一、“职工之家”的由来、现状及发展趋势(一)分为四个阶段:1、“组织整顿”阶段(1984年----1989年)2、“深入推进”阶段(1990年---1996年)3、“提高水平”阶段(1997年—2003年)4、“创新发展”阶段(2003年至今)(二)现状存在的问题:(三)趋势“与时俱进,常建常新”二、深入开展建家活动的指导思想围绕中心依靠职工组织规范履行职责提高水平促进发展三、开展建家活动的基本原则服务大局的原则;突出维护的原则;齐抓共建的原则;依靠群众的原则;创新发展的原则。四、开展建家活动的总体目标(1)建立民主管理制度,使奖金分配权、民主评议权、重大问题审议权等交给职工,使职工直接参与民主管理。(2)加强思想工作和生活互助,通过小组生活会、班组民主会、讲评会等民主管理形式,沟通思想,化……
企业发展的五阶段理论中国企业发展中的五个特定阶段企业战略需要核心竞争力经营战略与人力资源战略的关系经营战略和人力资源战略的分类法经营战略与人力资源战略的关系中国企业集团化管理的基本问题集团管控的方法论集团化人力资源管理体制的三种类型企业人力资源规划人力资源战略规划的七个步骤对人力资源规划的思考与实践人力资源政策基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人力资源数量、质量、结构规划模型人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化与分析技术核心人才队伍打造的重心“二八定律”企业核心人才标准及其界定技术二维界定法“战略——核心能力——核心人力资本”模型针对不同类型的人才采取不同的管理模式关键岗位确定法成功关键界定法核心人才管理提升措施建立人力资源基础管理体系根据企业自身的情况选择适当的方……
随着阿里巴巴于2014年上市,标志着中国在互联网领域走向成熟,伴随着大家对互联网的逐步认知加深,越来越多人与企业关注互联网营销,那么互联网对医疗领域是颠覆还是完善原有销售渠道?这种影响变化下医药企业只有“关停并转”四种策略,如何在资本市场上做大坐强?如何规避法律风险?互联网与分级诊疗关系何在?如何分析过去把控未来?
第一单元:国家五大战略逐渐清晰对医药营销的思考与启示把过往中国投资过剩的生产能力,通过“一带一路”释放到国外去把过往中国如饥似渴的消费能力,通过“自贸区”吸收到国内来把过往中国人民盲目乱窜的巨量货币,通过“股票市场”转移到实体去把过往中国无处可去的外汇储备,通过“亚投行”投资到同盟国家去把不适应全球一体化竞争环境的企业都引到资本市场锻炼去第二单元:大势所趋--医改政策解读与发展趋势预判各部委2018年重点工作安排(卫健委、发改委、医保局、市场监督管理总局、药监局、税务局、财务部、商务部、公安部等)供给侧结构性改革对医药市场的推动国家医改组合拳是如何打出来的?(分级诊疗、临床路径、价格谈判、两票制、仿制药一致性评价等)未来药品需求结构的5大变化趋势、未来占主导的药品构成品类医保、招标最新动态第……
沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事演习,开发出的高端培训模式。军事演习是通过红、蓝两军在战略、战术上的不断对抗与较量,达到检验和提高指挥员作战能力的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的企业中、高层经理组成几个相互竞争的模拟公司,围绕与培训主题相关的运营活动,完成演练与学习,达到共同提高的学习目的。 沙盘模拟演练课程是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程,目前,沙盘模拟培训已风靡全球,成为世界500强企业中高层管理人员运营管理能力培训的首选课程。
很多企业家不善于制定战略、或者对战略管理的认识不够,表面上看,是因为没有掌握战略规划的工具。其实,深层次的原因却是,战略规划是企业家的心理状态、价值观念、思维方式的体现。如果企业家在这三个方面出现偏差,就根本不可能制定出合适的、正确的、完美的战略。
