课程核心:在企业中开展“三严三实”教育活动,如果脱离了企业决策、重大事项、价值驱动因素,必将出现“两张皮”、“虚帐实记”的情况,必将违背党的中心任务是抓经济建设的核心,必将使中国共产党全心全意为人民服务的宗旨与党员干部的实际行动造成脱节。为确保增益增效,企业“三严三实”教育实践活动,必须紧紧围绕做严做实日常工作来展开。
第一部分:集团化与集团化管控【课堂思考】:企业为什么要集团化?一、企业实施集团化的战略构想1、整合资源,提高效率2、统一协调,便于指挥3、企业发展的需要二、企业实施集团化的前提1、从单一到经营模式多元化;【案例分析】:(1)单一经营到集团化建设的失败;(2)区域分散经营的集团化失败2、具备实施文化背景【课堂思考与总结】:具备什么样的文化背景,可以作为集团化实施前提?3、具备实施制度前提【课堂思考与总结】:具备什么样的制度前提,可以作为集团化实施前提?4、产权清晰【案例分析】母公司集团化的失败三、集团化管控与集团管控模式?1、什么是集团管控?2、什么是集团管控模式?3、常见的集团管控模式?(1)战略管控(2)运营管控(3)财务管控4、创新型集团管控模式(1)战略+财务管控(2)综合直控第二部分……
第一单元中小企业人才招聘的基础知识1.中小企业招聘效果不佳的原因分析?2.人才招聘的标准是什么?3.什么是岗位胜任力模型?4.讨论:建立岗位胜任素质模型的方法和技术5.岗位胜任力模型的构建与应用?6.如何判断谁是最合适的人才?7.何谓人才评鉴中心技术?8.人才评鉴中心技术应用实例第二单元人才评鉴中心的核心技术一:人才(心理)测评1.人才选聘中如何应用人才(心理)测评?2.心理测评的信度、效度与常模3.如何实施心理测评?案例:测评团队的胜任特征4.影响测评效度的因素分析5.常用人才测评工具介绍测评体验:MBTI性格测评、16PF、职业兴趣、职业锚等6.如何专业地解读心理测评报告二:无领导小组讨论1.无领导小组讨论的概念及特点2.如何实施无领导小组讨论?3.如何把握测评维度和观察要点?4.决定无……
一、胜任素质模型的引入讨论:你们企业如何选择项目经理或销售代表?绩效好的员工和一般的员工有何区别?3.企业的核心竞争力和素质模型4.员工素质对业绩影响的调查研究案例:5.员工素质模型和企业人力资源管理体系二、什么是岗位素质模型1.岗位素质模型的定义2.冰山理论-素质包含的内容3.不同种类的岗位素质模型4.职位类别岗位素质模型案例:某著名公司岗位素质模型三、建立岗位素质模型的方法1.标杆比较法/问卷法/专家意见法/行为事件访谈法2.角色扮演:行为事件访谈3.访谈数据的分析和练习4.结构化面谈-FBEI5.人才(心理)测评方法6.建立岗位素质模型的流程7.如何创建胜任素质模型库四、岗位素质模型在企业管理中的作用1.案例:岗位素质模型和员工职业生涯规划2.案例:岗位素质模型和招聘选拔体系3.案例:……
本课程通过2天的学习,详细的总结工厂在日常运作中的生产管理常识。讲授的重点在产量管理、生产成本和客户验厂的3个方面,并有独到见解;讲师在以上3个方面实际操作经验丰富。 本课程以产品实现的流程为线索,详细地讲述工厂运作中的生产模式、产品实现流程、技术标准、产量管理、效率管理、5S管理、质量管理、新产品试产流程、工装设备管理、物料控制、ERP系统、生产成本管理和危机管理的理论和管理方案。并深入的讨论产量管理、效率管理、工资成本的生产影响、生产因素和解决对策,并给出实际的操作方法和指引。 本课程希望学院通过课程学习后,可以解决公司发展中的重大问题,实现企业的有效运作和盈利。
