一.小微企业产品设计4P的“新特点+新趋势”“行业风险+市场风险”之上的产品设计市场、企业、企业家是一部难解的“百科”全书,读她千篇也不厌倦小微企业创新的“10大授信产品图”客户布局“规模+结构“决定产品设计的新特点中小客户产品设计4P是什么?1、静态产品设计2、动态产品设计动态产品设计包括“链+圈”融资新模式小微企业要达到:“以微见明”的新挑战:小企业“产品线”构建1、复杂事,设计模式简单做2、简单事,控制模式复杂做事兴而知其归+见始而知其终提升小微企业应对经济环境“全天候”变化小微企业“信用风险”1、形式风险2、实质风险产品设计与开发营销模式与创新风险识别与控制二、创造批量开发“小微企业新模式”小微企业产品设计与开发新模式1、园区块模式2、商会块模式、3、协会块模式4、核心企业“链”模式……
随着中国经济快速增长和经济全球化发展,很多中国企业开始进入集团化发展阶段,企业集团管控面临诸多问题:集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设?现代企业制度下,法律到底赋予集团总部哪些权力?集团总部创造价值的途径和方法是什么?集团企业的战略应如何制定?集团战略对所属单位起什么作用?集团总部定位不清,职责不明,管理错位、越位现象严重,该如何解决?如何提高集团总部能力?集团总部各职能部门如何做到职责清晰,管理有序?集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系?集团总部该如何评价所属单位的业绩?集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理,以实现集团企业的有序管理?本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨,能很专业而全面地回答这些问题。
税收政策前瞻:一、房地产、金融行业营改增对行业的后续影响:1、发票问题:没发票怎么办?2、合同问题:如何签定合同更有利于合理避税?3、对业务定价及业务促销问题:如何设计合理定价更有利于税务规划?二、税收政策前瞻:房产税、遗产税的开征与应对税银联网对企业的全面影响税收环境的变化对企业的影响第一部分:税收筹划若干基础性问题探讨一、企业导致税务稽查的根本原因分析及应对二、企业税务管理体系的建立三、如何应对税务危机?相应的策略是什么?涉税岗位如何提前做好防范?四、税收法律知识的储备与全员运用第二部分:税收筹划方法和新思维一、税务管控:如何开发票从而达到节税的目的二、全员动员:如何对公司员工薪酬进行节税规划与安排三、合规运用:税前扣除项目的合规运用四、技术处理:如何将业务进行拆分,从而达到涉税利益最大……
第一部分集团财务管控体系企业财务如何做好经营趋势分析?如何敏锐掌握国家宏观经济政策?如何解决2014年以来税收政策变化?营改增的下一步如何适应?10月1日起实施新的固定资产加速折旧政策如何理解?“税银共享是怎么回事?”互联网营销模式下的财务变革如何规避税收风险?无发票、小金库、业务招待费用超标等多个问题如何一揽子解决?3、如何关注企业投资风险、财务风险?企业财务管控体系要求1,建立高效、稳健的融资平台。2,建立安全资金保障机制。3,建立严密的财务监控体系。三、企业财务管控的目标模式1、资金结算中心具体工作有:统一管理子公司的银行账户,调剂集团内的资金余缺,核定子公司对外付款的定额;审核预算外付款申请,审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理,组织集团流动资金管理;控制集团流动资金存量……
