一、课程简介—课程背景1‘小山头’的危害2‘小山头’的成因3、清除‘小山头’的方法4、预防‘小山头’四个忠告二‘小山头’的危害1、文化无法推行;2、制度无法执行;3、目标无法分解;4、执行无法落地;5、沟通无法畅通;6、信息无法反馈;7、部门协作不力;三、‘小山头’的成因1、对企业目标不认可2、对领导不服从3、个人能力与企业目标不匹配4、个人英雄主义突出5、个人利益为核心四、清除‘小山头’的方法1、提前做好人员招聘计划;2、选人准确、全面;3、人员安置妥当;4、加强制度培训;5、明确绩效标准;6、设计合理的报酬;7、处置果断、公开;五、预防‘小山头’四个忠告1、用目标带动;2、用职业素养引导;3、用文化影响;4、用愿景鞭策;六、课程总结
模块一、定制化工具栏技巧想要的工具找不到,PPT默认的设置让您很不舒服,怎么办?——定制化工具栏技巧帮助您设置符合您个人风格和使用习惯的工具栏。PPT菜单的调整;工具栏的设置和隐藏;合理布局您常用的工具。模块二、个性化母版设计技巧企业的PPT母板让您无可选择,但是您可以通过学习高级母版设计和应用技术来产生符合特殊要求的、漂亮美观的效果。自带母版调用外来模版设计自己的母版同一个PPT应用不同母版模块三、图表选用技巧字不如表,表不如图,图表要服务于内容,每张图表都表达一个明确的信息,了解主要专业图表的特点和应用场合,学习用专业的图表来展示数据。学习快速的图表制作技术;使用高级图表美化技术来美化图表,使您的图表与众不同,给观众留下深刻印象;文本编辑转化为概念性图表:提高PPT的表达和说服能。模块四……
伴随着中国改革开放步伐的加快,集团多元化、跨地域经营的格局已经是众多企业扩张发展的必然选择,在新常态、互联网+的趋势下对企业集团化后的管理又提出了更高的要求。 随着企业的规模越做越大、战线越拉越长、成本居高不下、运营效率低、资金压力更是尤为凸显等问题下,我们该如何对集团进行有效管控与资源整合?如何紧抓国家战略转型发展重大机遇,在互联网化背景下应对多种挑战,持续进行集团战略和管控的创新?如何从单体公司管理思维向集团化公司管理转变,采取有效的管控手段,以提高公司资源配置效率,化解集团公司风险是当务之急。 本课程融合老师多家集团管控咨询项目经历深入探讨集团战略思想和管控理念的重大转变、集团战略再规划、战略落地与执行、集团母子管控、财务和人力资源管控子体系等系统的思维和操作方法,旨在实……
前言:风险的概念于19世纪末最早出现在西方经济领域中,目前已广泛应用于经济学、社会学、工程科学、环境科学和灾害学领域中。风险管理(Risk Management)是对风险进行识别、估计、评价和决策的过程。而营运风险管理是对企业在营运过程中对策略风险、运作风险、技术风险、地域风险、交易风险、出口管制风险、供货商风险、人事制度风险等进行科学的管理和有识别、评估以及决策,使企业在营运过程中尽可能减少外界带来的风险,更却确的让企业正常运行,提高企业在营运过程对风险管理的水平和控制。 企业风险与危机管理是企业经营者必须学习的一门课程,也只有做好危机管理及风险控制才能在竞争中生存并创造利润。
本培训将着重说明下列问题,并引导企业在实务中解决内部控制的操作问题: 一.从特征的差异说明将道德风险从操作风险中划分出来的意义; 二.分别说明合规经营与违规风险、操作风险管理与内部控制的概念和相互关系; 三.简要说明三角理论在企业管控中的意义与作用; 四.简要说明操作风险管理、内部控制、全面风险管理、资本管理与经营在企业战略实施和运营中的不同作用; 五.简要说明COSO内部控制理念在操作风险管理与内部控制中的作用; 六.运用边际效益递减理论说明操作风险管理体系与内控体系建设的适当性意义; 七.举例说明识别企业操作风险的方法; 八.简要说明三道防线的划分、任务和作用; 九.“内控有缺陷说明内控执行无效”,“内控执行有效说明内控无缺陷”这两句话对吗?为什么? 培训前阅读文献:……
国资委董事会试点工作规划已经有将近十年的时间,目前有众多央企进行这个试点,取得了很大的成就,某些方面也存在着不足。公司治理难题是国际上普遍存在的问题,以前我国较为推崇美国治理模式,但自从安然事件和雷曼兄弟案件后,被公认为很完善的公司治理模式,实际上也存在问题。国资委后来建立了一个适合国有企业特色的治理结构,推出了规范董事会的建设。 该制度的初步实施主要解决了几个层面的问题: 一、解决了政府和企业关系的明确问题:主要是解决政企和行政干预过多的问题,把企业决策的权利真正交给董事会,使企业真正成为一个独立的市场主体。 二、解决了出资人和出资企业的关系问题:以前国有企业面临出资人虚置的问题。通过建立董事会,出资人就能够层层到位。 三、解决了国有企业一把手体制的问题。一把手体制的问题有可能为企……
一、企业风险管理的必要性(一)五大风险案例分析1.摩托罗拉的战略迷途(风险类型:战略风险)2.三鹿集团败于管理失控(风险类型:运营风险)3.中信泰富“豪赌”酿成巨大亏空(风险类型:市场风险)4和俊SPIN MASTER风险管理分散的风险(风险类型:财务风险)5.新华集团面临诉讼难局(风险类型:法律风险)(二)五大失败案例的教训与启示1.熟悉企业本身的业务与相关风险2.建立内控和相互制衡的机制3.紧盯着现金4.合理制定绩效评估与激励机制5.建立规范和健全的财务报告系统6.深化企业风险管理文化二、企业风险管理框架(一)股东对企业风险管理最关心的四个问题1企业知道它所面对的主要风险吗?2.企业是否已对这些风险设置内部控制?3.企业的内部控制有效吗?4.哪一些内部控制必须改进?(二)风险管理框架:一……