国家国资国企改革纲领性方案——《深化国有企业改革的指导意见》与《关于完善公有制实现形式的指导意见》预计将由中央深改小组在2015年上半年颁发。十八届三中全会决议对国资改革提出混合所有制和国企分类管理、分类改革,从管资产到管资本,进一步完善现代企业制度,建立一个市场说了算、资本说了算、董事会说了算的机制,从而让国企成为真正的市场主体、真正意义上的经济组织,因此,建立一个规范、高效的“三会一层”法人治理结构就尤为重要。 2014年3月1日新修订的《公司法》在有限责任公司、股份有限公司的设立、股东出资方面都作了一些调整,作为公司高管,你是否想知晓以下问题: 1、什么是公司治理?什么是公司治理结构? 2、企业需要完善公司治理方面的哪些文件? 3、如何保护投资者,特别是中小投资者的权利? 4……
美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的,几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”企业已经进入并购重组时代,你是否想知道: 1、不知道并购重组有哪些形式?支付方式又有哪些? 2、如何对目标企业估值? 3、如何进行企业内部重组?企业内部重组成本有哪些? 4、如何设计“零税负”企业内部重组方案? 5、并购要经过哪些程序?如何制定并购战略?如何寻找目标企业? 6、如何设计并购交易结构? 7、并购重组成本是多少? 8、如何进行并购整合? 9、并购重组过程中存在哪些风险?这些风险又应该如何防范? 10、并购重组过程中的涉税事项如何处理?如何进行税收筹划
一、易经的起源1.阴阳爻思想2.太极思想3.阳谋要露4.阴谋要藏5.河图的现实应用6.洛书的现实应用7.给办公室断吉凶二、风水典故1.故宫建筑解秘2.唐高宗与乾岭地理之迷3.中华三大龙脉三、八卦与九星真理天地人三才思想2.三元九运的暗示三元九运对企业战略引导四、.神催的催桃花法则1.婚姻不顺的环境原因2.催旺桃花的布局法五、风水案例精晰处处破财的年青企业家。业务不能成交,原因何在?财运差的企业家!被骗的企业家与环境?员工女性偏多,为什么?常碰车的大门?六、风水中的煞气与轮回环境中煞气的种类及影响煞气的化解法七、企业环境常见现象1.人气低迷2.业务低谷3.员工能力低4.企业效率低5.常出事故八、办公环境打理法四灵诀应用办公桌坐向饮水机与催财巧用字画九、生命中的贵人谁是我的贵人?天干与个性地支的……
第一模块:产品定位——酒店赢利的瞄准器帮助您打造企业的核心竞争力,明确您企业在市场竞争中的尖刀产品,聚焦尖刀、一剑封喉!您的客户是谁?您为客户提供哪些有差异的产品和服务?为您揭秘:*酒店市场分析的四大工具*寻找酒店市场机会的SWOT分析*锁定目标客户的三种方法*产品定位的三大战略第二模块:人才战略——酒店赢利的核动力建立企业人才复制系统,掌握招才选将的渠道、流程、标准和制度,提升领导人选人、识人的能力。经营酒店就是经营人,经营人就是经营人的需求。为您揭秘:*酒店人才管理的三大误区*酒店人才流失的三大原因*酒店人才招选前的三个准备*酒店人才选择的六个关键*人才管理的三大机制与六大核心第三模块:市场营销——酒店赢利的狙击手找到企业真正的目标客户,对客户进行分析分级ABC,找到有价值的A类铂金级核……