一、内部控制面临挑战和应对1.内部控制形成和发展的启发2.内控目标:会计和管理目标3.内部控制的要素和体系设计4.内部控制方法运用的再思考5.内部控制面临的问题和对策案例分析二、内部控制评价和设计方法1.内部控制制度评价的目标2.内部控制评价标准和方法3.内部控制缺陷分类和认定4.内控制度分类和设计重点5.内部控制设计方法的应用案例分析三、内控环境类制度设计和实施1.组织架构制度设计和实施2.发展战略制度设计和实施3.人力资源制度设计和实施4.企业文化制度设计和实施5.社会责任制度设计和实施案例分析四、控制活动类制度设计和实施1.资产管理的制度设计和实施2.采购与付款制度设计和实施3.销售与收款制度设计和实施4.融投资管理制度设计和实施5.其他内控制制度设计和实施案例分析五、控制手段类制度设……
一、集团公司管理控制概述1.企业集团与集团公司2.集团公司管控模式类型3.集团公司管控模式选择4.集团公司的集权与分权5.集团公司管控体系构建典型案例二、集团公司组织层面管控1.集团公司股权及其控制权2.集团公司法人治理的实施3.集团公司组织结构的设计4.集团公司选聘和委派制度5.财务总监的定位和职权典型案例三、战略、计划和预算管控1.战略-计划-预算三者关系2.集团公司战略管控及制定3.经营计划管控及制订方法 4.全面预算管控及编制方法5.集团公司战略绩效的考核典型案例四、集团公司财务集中管控1.集团财务集中作用和模式2.集团公司统一财会制度3.集团公司统一会计核算4.集团公司资金集中管理5.集团公司统一内部审计典型案例五、对子公司的内部控制1.对子公司内部控制体系2.对子公司授权审批控制……
一、资金与现金流管理模式1.集团公司管控类型和特点2.资金集中管理的组织架构3.资金与现金流的管理模式4.现金流的规律和管控重点5.资金与现金流管理的趋势典型案例二、公司资金管理职能和实施1.资金管理职能和岗位设置2.公司资金计划职能和实施3.公司投融资管理职能和实施4.公司信贷管理职能和实施5.公司结算管理职能和实施典型案例三、集团公司投资现金流管理1.长期投资现金流管理流程2.固定资产投资现金流管理3.固定资产投资风险的控制4.并购项目投资现金流预测5.并购投资项目风险的控制典型案例四、集团公司营运资金管理1.营运资金管理的基本规律2.现金存量预测和管控关键3.信用风险和应收账款控制4.外汇风险控制策略和方法5.短期债务利用和风险监控典型案例五、集团公司筹资资金管理1.企业融资能力的自我……
市值管理是上市公司基于市值信号,顺应市场规律,综合运用多种科学管理方法与手段,实现公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略工程。 企业在成功登陆资本市场成为上市公司后,亟待发育资本价值管理能力,充分发挥资本市场的融资功能,切实助力企业快速发展。
一、所有者与经营者的分离1.现代公司制的基本特征2.所有者与经营者分离——公司制的精髓所在3.“外部人监控”与“内部人控制”并存——1994年后我国的公司制改革缺陷4.公司真正成为法人实体与市场主体二、设置公司组织机构1.股东会与股东大会的地位和作用2.公司股权多元化3.公司董事会的枢纽地位4.股东会或股东大会与董事会的关系5.董事会与经理机构分设——设置执行董事会决策的专门机构6.公司董事会与总经理的关系——决策机构与执行机构的关系7.实行严格的职业经理人制度8.制度安排的重要性三、委托代理人制度1.建立激励与约束相结合的机制2.委托人与代理人3.行之有效的激励机制电话:010-64495082;15011006695,北京市朝阳区惠新东街10号对外经济贸易大学4.配套的经理人员约束机制5……
风险控制:“行业布局+行业前景”之上的企业风险识别+报表分析 风险识别=正确的(分析过去+判断今天+预测未来),达到“三知” 合规经营:在金融法规+政策指引+行业规范之上的经营运作
小微企业:产品设计+市场营销+风险识别是三个优势的叠加放大+组合 “客户布局+行业趋势”之上的产品设计+批量营销+风险控制 小微客户开发与营销模式 散沙模式(传统) 散圈模式(未来)
企业风险审查+识别 =形式风险+实质风险 何谓优质客户 山不在高,有仙则名,水不在深,有龙则灵 企业风险防控+信贷决策 =底线风险防范+中线风险控制+上限风险驾御
