依部门职责制定KPI示例某公司依职类职种制定KPI示例某公司依据平衡计分卡制定KPI示例4.选择KPI的三种方法——让KPI更简扼有效5、如何定义KP……
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效管理与绩效考核!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效管理与考核是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的KPI绩效管理体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
不同的企业有不同的战略,不同的战略需要与匹配的人才去做执行、实现目标。那么,如何基于企业战略目标合理有效的发挥招聘、选拔、培养、配置、考核、激励人才等人力资源管理的功效,为企业战略目标奋斗,就是新形势人力资源战略梳理的全部内容。 只有使战略目标实现的人力资源管理体系才是最有价值的体系,只有为战略目标实现奋斗的人才才是最有价值的人力资源。所以,战略性人力资源管理的三大核心要素是:战略、体系、人才。 李伟旗老师是国内资深的人才管理咨询专家,在长期的咨询与培训实践中,李老师总结出了“一定二建三配”的简单有效的管理体系,有理论、有方法、有工具,有研讨,完全咨询式的讲法,深受各地培训机构与企业家的好评。
在经济发展进入新常态的今天,众多成长型企业陷入了经营困局:战略模糊,模式落后,也想转型,办法不够;一股独大,一人决定,激励不足,激情衰尽;预算缺乏,成本难控,资金瓶颈,破解难弄;目标不清,方法不明,能力不足,无法执行;计划不完,理由一堆,问题频出,扯皮推诿;绩效考核,流于形式,人情面子,指标难治;布置工作,开会强调,不问不抓,推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知!事实上,他们无一不是多年利润增长乏力,相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊,还活着,做不大;他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的发展瓶颈,需要从根本上创新式突破! 那么,这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里?近20年咨询和培训的实践经验表明:很多的企业董事长、总裁不认识、不理解当今的新时代时代,不懂得企业的价值……
一、绩效是什么1、公司绩效金三角2、员工绩效是老板绩效的保障二、绩效怎么考1、绩效管理与绩效考核2、职责梳理与KPR(关键绩效结果)考核方法3、目标计划与考核方法工具训练4、考核结果的应用
一、如何建立一个好的目标战略规划与经营目标起点的错误:没有一个好的目标好的目标特征设定目标的七个步骤如何把经营目标变成经营绩效什么是经营绩效?绩效管理四部曲职责梳理与KPR考核应用绩效突破4P运营模式及方法工具训练