对企业的整体环境进行了分析,还要总结企业的总体业务情况。具体需要考虑下列问题:(1)企业优势。企业具有一系列优势吗?它具有核心竞争力或者独特竞争力吗?企业的优势、能力与行业关键成功因素匹配吗?它们是否为企业战略增添力量,或者还需要更多和不同的优势?企业目前的优势、能力符合未来发展的需要吗?(2)企业劣势。企业的劣势或者竞争缺陷的严重程度是否无关紧要?是否有一项或多项劣势,如果这些不能马上得以解决就会引起企业致命的伤害?是否有劣势属于与行业关键成功因素有关的领域?是否存在劣势,如果没有补救就会阻碍企业抓住其他的有利机会?为了使企业提升自己的竞争地位或提升盈利水平,企业是否有需要弥补的重要资源或能力缺口?(3)优势是否超过劣势。企业资源优势和竞争能力是否远胜过企业的资源劣势和竞争缺陷?(4)资源……
一、 公司治理的定义1、 公司治理与公司管理2、 战略层面、全局性看待公司的发展3、 理解公司不是什么更重要4、 不同类型的公司治理有什么本质的不同二、公司治理重点要解决的三大问题1、 大股东和中小股东之间应该建立什么关系2、 控制性股东和中小股东的关系3、 股东大会与董事会之间应该建立什么关系三、 如何建立一个具有竞争优势的股东结构1、 寻找产业链股东解决成本2、 寻找生态链股东解决借势与整合3、 寻找战略链股东解决长期竞争优势4、 联合股东打造生态型股权结构公司,建立平台型组织。四、 如何建立战略性董事会1、 建立分散式股权结构,降低股东集中度2……
一、全面贯彻依法治国理念,以法治思维和法治方式构建市场条件下的和谐劳动关系1、依法治企与和谐用工的关系2、“依法治企”中的用工风险分析3、如何建立符合依法治国前提下的和谐用工关系二、存在国企央企事业单位的多元化用工1、认识什么是多元化用工2、提出对于每种多元化用工的防范建议三、2013年7月1日实施修改后《劳动合同法》对劳务派遣用工的影响1、劳务派遣方当前所面临的管理风险2、直接用工、劳务派遣、业务外包、人事代理等多种用工形式的区别、利弊分析3、用工单位是否还能使用劳务派遣员工,如何使用才合法?4、新法下用工单位如何操作实现合法同工同酬5、新法下使用非“临时性、替代性、短期性”岗位对用工方会造成怎样的法律后果?6、用工单位连带责任的认定和风险转移7、业务外包的劳动风险和责任如何避免四、劳动关……
公司治理的概念公司治理的使命公司治理要解决的问题公司治理的内容常见公司治理模式比较《上司公司治理准则》解析中国企业公司治理现状公司治理管理:制度与流程、公司治理管理:经验与误区上市前公司治理准备策略成熟期公司治理的道法术
“有控则强、失控则弱、无控则乱”,面对当今复杂的经营环境、更加激烈的市场竞争,企业如何自救,如何生存、活下去是当今最为严峻的思考话题之一!内控的好坏直接影响企业的效能!内控意识薄弱、风险管理机制不够完善,如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。减少、规避风险,控制成本、构建自身的内部控制体系,做好分析与评估,采取相应的内部控制措施,乃生存之道也!
