中国企业无法和德国企业比较，德国的百年企业很多家，中国的屈指可数。企业倒闭的原因有很多，最主要的还是没做好风险管理。一个企业要想基业长青，做到百年老店，风险管理是必备的成功因素之一。同时，企业的发展与内控的完善是分不开的，发展健康，规范的企业的内控往往都是较为完善的。相对比的，企业倒闭或出现各种舞弊现象，和企业内部控制不到位，不完善存在很大的关系。 如何完善公司的内部控制和风险管理体系？如何将内控和风险管理的理论和公司的实践结合在一起？如何不出现两张皮的情况，即文件规定的一套，实际操作的又是另外一套？ 邱健老师秉承多年的企业管理经验，多个行业的内控和风险管理研究，推出企业内部控制和风险管理的课程。帮助学员迅速理解内控和风险管理的理论、方法和运用内控的工具，与企业实践相结合，为企业健康发展……
内控体系和风险管理体系在很多公司已经建立或正在开始建立，对内控风险管理体系做全面系统的审计也提上了审计部的工作日程，内控风险管理体系如何开展审计？这和平时的和审计有何区别？ 邱健老师秉承多年内部审计经验，在多家公司开展内控风险管理审计的实践，设计了此课程。帮助学员迅速掌握内控风险管理审计的思路、方法、工具等，从而更好地在公司开展内控风险管理审计工作，为公司发展保驾护航。
企业的发展与内控的完善是分不开的，发展健康，规范的企业的内控往往是较为完善的。相对比的，企业倒闭或出现各种舞弊现象，和企业内部控制不到位，不完善存在很大的关系。 如何完善公司的内部控制体系？如何将内控的理论和公司的实践结合在一起？如何不出现两张皮的情况，即文件规定的一套，实际操作的又是另外一套？ 邱健老师秉承多年的企业管理经验，多个行业的内控研究，推出企业内部控制的课程。帮助学员迅速理解内控的理论、方法和运用内控的工具，与企业实践相结合，为企业健康发展保驾护航。
国内最早风险管理理论是2006年颁布的央企全面风险管理指引，故2006年被称为中国的风险管理元年，随后2009年ISO31000发布，ISO 31000标准是跨时代的巨制，人类有史以来首次以国际标准的形式确定风险的定义、风险管理的框架和理念，此标准在2018年做了全面修订，随后是2017年COSO 对ERM进行了全面的升级，提出很多全新的理念，更落地更务实。对于这三种风险管理界主流理论的学习，有益于公司理解和执行风险管理的标准，更落地和合规。 邱健老师秉承多年对风险管理的理解，专业的功底，推出企业全面风险管理理论的课程，帮助学员迅速的理解三大理论，并领会贯通并应用在企业的风险管理实践当中，降低企业风险，助力企业基业长青。
中国企业暂时无法和德国企业比较，德国的百年企业很多家，中国的屈指可数。企业倒闭的原因有很多，最主要的还是没做好风险管理。一个企业要想基业长青，做到百年老店，风险管理是必备的成功因素之一。 国内大型企业和管理规范的企业都开始作风险管理工作，但如何开展才能效果好，如何让风险的理论落地，如何让风险管理嵌入到企业的管理中去，而不是两张皮，搞成形式主义？ ISO和COSO两大组织都对风险管理作出颠覆式的创新改进，如何跟上时代潮流，让风险管理真正成为企业管理的重要部分，与企业战略发展相挂钩？ 邱健老师秉承多年的企业管理经验，对风险管理理论和实践的深刻认识，推出企业风险管理课程。帮助学员迅速了解风险管理的理论、工具和方法，在企业实战中加以运用，从而起到完善企业风险管理，降低企业各项风险，为企业实现基……
在市场竞争日趋白热化的今天，我们从哪里取得更多的利润？要么开源，要么节流，也就是控制成本，这里的成本是广义的，不仅仅是制造成本，也包括期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）。从企业内部管理开始，从方方面面开始，从身边的点滴开始，节约一分,就会多一分利润，在此我提出一个观点与大家分享：成本是设计出来的，成本是节省出来的。 那么，您作为企业一名高级管理人员，是否知晓？ 成本都包含哪些内容，即成本的定义及分类 成本核算的主要方法及其优缺点 如何制定准确可行的标准成本和成本标准 成本决策需要考虑的哪些内容，成本决策是如何计算的 成本管控的主要方法及模板工具都有什么 影响成本的因素有哪些？如何利用丰田的KPO模式和PIP方法降低成本 磨锋利可以砍掉各项费用的10大砍刀 如何在事后进……