企业:“行业布局+行业前景”之上的企业风险识别+报表分析 风险识别=正确的(分析过去+判断今天+预测未来),达到“三知”
作为银行一线管理者和营销人员,你是否经常有这样的遭遇和困惑:管理压力大、产品营销难、沟通效率低,归根结底还是基础工作不到位。考核压力大、服务质量回潮,是困扰主管领导、支行行长(网点主任)的老大难问题。 银行管理人员,不仅仅是当官管人的问题,更重要的是要通过管理,发挥部门、网点等各阶层蚂蚁雄兵的作用。在银行产品与服务严重同质化的今天,产品营销、客户服务是亘古不变的主题。强调的是标准化、流程化管理。
中国企业无法和德国企业比较,德国的百年企业很多家,中国的屈指可数。企业倒闭的原因有很多,最主要的还是没做好风险管理。一个企业要想基业长青,做到百年老店,风险管理是必备的成功因素之一。同时,企业的发展与内控的完善是分不开的,发展健康,规范的企业的内控往往都是较为完善的。相对比的,企业倒闭或出现各种舞弊现象,和企业内部控制不到位,不完善存在很大的关系。 如何完善公司的内部控制和风险管理体系?如何将内控和风险管理的理论和公司的实践结合在一起?如何不出现两张皮的情况,即文件规定的一套,实际操作的又是另外一套? 邱健老师秉承多年的企业管理经验,多个行业的内控和风险管理研究,推出企业内部控制和风险管理的课程。帮助学员迅速理解内控和风险管理的理论、方法和运用内控的工具,与企业实践相结合,为企业健康发展……
内控体系和风险管理体系在很多公司已经建立或正在开始建立,对内控风险管理体系做全面系统的审计也提上了审计部的工作日程,内控风险管理体系如何开展审计?这和平时的和审计有何区别? 邱健老师秉承多年内部审计经验,在多家公司开展内控风险管理审计的实践,设计了此课程。帮助学员迅速掌握内控风险管理审计的思路、方法、工具等,从而更好地在公司开展内控风险管理审计工作,为公司发展保驾护航。
企业的发展与内控的完善是分不开的,发展健康,规范的企业的内控往往是较为完善的。相对比的,企业倒闭或出现各种舞弊现象,和企业内部控制不到位,不完善存在很大的关系。 如何完善公司的内部控制体系?如何将内控的理论和公司的实践结合在一起?如何不出现两张皮的情况,即文件规定的一套,实际操作的又是另外一套? 邱健老师秉承多年的企业管理经验,多个行业的内控研究,推出企业内部控制的课程。帮助学员迅速理解内控的理论、方法和运用内控的工具,与企业实践相结合,为企业健康发展保驾护航。
中国企业暂时无法和德国企业比较,德国的百年企业很多家,中国的屈指可数。企业倒闭的原因有很多,最主要的还是没做好风险管理。一个企业要想基业长青,做到百年老店,风险管理是必备的成功因素之一。 国内大型企业和管理规范的企业都开始作风险管理工作,但如何开展才能效果好,如何让风险的理论落地,如何让风险管理嵌入到企业的管理中去,而不是两张皮,搞成形式主义? ISO和COSO两大组织都对风险管理作出颠覆式的创新改进,如何跟上时代潮流,让风险管理真正成为企业管理的重要部分,与企业战略发展相挂钩? 邱健老师秉承多年的企业管理经验,对风险管理理论和实践的深刻认识,推出企业风险管理课程。帮助学员迅速了解风险管理的理论、工具和方法,在企业实战中加以运用,从而起到完善企业风险管理,降低企业各项风险,为企业实现基……
在市场竞争日趋白热化的今天,我们从哪里取得更多的利润?要么开源,要么节流,也就是控制成本,这里的成本是广义的,不仅仅是制造成本,也包括期间费用(管理费用、销售费用、财务费用)。从企业内部管理开始,从方方面面开始,从身边的点滴开始,节约一分,就会多一分利润,在此我提出一个观点与大家分享:成本是设计出来的,成本是节省出来的。 那么,您作为企业一名高级管理人员,是否知晓? 成本都包含哪些内容,即成本的定义及分类 成本核算的主要方法及其优缺点 如何制定准确可行的标准成本和成本标准 成本决策需要考虑的哪些内容,成本决策是如何计算的 成本管控的主要方法及模板工具都有什么 影响成本的因素有哪些?如何利用丰田的KPO模式和PIP方法降低成本 磨锋利可以砍掉各项费用的10大砍刀 如何在事后进……
