项目管理起源于西方,在曼哈顿计划、登月工程中逐步成熟为一门学科,其管理体系非常完善,包括知识体系(PMBOK)、项目经理能力模型(ICB)、组织成熟度模型(OPM3)等,但是在实际工作中又不得不面临“中国的人性与文化”。缺乏中西结合的项目管理知识和思维,会给我们的工作带来不少难题: 中国人管好了很雷锋,管不好很讨厌,该怎么管? 人人有责,为什么在中国行不通? 管理干系人,除了喝酒,还有什么阳光一点的手段和工具模板? 项目管理纷繁复杂,如何用一张纸,清晰明了地向领导汇报清楚? 领导布置工作,总是要求又好又快的完成任务,然而,在最需要领导给出裁决的时候,领导却态度模糊? 任务本来进展好好的,一个意外事件就把工作弄得一团糟? 大家总在互相询问事情进展,谁都弄不清现在的情……
基层和中层管理干部是保险企业发展的中坚力量。他们的业务能力在很大程度上决定了企业未来的发展,影响着广大下属员工的工作方向的效率。他们也是企业管理的核心,基层和中层强,则管理强;基层和中层弱,则管理弱。因此,提升基层和中层管理干部的业务水平显得尤为重要。因此我们专门开发了针对基层和中层管理干部的技能提升培训,该课程中有大量的管理案例和实用工具,有很强的实用性和操作性。
第一步:为什么要增员1、雾里看花2、增员意愿3、寿险事业生命期4、增员的好处5、增员的意义6、用数字说话7、行为准则8、历史的经验第二步:增员目标设定一、目标管理1、什么是目标2、目标设定对人生的影响3、有效目标二、时间管理三、心态管理1、心态影响能力2、心态影响生理3、心态改变命运四、活动量管理五、工作日志管理第三步:增员对象选择一、我们增员有标准吗1、增员对象的三种类型2、增员对象的基本轮廓3、增员选择的好处4、增员对象的定位二、增员的目标市场在哪里1、缘故市场1)缘故增员的好处2)缘故增员的方法2、转介绍市场1)转介绍增员的好处2)转介绍增员的方法3、陌生市场1)陌生市场的特点2)开发陌生市场的原则3)开发陌生市场的方法第四步:增员实战技巧一、增员者应有的心态二、增员流程1、有效名单1……
我们的系统增员培训(完全版和精炼版课程)最初是在课程开发人员所属公司(AZLC)进行了大量的成功实践,2006-2009年期间,该系统在所属两家机构获得了巨大成功后,再经过逐步地完善,最后推向了寿险培训市场。从2009年下半年开始,我们已经在中国人寿下属5家机构、中国太平洋人寿下属2家省级分公司和3家三级机构、阳光人寿1家三级机构、海康人寿下属2家省级分公司,新华人寿1家省级分公司,民生人寿下属3家省级分公司,对寿险从业人员进行强化训练并成功运作新型事业说明会项目。该培训项目深受广大团队经理和全体营销员的欢迎,为项目运作的寿险公司建立了一套专业化的增员流程,为日后常态化的增员活动奠定了成功的基础。 该项目特别适合老团队增员流程再造和新团队增员系统构建。 该项目不仅适合3、4级业务机构的系……
当今产能过剩,全球化竞争加剧,企业需要具备更高的灵活性来面对快速变化的经营环境,如果没有强大的团队管理能力,企业将无法持续发展,或困在鸿沟中停滞不前,或被竞争对手超越最终消沉。据统计,大多销售经理都是从一线优秀销售人员提拔上来,基本是按照做业务模式管理团队,即不系统也无相应的方法论,往往最终导致团队成员意志消沉,管理者又一筹莫展达不成业绩。所以,正确认知销售经理的角色作用,掌握管理手段及关注正确指标是销售管理者重要且是迫切的需要。
《合力聚变》——高效团队建设与群体决策沙盘模拟培训课程旨在通过运用现代体验式教学方法,树立管理者的团队思想与沟通意识,切实提升管理团队的组织效率,锻炼公司管理团队消除分歧、达成共识、相互激发、良性协作、改进绩效、正确决策的能力。 模拟经营中,每个管理团队都要在公司的整体资源约束下直面各部门间的困难、矛盾和冲突,以公司战略目标为核心,通过换位思考 展开全方位的跨职能沟通,做出服从全局的理性管理决策,在高强度 的市场竞争中,模拟公司的管理团队将遭遇各种各样的危机、挫折、压力和挑战,参加培训的学员就是在经历模拟团队3-4年市场竞争的成功与失败过程中,培养团队协作与沟通能力,领悟群体决策真谛。
零售业务是支行营销中的一个基本经营单元,分管行长是这个团队单元的首席客户经理+策划者+组织者,是在现有流程+资源约束下的策划+导演+演员为一体的指挥者 个金分管行长的角色是以营销为平台+管理为支撑的资源驾驭者,实现每年增量持续增长的新跨越。 业务创新是银行竞争中无止境的、不断攀登的上限目标 构建“三防一保”《防信用风险+市场风险+操作风险,确保预期盈利》的新营销模式。
伴随市场竞争的日益加剧,凭借个人的超强能力,使一个企业、一个组织、一个部门取得成功,是难以实现的,个人英雄主义已经不复存在。全球成功企业的事实已经证明,企业想要获得组织持续成长、绩效不断提升,就要推动各级工作团队组建高绩效团队。 高绩效团队是个人、团队和组织平衡发展的焦点。高绩效团队是敏捷应对内外变化、快速传播内外信息、有效整合内外资源、持续满足内外需求的团队。高绩效团队是和谐通畅,灵活开放;上下同欲,内外同心;协同合作,共创价值;反思总结,自觉创新的团队。 如果一个老板只利用了企业拥有的50%办公场地、只使用50%生产设备,是不可想象的。但现实的情况是:大部分企业的人力资源使用效率还不足50%!高绩效团队建设与管理是企业可持续发展的内在动力,是提升人力资源使用效率的战略高地。打造与管理……