资产重组与公司并购是两个不同的概念。资产重组侧重资产关系的变化，而并购则侧重于股权、公司控制权的转移。 资产重组与并购常常是交互发生的，先收购后重组，或先重组，再并购，再重组在资本运作中也是经常采用的方式。 课程为您介绍各类并购重组的方法和技巧，掌握并购中的法律法规，学会识别并购整合中的风险，并实施有效的管控，使并购的弊端降至最低，发挥其卓越的改造创新优势。 1、不知道企业重组有哪些形式？支付方式又有哪些 2、如何对目标企业估值 3、如何进行企业内部重组？企业内部重组成本有哪些 4、如何设计“零税负”企业内部重组方案 5、并购要经过哪些程序？如何制定并购战略？如何寻找目标企业 6、如何设计并购交易机构 7、并购成本是多少？并购过程中存在哪些或有负债 8、并购风险有哪些？如……
在经济增速放缓和企业转型的过程中，企业盈利能力不断下降，加之融资难已成为一个普遍的问题，因此现在企业之间的赊销现象越来越多，企业应收账款金额也越来越大，也面临越来越多的信用风险。 特别是最近三十年来，随着金融环境的多变和复杂程度的加深，企业的信用风险也日益增大。企业在给客户提供短期信用以提高销售额、扩大市场份额的同时，也承担着自身企业应收账款数额过渡膨胀形成的较高的资金机会成本以及接受信用的客户到期无法支付而遭受经济损失的风险。信用风险管理已成为制约企业发展甚至生存的“瓶颈”因素。因此，如何加强信用风险的管理，防范信用风险成为众多企业面临的一个重大问题。
企业要上市或上市后要求业绩的增长都对快速扩张要刚性需求，除挖掘自身经营方面的潜力外，并购无疑是一条捷径，但这条路涉及方方面面的事项繁多，步步惊心，稍有不慎即可能导致并购失败，损失前期投入的大量时间和金钱，错失发展良机。 那么，要想走这条捷径，你是否知道？ 1、并购有哪些形式？支付方式又有哪些？ 2、并购要经过哪些程序？ 3、如何对目标企业估值？ 4、如何制定并购战略？如何寻找目标企业？ 5、如何设计并购交易机构？ 6、并购成本是多少？并购过程中存在哪些或有负债？ 7、并购风险有哪些？ 8、如何进行并购后的整合？ 9、如何实施反并购策略？ 10、并购过程中的涉税事项如何处理？如何进行税收筹划
企业要上市或上市后要求业绩的增长都对快速扩张要刚性需求，除挖掘自身经营方面的潜力外，并购无疑是一条捷径，但这条路涉及方方面面的事项繁多，步步惊心，稍有不慎即可能导致并购失败，损失前期投入的大量时间和金钱，错失发展良机。 那么，要想走这条捷径，你是否知道？ 1、并购有哪些形式？支付方式又有哪些？ 2、并购要经过哪些程序？ 3、如何对目标企业估值？ 4、如何制定并购战略？如何寻找目标企业？ 5、如何设计并购交易机构？ 6、并购成本是多少？并购过程中存在哪些或有负债？ 7、并购风险有哪些？ 8、如何进行并购后的整合？ 9、如何实施反并购策略？ 10、并购过程中的涉税事项如何处理？如何进行税收筹划
无论是成功的公司还是失败的企业，我们可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业，其“秘诀”是共同的；而失败的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效。对任何企业来说，再完美的制度，如果得不到控制和执行，就是一种摆设。
企业已经进入并购重组时代，你是否想知道： 1、不知道并购重组有哪些形式？支付方式又有哪些？ 2、如何对目标企业估值？ 3、如何进行企业内部重组？企业内部重组成本有哪些？ 4、如何设计“零税负”企业内部重组方案？ 5、并购要经过哪些程序？如何制定并购战略？如何寻找目标企业？ 6、如何设计并购交易机构？ 7、并购成本是多少？并购过程中存在哪些或有负债？ 8、并购风险有哪些？如何进行并购整合？ 9、如何实施反并购策略？ 10、并购重组过程中的涉税事项如何处理？如何进行税收筹划
互联网+、供给侧改革、去杠杆、一带一路、人民币国际化、人工智能、区块链……传统企业加速淘汰、社群经济方兴未艾、金融创新风起云涌、新零售全渠道营销、合伙人时代正在到来…… 中国企业，正在面对最复杂的形势，最困难的局面，最严峻的挑战。企业如何实现全面创新，转型升级，实现思维模式的突破？