第一部分、管理数据化的建设工具工业4.0概述1、两化融合与企业认识误区2、工业4.0实施条件3、“中国制造2025”对标“工业4.0”二、可量化才是可衡量的、可衡量才是可管理的1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性:全面科学合理的量化标杆创建3、全面科学合理的参照物——标准化、系统化、数据化、模版化4、同业对标与业绩突破5、跨行业对标与改变企业经营布局三、立主脑——从文化角度分析“中国制造2025”的建设难题1、工业4.0的实现首先要追求“不让问题发生”2、换个角度看管理——关闭问题发生的电源3、德国人的“主脑”——为什么只有德国人才能想到建设工业4.04、工业4.0背后的哲学难题5、中国制造2025必须从文化层面对标工业4.0第二部分、工业4.0实施必须建立的标杆思维——任……
全球企业竞争进入数据化时代,近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机而成功。但更多的企业更如繁星陨落、昙花一现,政府部门无从应对,众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战,无论谁都失去了必胜的把握。如果通过管理中的大数据抢占竞争先机,形成决策数据化、管理智能化、“第一时间”正确决策,谁就引领了行业的发展,实现基业长青。 集团管理事务庞杂,在项目管控、风险防控、竞争情报、人员效能、成本控制等诸多领域都需要通过科学管控。集团及二级单位需要研究自己的主要竞争对手的优势模块,建立数据库,全面杜绝“人为”这种不确定因素。还需要进行自身管理的全面标杆化,使每个管理环节都成为降本增效管理的保障部分。需要通过标杆管理来整合各种资源,规避风险,使有效的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能……
集团公司为何管控不到位,根本原因源于职业经理人管控思路、工具、管控标准的缺失。集团公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块,实施针对性的管控变革之外,还需要进行集团内部的标杆突破。企业必须强调过程管控到位、标准精细,追求从战略执行角度、财务控制、以至于任何业务管理中的精细化。 但是没有管理标准,何谈内部管控?全面到位的管控是一个立标、对标、达标、创标的过程,需要通过标杆管理来整合、共享集团与下属公司各种资源,使有效的管理模式、信息公开化,认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路,掌握管控到位的基本原则、相关方法,提高执行力度,职业经理人应利用和创建各种工作模板,整合、共享公司各种资源,使优秀和规范的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能,以全面的提升企业管理到位能力。 为什么选择标杆……
高能耗企业面临很大压力,除了技术工艺的创新,在企业管控、风险防控、竞争情报、成本控制等诸多领域都需要通过大数据来科学管控。企业需要研究自己的主要竞争对手的优势模块,建立数据库、实现智能化分析、智能化管理,全面杜绝“人为”这种不确定因素。还需要进行自身管理的全面标杆化,使每个管理环节都成为智能化管理的保障部分。需要通过标杆管理来整合各种资源,规避风险,使有效的管理模式内部推广化、扩大化,全面激发人员潜能,快速创建经营过程中“每一个动作”的工作模板、表单、信息化数据,使其汇总成为支持“中国制造2025”智能化大数据信息系统实现全面领先。未实现这种能力的竞争对手将无法与你竞争。 为什么选择标杆管理?“杆”是参照物,“标”是达到或超越参照物的标准,“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、方法……
生产制造业明确了工业4.0为目标的发展模式,房地产企业在此背景下能做些什么?房地产企业面临很大压力,盈利难度加大,成本越来越高,政策因素影响加大。纵观整个行业,只有行业排名前10%的企业才有较好的盈利状态与前景,这些企业都做了什么?我们能否创造更多的业务模块优势,跻身前10%,通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本?房地产企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块,获取经验、寻找并缩小差距外,还需要进行自身的全面精细化的标杆突破,创建行业标杆。需要通过标杆管理来系统化梳理管理细节,明确出每一个工作环节的“标杆缺失”,利用信息化与大数据,实现管理问题智能化追溯、自动分析判断,提供智能化决策支持。 为实现以上目的,房地产企业必须先实施标杆管理,整合、共享公司各种资源,使高效的管理模式、工作模式内部推……