第一模块,充分认识到国有企业的地位在2014年“两会”期间,习近平总书记专门谈到“国有企业不仅不能削弱,而且还要加强。”也就是说,国有企业的改革,非但不是要革掉国有企业的命,而且要让国有企业更具有生命力!这也是国有企业改革最根本的指导思想!那么,为什么国有企业的地位不能削弱?为什么要在国有企业加强党的领导?对于这些问题的解读,能够帮助国有企业的管理人员树立更强的使命感和主人翁精神。第二模块,国有企业改革的战略走向国有企业改革是一个持续的话题,在不同的发展阶段和不同的政治环境,涉及的具体命题是不一样的。就当下而言,根据中央的顶层设计,国有企业改革的战略走向(也就是具体命题)主要有三个:混合所有制、员工持股、资本运作。1.混合所有制早在1997年十五大就已经提出混合所有制了。到了2014年,十八……
战略决定企业的生死,方向错了,一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题,解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景;认清并完成战略管理过程的步骤;完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估;优化企业要达成的使命和远景所需的阶段性目标和战略方针。
战略决定企业的生死,方向错了,一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题,解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景;认清并完成战略管理过程的步骤;完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估;优化企业要达成的使命和远景所需的经营目标和经营方针,制定适合科学有效的企业经营计划;
中国正在持续其令人瞩目的转型和发展,对日益互联紧密的全球社区而言,其作为关键贡献者的地位不可动摇;对于中国的组织领导者和管理者而言,随着这一进程的发展,前方充满挑战。人们有些恐惧的看到这样一个趋势:具有易变形(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)的VUCA时代真正到来了。 如何在日益全球化的VUCA环境中顺势而为,取得好的成果,经过多年的实践和500强经验的总结,优秀的领袖都是首先具有战略思维的人,那么如何培养自己的战略思维?本企业的战略是什么?有没有一种方法,让全体高层的战略思维协同一致?本次课程将一一给你贡上一套套大餐!
第一部分:年度策略共识会(一)深度汇谈1、公司下一年度策略解读(客户总经理)2、参与者深度汇谈对策略的理解(二)系统思考1、全球趋势对行业的影响2、当前形势下,我们正在做和想做而没有做的(三)愿景展望未来一或者三年胜利景象展望(四)达成共识1、基于公司年度策略共识2、基于共识的5大行动关键(五)行动计划1、重点工作行动计划汇报2、总经理或股东们等专家团队给予质询、挑战、建议第二部分:分公司目标分解与计划(一)公司年度策略及分公司年度重点解读1、分公司总经理解读公司年度策略下的分公司重点工作2、阐述目标分解给客户、公司、个人带来的变化(二)群策群力总目标制定制定SMART目标(三)聚焦关键问题明确每个行动小组的关键问题(四)畅想成功景象如果目标实现了,我们会看到什么?(五)创新想法1、头脑风暴……
(一)了解农信系统战略管理的基本理论和方法;了解战略管理的涵义、产生和发展;掌握农信系统外部环境与内部条件的分析方法、农信系统总体战略、成长方法设计与业务战略、竞争战略、职能的制定方法和方案选择方法;掌握常用的战略评价方法;掌握如何进行有效的战略实施和控制方法。 (二)研讨农信系统走什么路?使命与愿景是什么?战略如何定位?主业战略、成长发展方式、公司层战略、业务层战略、竞争战略、职能战略如何制定?短中长期战略目标如何制定、如何实现?最终形成《某农信社/农商行发展战略规划报告与管理体系》。
曾经的世界第一企业GE,现在举步维艰,失误在哪里? 联想的利润率才1.2%,海尔4.1%,华为11%,格力达到15%,什么原因造成的? 阿里巴巴、腾讯、小米的战略面临什么样的挑战? 战略定位与战略选择非常重要,但没有正确的核心竞争力,也会让企业倒闭或半死不活。