随着中国经济发展步伐的放缓，各行各业就总体而言势必也会进入一个微利的“新常态”。而长期以来，企业，特别是中小型企业，经营的宗旨是以利润为中心的。我们不否认利润对于一个企业的至关重要性，但我们更想强调的是决定利润这一表象背后的价值因素。是的，在新的时代背景下，我们唯有将企业的经营模式从“利润导向型”转向“价值驱动型”，才能将企业做得更大、做得更强、做得更久。
TOC 简介 TOC (Theory Of Constraints 制约法)乃以色列企管大师高德拉特博士(Dr. Eli Goldratt)所 创立的一套先进管理方法，目的为指导企业厂商如何找出运作上的〝瓶颈〞(或称〝制约〞 Constraints)，以及如何尽展瓶颈下隐藏的巨大潜能，让企业在极短的时间内，达致盈利上的 显著改善，而无需大量额外投资。 不少业界的专家皆认为，TOC 比 MRP (物料需求计划) 及 JIT (及时生产系统) 还要优胜。 此外，TOC 亦为 TQM (全面优质管理)及 BPR (企业流程改造) 提供了一套有效的工具，而其 效益则更大。 目前，包括中国在内的全球很多企业都正在实施 TOC，这些企业的规模由小至不足五十人 的小厂，到大如 Boeing 波音、……
1、概述集团化管理的定义集团化管理的常见问题集团化管控思想和管控原则集团化管控体系和管控机制2、集团战略和组织模式集团战略常见的组织管控模式集团管控模式的评估集团战略和组织模式的选择3、集团总部职能定位集团总部如何创造价值集团总部与各子公司的职能如何确定集团总部功能集团对派驻董事的管理4、集团公司责权体系与管理流程集团责权体系概述集团责权体系设计集团的核心管理流程核心管理流程的制定方法5、集团公司业绩管理业绩管理的目标和原则业绩管理流程业绩评价的方法、流程业绩评价与计划预算管理的关系业绩评价的指标设计6、集团的约束和激励机制内部约束与激励概述内部约束与激励的几种手段外部约束与激励的常见手段
单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展，实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。 本课程中，中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨： 集团型企业管控本质目的是什么？ 认识集团管控4+X总模型的逻辑关系？ 如何基于BSC进行集团、业务单元、职能战略规划？ 如何设计管控模式、定位总部功能、划分权责，预防分子公司失控危机？ 如何理解管控模式、管控流程制度与组织架构之间的关系？ 如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？ 如何设计集团人力资源管控体系，开展中高层……
企业集团管控，即企业集团治理、管理和控制的结合。治理是企业集团发展之本。管理有方可以让企业快速增长，控制合理才能让企业健康发展。对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义，同时也解决了现今集团企业所面临的困惑（集团总部发展战略如何规化与制定？多层次的治理管控如何设置？可复制的管理模式究竟如何操作？如何做好财务管控，保住集团价值流失？集团企业风险管理如何防范，成就全球企业帝国？集团企业如何与跨国企业集团进行博弈………） 本课程让您了解集团管控常见模式及先进做法，掌握集团管控的治理结构设计、人员管控、财务管控和风险管控，提升集团管控水平。
供过于求的同质化时代，企业是否持续性发展取决于精准的战略思维、精炼的结构力量、精悍的专业团队，本课程着重讲述现行企业如何实现经营重心转移、组织结构的战略性调整和核心竞争力的打造，实现企业可持续发展，创造客户、企业、员工共赢的局面。