一、所有者与经营者的分离1.现代公司制的基本特征2.所有者与经营者分离——公司制的精髓所在3.“外部人监控”与“内部人控制”并存——1994年后我国的公司制改革缺陷4.公司真正成为法人实体与市场主体二、设置公司组织机构1.股东会与股东大会的地位和作用2.公司股权多元化3.公司董事会的枢纽地位4.股东会或股东大会与董事会的关系5.董事会与经理机构分设——设置执行董事会决策的专门机构6.公司董事会与总经理的关系——决策机构与执行机构的关系7.实行严格的职业经理人制度8.制度安排的重要性三、委托代理人制度1.建立激励与约束相结合的机制2.委托人与代理人3.行之有效的激励机制电话:010-64495082;15011006695,北京市朝阳区惠新东街10号对外经济贸易大学4.配套的经理人员约束机制5……
一、为什么要学习金字塔原理(一)是必备的时代技能1.从“380”看金字塔2.从“三化”看金字塔3.“67”看金字塔(二)是传播、沟通的高效工具1.有效提高书面表达能力2.有效提高口语表达能力3.有效提高管理下属的能力(三)是“可视性”思维工具1.“完整、清晰、高效”(1)观点鲜明——塔顶显意(2)重点突出——塔体见序(3)思路清晰——纵向呈树(4)层次分明——横向同属2.规范动作,形成工具(1)约定俗成,整体提升(2)平面排列,清晰可视(3)思维缜密,杜绝空白二、认识金字塔原理(一)金字塔溯源1.金字塔原理与东方文化2.金字塔原理与思维导图3.金字塔原理与逻辑树4.金字塔原理与鱼骨图5.金字塔原理与逻辑推理6.金字塔的现代变异7.金字塔原理与麦肯锡课程开发(二)金字塔原理的构建原则1.结构先……
《战略规划的制定和执行管理》成国良注:培训时将进行更新。 第一部分 企业战略要成为共同愿景1、目标管理的五种方式(标准与现状)研讨:我们公司怎么做的?2、共同愿景的作用视频:共同愿景3、建立三个层次的愿景及开展活动案例几则:三个层次的愿景3、三个层次愿景的关系演练:画三个层次愿景的关系图4、愿景落地的应用工具——团队协作矩阵图案例:个人任务矩阵图案例:现场演练(画矩阵图):我们的愿景怎么落地 第二部分 各层次执行企业战略规划的职责一、企业战略规划的类型1、稳妥性2、期望型3、冒险型二、企业战略规划的分解1、空间分解2、时间分解3、综合平衡和系统协调运用案例:中美合作生产大飞机三、执行中各层次的认识和承担的职责1、高层2、中层……
一、金融科技发展背景二、云计算在金融领域应用三、大数据在金融领域应用四、人工智能在金融领域的应用五、区块链在金融领域应用六、金融科技应用背景下的信息安全管控七、金融科技前沿技术应用发展趋
随着我国税制的进一步完善和税收征管力度的不断加强,企业由于其经营活动的复杂性,对于规范税务活动更显重要和必要。而合理避税与涉税风险防范正是规范税务活动不可替代的重要举措。
第一,战略管理基本内容1、传统的战略管理基本内容:研究宏观分析,微观分析,SOTW分析,五力分析2、传统战略方法分析:战略规划,总体战略,职能战略,事业部战略;第二,集团战略管理和一般战略管理的区别;1、集团战略管理研究的几个关系:(1)子公司战略和集团战略的关系;(2)集团战略与管控关系;(3)集团战略与顶层设计关系;(4)集团多板块战略关系;2、集团战略管理基本内容:(1)大型集团发展的特点;(2)大型集团战略包括哪些内容;第三,最典型的大型集团案例分析:大型集团的发展模式分析;第四,传统的战略管理理论体系和架构第五,集团战略管理的实践分析1、集团的组织架构设计;2、集团的风险管控;3、集团的业务体系构建;4、集团的母公司和子公司的关系。5、集团内部产业联动;6、集团和资本的关系。 &n……
【课程背景】: 清晰、科学的战略规划,细致、可行的战略解码,是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼,因为忽略了战略解码工作。因此,我们说“战略解码是绩效管理的前提,绩效管理是战略落地的闭合!” 企业在不同的发展阶段,如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号?如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中? 本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式,带领大家重新理解和审视战略,掌握战略解码的有效方法和工具,使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。
随着国家全面改革进入攻艰期,深水区,企业在市场竞争日趋激烈的形势下愈发注重内部管理,企业战略执行及运营的核心必须依赖于企业各级层的管理人员。企业管理层历来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者、实现者,在企业中起着承上启下的作用。尤其是当企业规模逐渐扩大或企业发展停滞不前时,都需要快速提升中基层管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。而现实工作中,中基层管理人员大多数是从业务骨干直接走上管理岗位,多数没有经过专业的管理技能训练,这些人靠摸索积累管理经验,对管理缺乏系统的理解和掌握,由于缺乏系统的管理理论知识,导致管理水平受到局限,从而导致整个团队的成长遇到瓶颈,很难满足公司更大的发展需要,有时即便公司有很好的战略,也很难实现。此外,企业管理层的执行力又受到企业……
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