一、为何要谈内部控制他山之石—巴林银行、中航油等企业启示内部控制理论发展演变五阶段我国内部控制推进进程我国现行内部控制法规体系二、内部控制体系概述内部控制及其常见类型内部控制原则、目标与作用内部控制要素解析及其在管理活动中表现三、内部控制在企业管理中应用内部控制体系设计五项原则内部控制体系设计四大依据内部控制体系设计四大步骤内部控制体系表现四种方式内部控制制度设计实务与案例分析四、内部控制的局限性探讨:企业拥有健全制度后损失仍步频发生内部控制体系固有的局限性
一、对内部控制相关理论的全面介绍 什么是真正的“内部”,什么是真正的“控制” 什么是COSO,COSO的内部控制整合框架包括哪些内容 企业发展的基石——内部控制的核心观念 内部控制的局限性-成本效益原则及其它 案例分析:蒙牛“黄曲霉素”事件+伊利“汞超标” 二、控制环境 何为控制环境——内部控制的基础 如何建立良好的控制环境 案例分析:富士康“十二跳” 三、内部控制的实质——风险管理 风险地图 针对风险可采用哪些风险对策 风险管理-使企业获得竞争优势的法宝 危机管理的金科玉律 案例分析:世界五百强公司风险管理实例 四、内部控制活动&n……
一、为何要加强内部控制1、众多企业失败的教训2、国家对企业的总体内控要求3、企业自身健康发展的要求1)风险总是存在的2)企业不同规模不同发展阶段的管理方式区别3)由人治到法治4)由经验到科学5)由习惯到规则6)由冒进到稳健二、内部控制基本认识1、直觉五问内控1)问1:内部控制到底控制什么?2)问2:该控制为何称“内部”?3)问3:内部人如何施加影响?即如何进行控制?4)问4:内部控制建设的最终表现形式是什么?5)问5:不同规模和发展阶段的企业对内控的需求程度差异大吗?2、内部控制的国内外发展1)国际上内部控制的发展阶段① 内部牵制阶段② 内部控制制度阶段③ 内部控制结构阶段④ 内部控制整体框架阶段2)中国内控体系的整体框架① 2008年财政部《内部控制基本规范》② 2010年财政部《内部控制……
一、积极应对经济新常态1.当前总体经济形势与经济新常态2.思想上:接受现实,调整思路,积极应对3.战略上:更加聚焦、差异化、转型、升级4.经营上:更加用户至上、个性化、体验、服务、差异化、嫁接先进技术5.管理上:更加精益管理、利润管控、降本增效、风险控制、人才激励二、利润的3个层面与4大路径1、影响利润水平的三个层面1)宏观:战略层面2)中观:技术层面3)微观:管理层面2、从投入产出的角度进行利润管控1)从资本到资产——财务杠杆2)从资产到收入——资产杠杆3)从收入到利润——市场杠杆4)从利润到现金流——现金杠杆5)影响投入产出的指标分解导航图3、利润管控的四大路径1)增收2)降本3)调结构4)提效率三、如何围绕利润进行经营决策与管控1、如何增收?1)老产品老市场维度2)老产品新市场维度3)……
一、为何要加强内部控制1.众多企业失败的教训2.众多民营企业管理现状1)人治主义/经验主义/习惯主义/冒进主义3.企业自身健康发展的要求1)风险总是存在的2)企业不同规模不同发展阶段的管理方式区别3)由人治到法治4)由经验到科学5)由习惯到规则6)由冒进到稳健二、内部控制基本认识1.直觉五问内控1)问1:内部控制到底控制什么?2)问2:该控制为何称“内部”?3)问3:内部人如何施加影响?即如何进行控制?4)问4:内部控制建设的最终表现形式是什么?5)问5:不同规模和发展阶段的企业对内控的需求程度差异大吗?2.内部控制的国内外发展1)国际上内部控制的发展阶段2)内部牵制阶段3)内部控制制度阶段4)内部控制结构阶段5)内部控制整体框架阶段6)中国内控体系的整体框架①2008年财政部《内部控制基本……