眼下口岸及其延伸海关监管力度逐渐加大，企业触犯法规“底线”而接受处罚的案例也日益趋多，企业的快速清关以及合规管理正面临着前所未有的挑战。对于企业高管以及其他相关人员来说，如何有效应对海关稽查，防范和解决海关事务风险，是当下企业经营活动中不可忽视且应积极面对的一个重大问题。 2018年国务院下达给海关的税收任务历史性突破了2万亿元，税收任务重、形势严峻，海关稽查力度、深度都将大幅的加强。伴随着海关“三查合一”机构改革的完成，部门之间的职责与权限不断明晰，海关稽查队伍将更加重视对企业物流、生产、财务、进出口单证及账簿的稽查；届时，不少企业违规、违法、走私等情形将逐一浮出水面。企业如何操作才能合乎海关的监管要求，如何协作才能从容应对海关稽查，不至于因“不懂”触犯法律而接受相应的处罚？同时，又能怎……
中美贸易战（301调查／关税之争），贸易摩擦／贸易争端不断影响我国企业的进出口活动，另外《AEO全球贸易安全与便利标准框架》AEO互认背景下，作为进出口企业面临的挑战不仅外来政策的影响，这些政策时刻对于进出口企业的要求也在不断改变和提高。所以我们进出口企业必须自我完善，打造专业的进出口团队，规范工作流程防范贸易风险，促进贸易便利化进程！
一、出口退（免）税的核心要素⒈出口退（免）税概念、依据⒉出口退（免）税范围、办法⒊出口退（免）税申报基本流程⒋出口退（免）税税务监管管理⒋生产企业出口退（免）税实务操作⒌外贸企业出口退（免）税实务操作⒍特殊出口货物退（免）税实务操作⒎出口退（免）税日常管理操作实务⒏2019年出口退（免）税新政解读⒐2019年出口退（免）税税务监管重点⒑2019年出口退（免）税海关监管重点……二、出口退（免）税常见风险及疑难⒈出口货物是否都可享受出口退（免）税⒉出口货物退（免）税的重要期限管理⒊逾期未申报（延期申报）如何处理⒋生产企业出口货物退（免）税计税依据⒌外贸企业出口货物退（免）税计税依据⒍出口退(免)税货物申报及证明联的修改7.免于提供纸质出口货物报关单常见问题8.货物流、资金流、单据流，三流不一致⒐……
课程大纲授课主要内容：财务风险识别财务风险的分析与衡量财务风险控制策略建立财务危机预警机制综合案例：格力、美的电器的财务风险管理授课具体内容：一、财务风险的识别（一）风险的含义和类别（二）财务风险识别1.筹资风险2.投资风险3.现金流量风险4.信用风险5.涉税风险二、风险的分析与衡量1.期望值2.标准离差、标准离差率3.风险调整贴现率法案例1.投资方案的风险分析：某公司投资开发新产品方案案例2.投资方案的风险衡量：某投资项目的风险调整贴现率法4.财务风险的衡量，还可以用财务杠杆系数案例3.信达与中宏公司的财务杠杆系数的计算与风险衡量案例4.负债经营的风险三、财务风险控制策略新《企业财务通则》第十条规定：“企业应当建立财务风险管理制度，明确经营者、投资者及其他相关人员的管理权限和责任，按照风险……
一、财务部门的主要职责和作用财务部门的组织结构和作用财务部门工作职责财务部门工作目标财务工作核心理念建立公司财务文化二、企业财务管理制度和流程诊断财务部制度设计的要点财务部管理纲要财务管理的主要流程了解自己的会计记账和财务分析系统财务内部控制三、企业财务管理制度设计的规范财务管理制度设计的原则财务管理制度设计的步骤财务管理制度设计的要点财务管理制度设计的规范四、财务部日常核算管理一般会计业务范围会计凭证处理程序会计簿记处理程序会计报告处理程序会计档案处理程序出纳岗工作流程销售费用核算工作流程管理费用核算工作流程固定资产核算工作流程材料审核工作流程销售核算工作流程工资福利岗位工作流程税务岗工作流程主管岗工作流程会计核算主要方法五、财务预算与计划管理财务预算与计划工作内容财务预算与计划的实施作用……
在经营管理实践中，众多的企业管理者发现：随着规模的不断扩张，集团企业及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。如何实现产业投资最优组合？ 集团规模如何持续增长？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？集团企业应当如何发挥所属单位的协同效应，进行合理的资源配置？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？ 这些问题都是集团管理控制中经常发生的，普遍存在于众多的集团企业里。要解决好这些问题，就必须做好适用、有效的集团管控工作，否则只能是问题此起彼伏、接连不断，组织运营效率低下：领导急得团团转、忙得不可开交，下级却无所适从、有劲无处使。