第一部分:移动互联网的商业本质工业时代的商业逻辑媒体的大变革移动互联网与传统互联网的根本区别移动互联网的商业逻辑移动互联网的本质传播模式的改变商业模式的改变第二部分:数字化转型案例分析如何打造个性化的产品(5-8个案例)如何把产品做成服务(3-5个案例)B2B行业的服务化案例(3个案例)电商的衰落与实体店的复兴(3个案例)网红与视频营销案例(3个案例)从整合营销到创意传播管理(5-8个案例)第三部分:大数据大数据的本质大数据思维对传统商业转型的影响大数据的案例分享(5-8个案例)第四部分:工业4.0“互联网+”与“+互联网”工业领域的数字化转型:德国工业4.0案例分析(3-5个案例)数字化转型的未来:人工智能
战略管理战略与愿景大环境分析政治环境与法律环境经济环境竞争环境人际环境SWOT分析战略制定的SMART原则战略决策与战略选择产业战略、技术战略、品牌战略财务战略,组织战略与人事战略企业战略与企业文化三军未动,人力先行年度目标计划目标管理战略与目标制定目标的原则保证企业的战略实施根据战略总目标分解下行能在年度和阶段性反映出效果的可以量化的员工能懂的可以实现的制定目标的原则找出最根本的问题所在自上而下和自下而上的讨论分析实际的执行能力,如何让员工认同目标戴着天鹅绒手套的铁手目标与绩效考核平衡计分卡原则考核多项指标,整体与个人,长期与短期,效益与文化,业务与人员发展如何平衡考察整体与个人的指标如何平衡考察长期与短期的指标如何平衡效益与文化如何平衡业务发展与人员成长执行、执行、执行什么是执行力什么是……
房地产企业面临很大压力,我们在整体实力上可能不如对手,但我们能否创造更多的模块优势?或使原有模块优势加大领先差距?如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力?除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验、寻找并缩小差距外,还需要进行自身的标杆突破。需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源,使有效的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能,以提升企业的综合竞争力。 为什么选择标杆管理?“杆”是参照物,“标”是达到或超越参照物的标准,“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲,就是如何有效运用“拿来主义”。目前,国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上升成为可以融入全方位……
第一节战略管理的起源和本质1、战略管理源于战争,强调适应于战争环境的攻防部署2、安索夫:战略管理的本质3、迈克尔波特:竞争战略的发展4、中国企业家应该认真研读毛泽东的《中国革命战争中的战略问题》5、战略管理理论的五大组成部分第二节透彻地了解运营环境,是战略管理的前提1、宏观环境分析2、产业环境分析3、微观环境分析4、探讨:如何获得上述各类信息?第三节制定科学的愿景目标1、为什么要描述愿景目标?2、愿景目标的三个层次与注意事项3、企业的价值观4、长期规划、中期计划、年度目标第四节业务组合及变化趋势1、业务组合随环境而变案例:以华为的手机业务为例2、业务组合向上下游延伸案例:中国牛奶企业是如何对抗帕玛拉特的?3、水平方向的多元化是“馅饼”还是“陷阱”?案例:三大保健品企业的对比4、关联多元化与非……
第一节如何提高人力资源管理的战略高度?1、战略人力资源管理是企业战略的一个重要支撑2、如何理解企业战略?——五个维度的解读3、人力资源管理如何与企业战略相匹配?——以业务组合与人才储备为例4、战略转型与人力资源规划5、战略人力资源管理的核心是机制设计——以低成本战略下采购考核为例第二节厘清岗位职责是人才管理的重要前提1、岗位职责决定人力资源管理的后续各项工作2、但现有的岗位说明书,能把岗位职责说清楚吗?3、如何梳理岗位职责?——一种基于流程分解的方法4、岗位职责分解举例——以采购部为例5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节如何科学地制定岗位编制?1、经营规模与员工编制的演变关系2、业务条线编制要松——炮火向一线集中3、后勤条线业务要紧——如何避免后线的无谓管理和慵懒作风?……