集团管控与财务控制第一部分:集团企业解读1.什么是企业集团2.什么是集团公司3.分子公司的多种形式4.形成母子公司控制的条件和路径5.企业集团的成立条件6.企业集团的组建方式7.为何要成立企业集团8.集团化企业的矛盾与困惑第二部分:集团整体管控一、集团管控的目标1.信息对称2.效率提升3.风险受控二、集团管控的总体架构1.集团管控整体框架1)以战略为导向2)以组织结构为框架3)以法人治理为纽带4)以管控模式和手段为核心5)以管控流程和制度为载体6)以保障体系为支撑三、集团战略——集团管控的导向和出发点四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择1.外部环境2.母公司特点3.分子公司特点五、集团管控模式——关于集分权的总体思想1.三种基本的集团管控模式2.四种基本的集团管控模式六、法人治理……
第一部分:内部控制概述一、直觉五问内控问1:内部控制到底控制什么?控制舞弊?控制损失?控制违规?控制风险?问2:该控制为何称“内部”?董事会?监事会?经理层?员工?问3:内部人如何施加影响?即如何进行控制?制衡?监控?激励?问4:内部控制建设的最终表现形式是什么?制度?流程?表格?问5:不同规模和发展阶段的企业对内控的需求程度差异大吗?二、内部控制的来龙去脉1、国际上现代内部控制的起源与发展内部牵制阶段内部控制制度阶段内部控制结构阶段内部控制整体框架阶段乱世用重典——《萨班斯·奥克斯利法案》从内部控制整体框架到风险管理整合框架的演进(1)什么是COSO(2)COSO1992《内部控制-整合框架》“五要素”介绍(3)COSO2004《风险管理—整合框架》“八要素”介绍(4)《内部控制—整体框架……
一、财务风险是企业风险的核心1.一个深奥理论和一个通俗的故事2.什么是企业风险3.什么是财务风险4.财务风险种类5.财务风险发展的四个阶段6.财务风险控制的两个层面一、内部控制基本认知1.日常生活中的内控思想2.什么是企业风险3.什么是内部控制4.美国内部控制的发展5.中国内部控制的发展6.内部控制与风险管理的关系7.内部控制的五要素8.企业内部控制的两个层面二、内部控制规范解读(一)内部控制基本规范1)总则2)内部环境3)风险评估4)控制活动5)信息与沟通6)内部监督(二)内部控制应用指引1)资金2)采购3)资产4)销售5)工程项目6)研究与开发7)担保8)业务外包9)财务报告10)组织架构11)发展战略12)人力资源13)企业文化14)社会责任15)全面预算16)合同管理17)内部信息传……
一、财务风险是企业风险的核心1.一个深奥理论和一个通俗的故事2.什么是企业风险3.什么是财务风险4.财务风险种类5.财务风险发展的四个阶段6.财务风险控制的两个层面一、内部控制基本认知1.日常生活中的内控思想2.什么是企业风险3.什么是内部控制4.美国内部控制的发展5.中国内部控制的发展6.内部控制与风险管理的关系7.内部控制的五要素8.企业内部控制的两个层面二、内部控制规范解读(一)内部控制基本规范1)总则2)内部环境3)风险评估4)控制活动5)信息与沟通6)内部监督(二)内部控制应用指引1)资金2)采购3)资产4)销售5)工程项目6)研究与开发7)担保8)业务外包9)财务报告10)组织架构11)发展战略12)人力资源13)企业文化14)社会责任15)全面预算16)合同管理17)内部信息传……
第一部分:引言1、风险无处不在……2、由日常行为看内控本质日常生活中朴素的内控行为和风险防范思想制衡——内部控制的本质之一监控——内部控制的本质之二激励——内部控制的本质之三和尚分粥故事的启示3、由国内外风险案例看内控美国世通公司案例英国巴林银行案例中航油新加波公司案例四川长虹案例……4、内部控制与舞弊理论5、企业不同发展阶段对内控的需求程度第二部分:内部控制的来龙去脉1、内部控制的概念2、现代内部控制的起源与发展内部牵制阶段内部控制制度阶段内部控制结构阶段内部控制整体框架阶段乱世用重典——《萨班斯·奥克斯利法案》从内部控制整体框架到风险管理整合框架的演进(1)什么是COSO(2)COSO1992《内部控制-整合框架》“五要素”介绍(3)COSO2004《风险管理—整合框架》“八要素”介绍(……