资产重组与公司并购是两个不同的概念。资产重组侧重资产关系的变化,而并购则侧重于股权、公司控制权的转移。 资产重组与并购常常是交互发生的,先收购后重组,或先重组,再并购,再重组在资本运作中也是经常采用的方式。 课程为您介绍各类并购重组的方法和技巧,掌握并购中的法律法规,学会识别并购整合中的风险,并实施有效的管控,使并购的弊端降至最低,发挥其卓越的改造创新优势。 1、不知道企业重组有哪些形式?支付方式又有哪些 2、如何对目标企业估值 3、如何进行企业内部重组?企业内部重组成本有哪些 4、如何设计“零税负”企业内部重组方案 5、并购要经过哪些程序?如何制定并购战略?如何寻找目标企业 6、如何设计并购交易机构 7、并购成本是多少?并购过程中存在哪些或有负债 8、并购风险有哪些?如……
企业已经进入并购重组时代,你是否想知道: 1、不知道并购重组有哪些形式?支付方式又有哪些? 2、如何对目标企业估值? 3、如何进行企业内部重组?企业内部重组成本有哪些? 4、如何设计“零税负”企业内部重组方案? 5、并购要经过哪些程序?如何制定并购战略?如何寻找目标企业? 6、如何设计并购交易机构? 7、并购成本是多少?并购过程中存在哪些或有负债? 8、并购风险有哪些?如何进行并购整合? 9、如何实施反并购策略? 10、并购重组过程中的涉税事项如何处理?如何进行税收筹划
形式变幻、行业洗牌!未来发展方向何在?老板焦虑、经营茫然!企业如何破局重生?5000年国学智慧助我们明道、取势、优术!您的企业是否面临同样问题?企业规模越来越大,盈利却越来越少?激烈竞争下,企业的增长机会在哪里?面对新的市场需求,企业该如何转型?互联网时代,传统企业如何模式创新?人才招不来更留不住,如何使人用人?怎么办?是在市场激流中随风沉没,还是在时代的风口逆风前行?是在传统的阴影下苟且存活,还是在变革的阵痛中蓄势崛起?盛世·国学践行智慧,创新国学的商业运用它是这样一门课程:向儒家学习管理;向道家学习战略;像佛家学习企业文化,成就博古通今、东西结合、道术相辅,有坚定信仰的新时代企业家!3天2夜,您将收获领导者最重要的资源及管理模式企业最重要的人才发展策略选择掌握正确的创新和资源分配战略面对……
TOC 简介 TOC (Theory Of Constraints 制约法)乃以色列企管大师高德拉特博士(Dr. Eli Goldratt)所 创立的一套先进管理方法,目的为指导企业厂商如何找出运作上的〝瓶颈〞(或称〝制约〞 Constraints),以及如何尽展瓶颈下隐藏的巨大潜能,让企业在极短的时间内,达致盈利上的 显著改善,而无需大量额外投资。 不少业界的专家皆认为,TOC 比 MRP (物料需求计划) 及 JIT (及时生产系统) 还要优胜。 此外,TOC 亦为 TQM (全面优质管理)及 BPR (企业流程改造) 提供了一套有效的工具,而其 效益则更大。 目前,包括中国在内的全球很多企业都正在实施 TOC,这些企业的规模由小至不足五十人 的小厂,到大如 Boeing 波音、……
经理人对于问题的解决与决策常有一种无力感:竞争越来越激烈,花大力气做的决策却不见成效;企业问题重重,不知该从哪里人手;每次讨论,大家都各持己见,没有统一的标准,达不成共识;考虑不清楚问题原因,凭直觉做决策,做出来也不知道好不好,同样的问题重复发生,不知如何控制和预防,遇到意外事件惊惶失措……缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助,经理人只好重复这样解决问题的方式;拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火