1、财务内部控制如何适应快速的企业发展 2、财务内部控制面临的新挑战 3、财务内部控制如何与人力资源、行政管理相结合 4、财务管控中的行政要素不可忽视
破冰游戏:分组:队长、队名、口号、队歌培训结束,评出优胜组、先进个人,并进行奖励后经济危机时代,市场压力将进一步加大,厂商协同,不离不弃,将是顺利发展、谋取共赢的有力保障。为配合企业经销商会议,特设置以下培训内容。旨在通过培训,拓展经销商思维,开阔经销商眼界,提升市场运作能力,开源节流,厂商携手,更好地提升市场份额,增强核心竞争力,从而立于不败之地。【培训目的】1、改变经销商的经营理念,从被动销售到主动经营2、树立良好心态,积极应对市场竞争3、树立品牌理念,懂得只有品牌的,才是长久的4、从理念到动作,让经销商掌握规范化经营的手段与方法5、打造一流狼性营销团队,提升核心竞争能力6、让经销商认识到,只有厂商一心,才能做强做大市场【课程特色】1、该课程通过活泼、生动的讲解,结合崔自三老师在经销商战……
一、上市公司特点和监管制度1.公司上市的意义及利弊分析2.上市公司的特点和管理重点3.上市公司对各级领导的要求-对董事会、监事会、高管要求-管理者观念更新和工作重点4.上市公司的监管制度及执行5.目前我国上市公司存在问题二、上市公司治理与规范化运作1.上市公司控制权及风险管理-大股东控制风险-内部人控制风险2.上市公司治理结构及规范化-法人治理结构及相关规定-基于法人治理的内部控制3.上市公司独立性内容和案例-上市公司的“五个独立”-无形资产“独立”要求及案例4.避免同业竞争的规定及案例5.关联交易类型、规范及案例三、上市公司价值与市值管理1.上市公司价值和市值衡量指标2.上市公司价值和市值管理体系3.国泰君安市值管理模式和重点4.和君咨询市值管理模式和重点5.上市公司价值和市值管理实践四、……
明道篇:“经营之圣”成功解码与学习借鉴为什么稻盛和夫会成为“经营之圣”?稻盛和夫的“五匹马”稻盛和夫的“五身份”稻盛和夫的“里程碑”稻盛和夫的“历史贡献”稻盛和夫成功秘诀如何有效借鉴?以力量无穷的“工作观”破解职场困局以其“团队三分法”帮助我们带好团队以其“培养干部秘诀”帮助干部自我成长以其行为风格帮助我们提升职场领导力三现主义、三把尺子、三个聚焦的启示必须在工作中贯彻稻盛和夫的“三高”解惑篇:为什么要了解“阿米巴经营”模式一、为什么要学习阿米巴经营模式?两个“三句话”的启示如何理解“人人成为经营者”现实工作中的“六个现状”西方管理、被动管理、月度管理、财务管理、成本管理、绩效管理阿米巴经营模式的国内应用国内阿米巴相关模式的探索内部银行、倒逼成本法、分段管理分段利润国内企业阿米巴经营模式应用……
行业竞争非常激烈,产品和服务同质化越来越严重,运营成本居高不下,传统企业如何转型升级关系到企业的生死存亡? 行业不会消失,用户需求还会存在,人们还会需要衣食住行,消失的只是不满足市场发展的企业。传统企业突破运营瓶颈,快速转型,建立适合趋势发展的组织和模式,是企业基业长青的保障。 黄飞宏将结合10多年的创新管理和咨询经验,从企业运营瓶颈突破的角度思路,从趋势到战略定位,从组织到流程,从成本管控到人才梯队建设角度系统探讨如何建立高效的运营体系,突破企业发展瓶颈,做到真正的可持续发展。
中国正处于社会经济转型的变革时期,中国企业也正处于需要进行二次创业的历史时间窗口。企业需要从机会导向向战略导向转型、从产品经营向产业于资本经营转型、从客户思维向用户思维转型、从经营管理向系统管理转型,而企业家自身也需要从业务能人向组织高手转型。 因此,企业需要进入战略管理状态。
中国正处于社会经济转型的变革时期,中国企业也正处于需要进行二次创业的历史时间窗口。企业需要从机会导向向战略导向转型、从产品经营向产业于资本经营转型、从客户思维向用户思维转型、从经营管理向系统管理转型,而企业家自身也需要从业务能人向组织高手转型。 因此,企业需要进入战略管理状态。