第一部分:集团企业解读1.什么是企业集团2.什么是集团公司3.分子公司的多种形式4.形成母子公司控制的条件和路径5.企业集团的成立条件6.企业集团的组建方式7.为何要成立企业集团8.集团化企业的矛盾与困惑第二部分:集团整体管控一、集团管控的目标信息对称效率提升风险受控二、集团管控的总体架构集团管控整体框架以战略为导向以组织结构为框架以法人治理为纽带以管控模式和手段为核心以管控流程和制度为载体以保障体系为支撑三、集团战略——集团管控的导向和出发点四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择外部环境母公司特点分子公司特点五、集团管控模式——关于集分权的总体思想三种基本的集团管控模式四种基本的集团管控模式六、法人治理结构——集团管控的纽带三会一层的基本构架如何使法人治理结构不流于形式国际上法人……
前言:风险的概念于19世纪末最早出现在西方经济领域中,目前已广泛应用于经济学、社会学、工程科学、环境科学和灾害学领域中。风险管理(Risk Management)是对风险进行识别、估计、评价和决策的过程。而营运风险管理是对企业在营运过程中对策略风险、运作风险、技术风险、地域风险、交易风险、出口管制风险、供货商风险、人事制度风险等进行科学的管理和有识别、评估以及决策,使企业在营运过程中尽可能减少外界带来的风险,更却确的让企业正常运行,提高企业在营运过程对风险管理的水平和控制。 企业风险与危机管理是企业经营者必须学习的一门课程,也只有做好危机管理及风险控制才能在竞争中生存并创造利润。
本培训将着重说明下列问题,并引导企业在实务中解决内部控制的操作问题: 一.从特征的差异说明将道德风险从操作风险中划分出来的意义; 二.分别说明合规经营与违规风险、操作风险管理与内部控制的概念和相互关系; 三.简要说明三角理论在企业管控中的意义与作用; 四.简要说明操作风险管理、内部控制、全面风险管理、资本管理与经营在企业战略实施和运营中的不同作用; 五.简要说明COSO内部控制理念在操作风险管理与内部控制中的作用; 六.运用边际效益递减理论说明操作风险管理体系与内控体系建设的适当性意义; 七.举例说明识别企业操作风险的方法; 八.简要说明三道防线的划分、任务和作用; 九.“内控有缺陷说明内控执行无效”,“内控执行有效说明内控无缺陷”这两句话对吗?为什么? 培训前阅读文献:……
一、企业风险管理的必要性(一)五大风险案例分析1.摩托罗拉的战略迷途(风险类型:战略风险)2.三鹿集团败于管理失控(风险类型:运营风险)3.中信泰富“豪赌”酿成巨大亏空(风险类型:市场风险)4和俊SPIN MASTER风险管理分散的风险(风险类型:财务风险)5.新华集团面临诉讼难局(风险类型:法律风险)(二)五大失败案例的教训与启示1.熟悉企业本身的业务与相关风险2.建立内控和相互制衡的机制3.紧盯着现金4.合理制定绩效评估与激励机制5.建立规范和健全的财务报告系统6.深化企业风险管理文化二、企业风险管理框架(一)股东对企业风险管理最关心的四个问题1企业知道它所面对的主要风险吗?2.企业是否已对这些风险设置内部控制?3.企业的内部控制有效吗?4.哪一些内部控制必须改进?(二)风险管理框架:一……
数据是基础性资源,也是重要生产要素。大数据与云计算、物联网等新技术相结合,迅疾并日益深刻地改变人们的生产生活方式。运用大数据能够提高政府决策和管理水平。通过对海量数据的挖掘与分析可以更好地提供信息等公共服务,助力大众创业、万众创新。政府应正视大数据时代潮流,主动抓住大数据带来的发展机遇。
一.小微企业产品设计4P的“新特点+新趋势”“行业风险+市场风险”之上的产品设计市场、企业、企业家是一部难解的“百科”全书,读她千篇也不厌倦小微企业创新的“10大授信产品图”客户布局“规模+结构“决定产品设计的新特点中小客户产品设计4P是什么?1、静态产品设计2、动态产品设计动态产品设计包括“链+圈”融资新模式小微企业要达到:“以微见明”的新挑战:小企业“产品线”构建1、复杂事,设计模式简单做2、简单事,控制模式复杂做事兴而知其归+见始而知其终提升小微企业应对经济环境“全天候”变化小微企业“信用风险”1、形式风险2、实质风险产品设计与开发营销模式与创新风险识别与控制二、创造批量开发“小微企业新模式”小微企业产品设计与开发新模式1、园区块模式2、商会块模式、3、协会块模式4、核心企业“链”模式……