1、概述集团化管理的定义集团化管理的常见问题集团化管控思想和管控原则集团化管控体系和管控机制2、集团战略和组织模式集团战略常见的组织管控模式集团管控模式的评估集团战略和组织模式的选择3、集团总部职能定位集团总部如何创造价值集团总部与各子公司的职能如何确定集团总部功能集团对派驻董事的管理4、集团公司责权体系与管理流程集团责权体系概述集团责权体系设计集团的核心管理流程核心管理流程的制定方法5、集团公司业绩管理业绩管理的目标和原则业绩管理流程业绩评价的方法、流程业绩评价与计划预算管理的关系业绩评价的指标设计6、集团的约束和激励机制内部约束与激励概述内部约束与激励的几种手段外部约束与激励的常见手段
第一讲:进出口实务与操作技巧一、国际贸易的发展新趋势;1、全球宏观经济分析;2、08年中国外贸宏观形势解读;3、商务部新政剖析、最新海关政策;4、外贸产业结构调整与升级;5、国际市场情报收集及分析;6、电子商务和网络营销攻略;7、如何应对汇率变化?8、外汇市场走势及如何规避汇率风险?9、外汇市场影响因素及次贷危机与美元贬值;10、人民币汇率改革进程;11、金融海啸下的国际环境企业如何应对?二、结算工具:1、汇票定义、汇票内容、汇票种类、汇票的使用技巧,汇票的风险点与防范措施应对2、本票定义,本票的种类;3、支票定义,支票使用技巧与风险点与防范措施应对;三、结算单证:1、金融单证;运输单证;保险单证;商业单证清关单证;其他2、结算单证使用与风险防范技巧;四、进出口收、付、汇注意事项:1、进口付……
企业集团管控,即企业集团治理、管理和控制的结合。治理是企业集团发展之本。管理有方可以让企业快速增长,控制合理才能让企业健康发展。对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义,同时也解决了现今集团企业所面临的困惑(集团总部发展战略如何规化与制定?多层次的治理管控如何设置?可复制的管理模式究竟如何操作?如何做好财务管控,保住集团价值流失?集团企业风险管理如何防范,成就全球企业帝国?集团企业如何与跨国企业集团进行博弈………) 本课程让您了解集团管控常见模式及先进做法,掌握集团管控的治理结构设计、人员管控、财务管控和风险管控,提升集团管控水平。
供过于求的同质化时代,企业是否持续性发展取决于精准的战略思维、精炼的结构力量、精悍的专业团队,本课程着重讲述现行企业如何实现经营重心转移、组织结构的战略性调整和核心竞争力的打造,实现企业可持续发展,创造客户、企业、员工共赢的局面。
一、卓越组织的精神内核是落实责任责任是卓越企业文化的核心责任是使组织保持正确战略选择的罗盘责任心靠发动,责任力靠培养二、揭开责任系统的本质责任心,就是"责任信"责任力,就是"责任里"责任感,就是"责任敢"负责人,就是"负责任"三、四种病症妨碍了人们的责任感额外负担症:工作是别人让我做的额外事情岗位权力症:把岗位当成权力来源的时候价值缺乏症:当缺乏了足够推动力的时候心理缺陷症:当人们缺乏正面心态的时候四、责任背后的问题只图形式、不管失效、效率低下抓而不实、抓而不力、人浮于事遇事推诿、不负其责、缺乏沟通是有事没人干,还是有人没事干五、如何培育责任力搞清你的责任,才能更好的承担培养岗位的胜任素质没有做不好,只有不负责六……
华为经营之道是在华为20多年成功实践经验和失败教训基础上,总结出来的高管实战课程,本课程从业务和财经两个视角系统阐述华为的经营之道。 业务视角:公司发展的源泉来自外部客户,这部分内容重点阐述华为如何调节对外关系,引领生产力发展。核心内容包括:如何发掘客户的真实需求、为客户创造价值;如何在激烈的市场竞争中创造比较竞争优势;如何通过产品和服务创新增强客户的价值体验,将客户的需要转变为企业的盈利机会;如何通过简单高效的流程向客户传递价值等。 财经视角:系统阐述公司价值管理的内涵与任务,是从资源组合管理和资源有效利用的角度描述企业经营,是从经营结果出发的目的性和规律性的指引。核心内容包括:企业经营的目的;经营管理的规律性要素(价值定位、价值取舍、价值链、持久性保证、互动性保证、内部活力);价值管……