随着我国税制的进一步完善和税收征管力度的不断加强,企业由于其经营活动的复杂性,对于规范税务活动更显重要和必要。而合理避税与涉税风险防范正是规范税务活动不可替代的重要举措。
公司治理一直以来被大型企业、上市企业所关注,其实中小企业更需要公司治理,公司治理在责权利的制约与平衡上的制度安排在中小企业中体现的更明显。大型企业出现问题,由于企业资源积累雄厚,还可以进行适当的调节,中小企业的问题可能会表现出来,而这些就是导致企业走向衰落的关键问题。 董事会作为一个企业的“芯”脏,处于公司治理中最核心的位置。现代企业的竞争从某种意义上说,就是董事会的竞争。而目前公司治理欠缺规范,92%的公司董事没有接受过相关培训(美国董事学会报告表明),一个弱势的董事会难以给企业带来生机。完善公司治理结构,提高董事会的运营管理水平,是21世纪企业管理的最重要课题之一。 公司董事会不再仅仅是一个法律形式,它已经成为一种竞争利器。伟大公司无需伟大领袖,伟大的董事会意味着伟大的公司,潮流已经……
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化,必须研究一个根本的问题:集团化的主要优势是什么?如果终极答案是战略协同的话,那么战略协同为什么如此困难?
许多企业在事业部制转型、变革中遇到很多问题,存在诸多困惑,亟待系统、专业解决问题。
【课程背景】: 清晰、科学的战略规划,细致、可行的战略解码,是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼,因为忽略了战略解码工作。因此,我们说“战略解码是绩效管理的前提,绩效管理是战略落地的闭合!” 企业在不同的发展阶段,如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号?如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中? 本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式,带领大家重新理解和审视战略,掌握战略解码的有效方法和工具,使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。
《总裁绩效管理突围》 &nb……
随着中国WTO打开的全面打开,和2025中国制造及中国十三五规划,企业如何分析内外部环境,提升企业的核心竞争力,在新形势下快速转型和升级,特设计本课程,帮助企业管理层提升内部管理水平和抗风险能力。
主要内容:1、 合同谈判中的法律风险防控主体问题,你和谁打交道?(如何避免合同主体错位?)优势地位下如何保障权益?劣势地位下如何保障权益?如何要求对方进行合同履行担保?己方做担保人应注意什么问题?如何预防合同欺诈?2、 合同签订中的法律风险防控合同条款制订中应注意什么问题?如何打造优质合同文本?合同签订环节的常见错误。3、 合同履行中的法律风险防控如何进行合同履行的过程监控?合同变更和解除应注意哪些问题?第三人履行、向第三人履行及合同权利义务转让中应注意什么问题?如何利用合同履行抗辩维护己方权益?如何进行合同应收款管理?4、 合同纠纷处理中的法律智慧如何综合运用各种争议解决方式处理合同纠纷?如何制定恰当的诉讼策略?时效问题证据的保存、收集和补强如何选择和配合律师?5、 合同日常事务管理合同管……
随着国家全面改革进入攻艰期,深水区,企业在市场竞争日趋激烈的形势下愈发注重内部管理,企业战略执行及运营的核心必须依赖于企业各级层的管理人员。企业管理层历来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者、实现者,在企业中起着承上启下的作用。尤其是当企业规模逐渐扩大或企业发展停滞不前时,都需要快速提升中基层管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。而现实工作中,中基层管理人员大多数是从业务骨干直接走上管理岗位,多数没有经过专业的管理技能训练,这些人靠摸索积累管理经验,对管理缺乏系统的理解和掌握,由于缺乏系统的管理理论知识,导致管理水平受到局限,从而导致整个团队的成长遇到瓶颈,很难满足公司更大的发展需要,有时即便公司有很好的战略,也很难实现。此外,企业管理层的执行力又受到企业……
课程背景: 流动是企业的命脉,包括人流、物流和信息流,任何流动都需要表单的支持,表单流形成数据流,数据流带动动作流,而动作流又决定业绩流。业绩流导致现金流流动,数据流动是领导的控制闸、是财务的监测器,是人事考核的唯一依据,管理企业应该抓住数据的流动。 问题是:我们为什么总是掌握不了数据? 原因1:凭着一股子蛮劲,将人和事紧紧盯住,企业还能生存,但能生存多久,就只有天知道了。 原因2:企业是一台非常复杂而又需要精确掌握的机器,从订单到产品需要内部各个环节的运作都恰如其分地吻合上,但我们又怎样管理着这台精密的机器呢? 原因3:我们是些看见数据就头疼的人,管理只是管人管机器的错误观念持续存在我们管理者的头脑和思维模式中,导致的结果就是我们没有做数据做管理习性。 原因4:不让人闲着,不让……
中国式管理其实是人情化管理,这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛,最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理,被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情,因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中,是一种管理者丧失了主动权的管理模式。 中国与西方,人情化管理与制度化管理,二者各有利弊,该如何结合? 企业管理中,任何事都需要当领导的人去拉着拽着,如何减少对领导的依赖? 管理过程中,相互不配合、部门壁垒严重,如何打破? 导入的精益生产、5S、ISO体系、ERP系统、KPI考核模式为何总是失效? 请高人来解决,高人换了一批又一批,问题依然存在,到底怎么办? 制造企业的困惑1:人难管 1、执行力差: 光说不做,光想不做者大有人在。制度文件一大堆,没人执行,也没人真正抓执……
一、企业管理问题谁都知道,就是解决不了: 1.上了ISO——没用! 2.上了ERP——瘫痪! 3.绩效考核——罢工! 4.培训学习——不变! 5.高薪请人——伤心! 6.管理变革——动荡! 二、生产管理的困惑: 1、有订单的企业,却总难准时交货,客户天天抱怨。怎么办? 2、大家都很忙,但货却出不去,效率低,产出少,导致员工工资上不去,人员留不住,企业陷入恶性循环,怎么解? 3、员工操作不规范,生产过程无标准,品质问题频繁出,返工客诉时时有,怎么办? 4、采购物料不及时,车间常常停工等。时间浪费掉,效益没出来,怎么办? 5、材料成本越来越高,但浪费却有增无减,做得多,亏得多,怎么办? 6、专家老师的课听了不少,也请过不少;体系、模式、制度文件也搞过不少。但……
一家企业里,如何让不带“总”字号和不带“长”字号的领导者发挥在管理中的作用?这是所有企业在思考的问题。 中国式管理其实是人情化管理,这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛,最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理,被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情,因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中,是一种管理者丧失了主动权的管理模式。 中国与西方,人情化管理与制度化管理,二者各有利弊,该如何结合? 企业管理中,任何事都需要当领导的人去拉着拽着,如何减少对领导的依赖? 管理过程中,相互不配合、部门壁垒严重,如何打破? 导入的精益生产、5S、ISO体系、ERP系统、KPI考核模式为何总是失效? 请高人来解决,高人换了一批又一批,问题依然存在,到底怎么办?