在企业物流中，仓储管理是一个基本的环节，但也是一很非常重要的环节。管理仓库中的货物，管理仓库中的设备，管理作业人员及作业流，将直接影响到物流服务的成本，效率和作业的准确性，但是许我企业常常遇到一些头痛的问题： ◆如何设立仓储管理的绩效指标？ ◆如何做好收货入库管理？ ◆如何提高盘点的有效性？ ◆如何降低仓储管理的损耗？ ◆如何做好出货管理？ ◆如何管理好库存？ ◆如何发挥信息化技术的作用？
◆一个企业的采购的目标达成依靠高效的采购谈判技巧，如何才能达到高效的采购工作状态呢?大家都在苦苦找寻,高效的执行力与提高工作的效率是如何实现的，本课程给采购人员提供有效的管理工具、方法和技巧。
三流企业看高层，二流企业看中层，一流企业看班组长! ◆“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的细胞，是企业生产经营活动的基层部门，是企业的的基础管理组织，企业的一切生产活动都依托班组来进行，因此班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败，只有组织充满了活力，企业才能充满生机，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 ◆企业千条线，班组一线牵，当前中国企业管理的一大瓶颈就是班组建设明显不足，企业好的设想在基层得不到执行，企业经营管理上不了台阶，这就是中国很多企业与优秀的跨国企业的主要差距，所以企业要发展壮大要靠伟大的员工队伍，而员工队伍的中坚力量就是班组长，班组长的建设迫在眉睫。
◆产品品种越来越多，产品生产命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来起越大，客户要求交货更短，更准时，且价格更低，品质更好，制造业的竟争归根结底是质量，成本，交期与管理能力的竟争。 ◆车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着“质量，成本，交货”各项指标的完成，伴随着微利时时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演更加重要的角色，车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度，质量，成本和人员，如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其它部门处理现场的各种问题，这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化职能。是一种从技术到管理实现一体化，系统化的飞跃。 ◆要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可缺少的人力……
企业的核心竞争能力就是企业的组织执行能力！真正强大的团队都是可以被复制的团队，而可以被复制的团队都具备组织能力，组织能力是企业的核心竞争能力——俗称企业的“根”。企业真正的强大在于团队执行力的强大，这是软实力，也是命根子，而团队执行的强大有赖于文化的建设和执行系统的导入与支持。
在这个充满竞争的世界里，有的人成功！有的人失败！有的人成绩斐然！有的人庸庸碌碌！其中最重要的差别就在于成功者只为成功找方法，而失败者总在为自己找借口！如果今天你不干掉借口，那么明天借口就会将你的业绩干掉。
人在一起不叫团队，心在一起、魂在一起才叫团队！管理的最高境界是对人的思想跟精神层面的管理，在宗教叫信仰、在军队叫军魂、在企业叫文化。魂，就是让我们的团队在文化、信仰、价值观、行为上保持高度的统一，执行只有上下一致，才能保证团队的凝聚力、向心力和战斗力。
1. 应用说服性演讲并提升说服的技巧； 2. 有系统地规划一场校园招聘演讲活动； 3. 有效地拟定校园招聘演讲的组织、架构及内容要素； 4. 有效地运用肢体语言展现个人风采，呈现企业档次； 5. 有技巧地面对并处理学生问题及异议，增加企业吸引力。
课程背景： 流动是企业的命脉，包括人流、物流和信息流，任何流动都需要表单的支持，表单流形成数据流，数据流带动动作流，而动作流又决定业绩流。业绩流导致现金流流动，数据流动是领导的控制闸、是财务的监测器，是人事考核的唯一依据，管理企业应该抓住数据的流动。 问题是：我们为什么总是掌握不了数据？ 原因1：凭着一股子蛮劲，将人和事紧紧盯住，企业还能生存，但能生存多久，就只有天知道了。 原因2：企业是一台非常复杂而又需要精确掌握的机器，从订单到产品需要内部各个环节的运作都恰如其分地吻合上，但我们又怎样管理着这台精密的机器呢？ 原因3：我们是些看见数据就头疼的人，管理只是管人管机器的错误观念持续存在我们管理者的头脑和思维模式中，导致的结果就是我们没有做数据做管理习性。 原因4：不让人闲着，不让……
中国式管理其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。 中国与西方，人情化管理与制度化管理，二者各有利弊，该如何结合？ 企业管理中，任何事都需要当领导的人去拉着拽着，如何减少对领导的依赖？ 管理过程中，相互不配合、部门壁垒严重，如何打破？ 导入的精益生产、5S、ISO体系、ERP系统、KPI考核模式为何总是失效？ 请高人来解决，高人换了一批又一批，问题依然存在，到底怎么办？ 制造企业的困惑1：人难管 1、执行力差: 光说不做，光想不做者大有人在。制度文件一大堆，没人执行，也没人真正抓执……
课程背景： 对于如何管理企业，很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。 差距在哪里呢？这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了整个管理过程是相对稳定的，而我们实际的管理过程是极不稳定的，而这种极不稳定态决定了绩效管理的过程失去控制，过程失去控制的结果就是没有好的结果，失去对过程的控制，考核员工的结果是没有意义的。
一、企业管理问题谁都知道，就是解决不了： 1．上了ISO——没用！ 2．上了ERP——瘫痪！ 3．绩效考核——罢工！ 4．培训学习——不变！ 5．高薪请人——伤心！ 6．管理变革——动荡！ 二、生产管理的困惑： 1、有订单的企业，却总难准时交货，客户天天抱怨。怎么办？ 2、大家都很忙，但货却出不去，效率低，产出少，导致员工工资上不去，人员留不住，企业陷入恶性循环，怎么解？ 3、员工操作不规范，生产过程无标准，品质问题频繁出，返工客诉时时有，怎么办？ 4、采购物料不及时，车间常常停工等。时间浪费掉，效益没出来，怎么办？ 5、材料成本越来越高，但浪费却有增无减，做得多，亏得多，怎么办？ 6、专家老师的课听了不少，也请过不少；体系、模式、制度文件也搞过不少。但……
一家企业里，如何让不带“总”字号和不带“长”字号的领导者发挥在管理中的作用？这是所有企业在思考的问题。 中国式管理其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。 中国与西方，人情化管理与制度化管理，二者各有利弊，该如何结合？ 企业管理中，任何事都需要当领导的人去拉着拽着，如何减少对领导的依赖？ 管理过程中，相互不配合、部门壁垒严重，如何打破？ 导入的精益生产、5S、ISO体系、ERP系统、KPI考核模式为何总是失效？ 请高人来解决，高人换了一批又一批，问题依然存在，到底怎么办？
一、风险的概念与认知（一）不同的风险观点1）危险损失观 2）结果差异观 3）不确定观（二）风险的不同分类1）按照风险的产生根源分类 2）按照风险产生的结果类型分类3）按照风险的可控性分类 &nbs……