企业战略失败的主要原因是企业背离了所处产业的演变规律。 所有的产业都有产业生命周期,从初创期、成长期、成熟期到衰落期,产业的变迁无时无刻不在进行,如果企业家能够掌握产业变迁的发展规律,并制定与之相匹配的战略,企业就能够健康、可持续地发展。反之,企业就会跟着产业变迁周期的起伏而消亡。 如何掌握国家发展大势?如何了解产业变迁的规律?如何掌握产业变迁的思维?如何从产业变迁中寻找机会?如何结合产业与资本的力量?如何制定出正确的企业战略? 黄飞宏老师将结合10多年的创新管理和咨询经验,从国家大势发现产业变迁规律,从产业变迁规律中寻找产业机会,从产业机会中寻找企业战略,和企业管理者一起探讨如何利用产业变迁的思维,帮助企业制定正确的企业战略。
在国际新形势、新格局下,企业所面临的不确定性大幅增加。今天企业的经营与管理,已不只是处理那些必然发生的事情,而是要确定最可能的生存、发展方向。企业决策层、高管层不得不面对事物的矛盾性,在大幅延展的可能性空间中根据企业的愿景、使命和价值观,改变条件,使企业沿着可能性空间内某种确定的方向发展,这就是控制论的所谓“控制”,也是企业管理所讲的“战略制定与战略实施”。 战略管理有两大内容,分别是“战略制定”与“战略实施”。传统的战略管理知识将这两部分割裂开来,并静态地管理。往往出现所制定的战略与实施脱节、脱钩、过时等现象,无法执行或达不成目标。反过来,战略的不可实施性,会丧失战略的权威性和必要性,导致企业废弃刚刚学来的“战略管理方法”,而复辟到初创期的“试错式战略管理”,重新玩起了“随机控制”,希望……
企业战略并非是一个空洞无物的东西,也不是可有可无的东西。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一文中写道:“说‘一着不慎,满盘皆输’,乃是说的带全局性的,即对全局有决定意义的一着。”这就是战略问题。由此,我们也可以看出战略是何等得重要。 在中国,90年代有一些明星般的企业为什么会败落呢?其中最主要的原因就是战略管理缺失的问题。一个企业如果没有清晰的战略发展思路,只是“摸着石头过河”,那么,就没有人知道下一步该怎么走, 未来是什么样。面对快速变化的经济环境,企业必须要有一套适合自己的发展战略,为企业的未来发展指明方向。 企业战略虽然有着举足轻重的地位,但如何在承受环境变化的压力下,将战略有效地执行下去呢?这将是企业各级管理者必须面对的又一个重要问题。当前企业在这方面存在的主要问题是:缺乏战略性……
《孙子兵法》:兵者,诡道也。生死之地,存亡之道,不可不察也。 两军对垒之前,必有运筹帷幄于后。军事上充分的庙算和周密的规划,可以有效提高部队获胜的机率;企业与企业之间的竞争,经过充分谋划的战略布局,同样有利于帮助企业率先完成预期的目标。 30年来,中国企业的发展凭借的是市场和客户的“倒逼”,而不是经营者自觉主动的谋篇布局。企业经营者应该把更多的精力放在未来而不是眼前,就象IBM一直推崇的那样:“企业家绝不能把眼光放在10分钟之内,而应该看到10年以后”。 企业最大的失误,是战略失误;企业最高的成本,是决策的成本。 企业今天的现况,是企业家昨天决策的结果;企业明天的强弱,是企业家今天决策的因果。所以,一流的企业总是顺应经济环境和产业发展的趋势,因应而动率先谋划,掌控先机先发制人。只有不……
马云说:在机关枪面前,太极拳和形意拳是一样的。 在互联网这挺机关枪面前,所有的传统企业,无论以前多么优秀、多么卓越、多么不可一世、多么鹤立鸡群、多么于众不同,最多也只是个内功深厚的“太极”或者“形意”高手,其结果都是一样的。中国绝大多数的传统企业,比得过格力吗?比得过海尔吗?比得过微软或者诺基亚吗?曾经辉煌的他们,要么灭亡了,要么停滞了,要么不得不升级转型了。 诺基亚说:我们没做错什么,可是我们输了。 诺基亚的确没做错什么?但他们没做什么呢?――他们唯一做错的是:没做互联网+! 什么是互联网+? 马云说:今天你们看不起、看不清、看不懂的,明天统统来不及! 李克强总理说:站在互联网风口,顺势而为,才能有所作为。 本课程正是基于这股不可逆转的互联网+的风口,在最恰当的时机,用最权威……