一、国际经济形势分析1、当前国际经济形势的特点2、国际经济形势的走势预测3、国际能源形势分析4、粮食安全与粮食战略二、国家关系与地区局势分析1、中美、中欧、中日、中印关系分析2、朝鲜问题3、中东局势4、南海问题、台海问题5、日本与周边国家的领土争端问题分析三、中国经济形势分析及对策1、中国经济走势回顾及形势判断2、中国经济的特点3、中国经济的难点与走势预测4、中国对当前经济形势的应对策略四、十二五规划解读1、加快转变经济发展方式，开创科学发展新局面2、坚持扩大内需战略，保持经济平稳较快发展3、推进农业现代化，加快社会主义新农村建设4、发展现代产业体系，提高产业核心竞争力5、促进区域协调发展，积极稳妥推进城镇化6、加快建设资源节约型、环境友好型社会，提高生态文明水平7、深入实施科教兴国战略和人……
中国建筑业正处在快速发展的时代，但是行业总产值的增加并没有带来行业收益的相应增加，相反，“微利”正在成为建筑施工行业的代名词。身处有利的行业发展大环境，很多施工企业却还在低利润区徘徊。然而，我们也看到有一些施工企业通过项目三次经营、精细化等方式实现了在规模和效益上的双丰收，经营模式创新和项目管理精细化时代已经到来……2015年，中国建筑企业需要回到企业实质的经营上来——实行项目的三次经营，向管理要效益！ 建筑施工企业的利润来自于每个施工项目！在施工项目的有三次经营中： 一次经营保中标！承包商怎样在低价中标的前提下为二次经营创造利润机会？ 二次经营保盈利！为什么二次经营能够倍增结算利润？二次经营是如何进行的？ 三次经营保结算！怎样办理分段和期中结算？如何利用工程债权救济清欠工程款？ ……
成长期―――成名期―――成熟期（创业夭折）（成长陷阱）（壮志未酬）（未老先衰）2、企业现象面面观1）企业经营滑坡，效益连年下降2）领导随心所欲，企业缺乏信用3）团队人心涣散，组织效能低下4）制度缺三落四，企业无章可循5）企业普遍存在“等、推、混”三种现象3、管理错位的一些表现1）简单VS复杂2）人治VS法治3）自信VS盲信4）集权VS分权5）科学VS艺术6）眼前VS长远7）家族VS社会8）变革VS稳定9）经营VS管理4、企业发展的两种力量1）规范性2）随意性5、企业的三种类型1）虎型企业2）熊型企业3）猴型企业6、企业的四种层次出卖劳力――制造产品――树立形象――制定标准第二讲用G管理模式给企业做CT1、企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机1）诞生期：产品定位陷阱――草率进入危机2）幼儿期：……
《战略规划的制定和执行管理》成国良注：培训时将进行更新。 第一部分 企业战略要成为共同愿景1、目标管理的五种方式（标准与现状）研讨：我们公司怎么做的？2、共同愿景的作用视频：共同愿景3、建立三个层次的愿景及开展活动案例几则：三个层次的愿景3、三个层次愿景的关系演练：画三个层次愿景的关系图4、愿景落地的应用工具——团队协作矩阵图案例：个人任务矩阵图案例：现场演练（画矩阵图）：我们的愿景怎么落地 第二部分 各层次执行企业战略规划的职责一、企业战略规划的类型1、稳妥性2、期望型3、冒险型二、企业战略规划的分解1、空间分解2、时间分解3、综合平衡和系统协调运用案例：中美合作生产大飞机三、执行中各层次的认识和承担的职责1、高层2、中层……
1多项目管理基本理论1.1重温项目管理1.1.1项目类型与管理特征1.1.2项目管理的现实及挑战1.1.3项目管理的能力层次1.2项目全息律：认识项目生态圈1.2.1多重层次1.2.2复杂结构1.2.3规模陷阱1.2.4不确定因素1.3多项目管理的核心方法论1.3.1集成化1.3.2结构化1.4多项目集成管理模型1.4.1管理组织集成1.4.2管理要素集成1.4.3生命周期集成1.5集成管理的实现基础：6S1.5.1EPS：企业项目分解体系1.5.2WBS：工作分解结构1.5.3RBS：资源分解结构1.5.4OBS：组织分解结构1.5.5CBS：成本分解结构1.5.6KMS：知识管理体系2成功的多项目管理2.1企业组织级别的宏观保障2.1.1战略层次2.1.2组织模式2.1.3管理体系2.1……