作为企业管理者(管辖至少有40名员工),你遇到过以下现象吗? ●企业内部人心涣散、士气低下、员工四处抱怨! ●员工创新不足、奖罚混乱、缺乏有效激励和培养! ●员工拨一拨动一动,只为了完成上级交给任务,其它一概不管! ●团队成员的价值定位、价值使命和价值观不同,目标不一致,缺乏团队精神! ●员工的工作效率低下、反应迟缓、跨部门沟通困难、协作不力! ●管理者的技能低下、人治严重、山头林立、勾心斗角、拉帮结派严重! 面临新时代,随着经济呈下行趋势,消费日渐疲软,企业内部存在以上各种团队问题尤为突出,作为管理者,该怎么办? 企业要想突破当前困境,确保在同行领域中处于明显的竞争优势,管理者必须创建卓越团队。让团队有清晰共同承诺的目标;积极向上的开放氛围;持续改进的有效方法;员工乐于在团……
《高效团队与经营管理沙盘模拟演练》课程重点内容包含:(组建团队)↓(换位思考-对于工作团队中不同文化背景、价值观的理解,提高团队宽容度)↓(管理变化,勇于面对企业变化和积极主动承担企业变化发展带来的团队责任)↓(PDCA、执行、创新、团队角色、系统思维、质量控制)↓(团队角色、团队决策、合理分工、资源配置)↓(协作意识、工作效率、最终目标)↓(认清自身在团队中位置,了解在团队中应承担的责任,思考在这个位置要怎样做才能提高整体团队绩效)↓(合理分工、团队精神、团队合作、高效团队)↓(合作的方法和技巧、换位思考,提高团队宽容度、工作的主动性)↓全程回顾总结(高绩效团队的建立)
我们的总设计师邓小平同志曾经说过:“先让一部分人富起来,再带领大家共同致富。”这是当时中国社会经济发展的重要理念。转观当下的团队建设与管理,似乎页可以在这句话中找到一些解决问题的思路。 任何一位卓越的管理者,其身边都有一支核心队伍,同样拥有一批核心人才。当然,我们在这里不是说管理者要自立山头的意思;而是通过对先行队伍与人才的培养,进而带动更多人,最终实现组织目标。 为此,基于这样的思考,我们开发并设计《核心团队建设与关键人才管理》这门培训课程。该课程将从两个大的版块进行解读,第一版块是核心团队建设,这里主要讲解的内容包括:一、什么是组织中的核心团队;二、核心团队应该具备哪些特质;三、管理者如何挖掘核心团队成员;四、管理者如何将核心成员转化为核心团队等。第二版块是核心人才管理,主要内容包括……
企业迫切需要打造一支高绩效的团队,能为企业创造极大的价值。高绩效团队建设首先应该从管理者做起,管理者之间如何亲密团结 ,协作到位。更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 。 本训练中每项内容都是在管理的基本原理和原则下,针对最精华的实战性管理技能来进行。让企业管理人员掌握“如何做(How to do it)”,而不仅仅是一堆不知如何运用的理论。因此本课程绝非泛泛而谈,而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点,对管理人员的管理能力的全面发展的系统性切实有效性。
任何企业在发展过程中,都会遇到瓶颈或阻碍,只有突破瓶颈,企业才会迈上一个新台阶。而企业要突破瓶颈,首先是企业的老板或一把手要实现自我突破,是企业突破的领航者;其次,企业突破的成败决定于企业中层的自我突破,是企业成功突破的关键力量,是整个团队突破的执行官;只有中层实现自我突破,才能建立和打造一个能够突破瓶颈、不怕困难的有战斗力的团队。 企业的中层管理干部大部分都是从基层优秀员工一步步提拔上来的,对公司很了解,也很忠诚。可是到了一定的管理岗位就很难提升上去,薪水也很难有上升空间。随着企业之间的竞争日益加剧,对企业的变革或改进不能很快适应,甚至习惯性的抵触,也使自己所带领的团队缺乏竞争力。这就是我们常说的——碰到了自我突破的瓶颈。 那么企业中层如何实现自我突破和打造自己的高效团队呢?……
现代企业中不缺少有能力的人,但每个企业都缺少有能力的团队;在这个飞快变化和不断创新的时代,成功不再是一个人的表现了,而是要协同企业中人与人,人与事,人与性格,人与利益等之间单位累加的关系,才能适应现代企业管理的需求。员工是种子,团队是土壤,只有把种子投入到适合成长的土壤里才有可能茁壮成长,成功的团队没有失败的个人,但失败的团队没有成功的个人,团队建设和管理的能力已被公认为企业唯一持久的核心竞争力。
随着中国经济步入“新常态”,房地产行业从黄金时代已经进入白银时代,房地产行业面临更大的挑战和威胁,大环境迫使房地产企业站在了十字街头,下一步各家房地产企业将走向何方?大变革时期,无论是大型房地产企业还是新成立的中小房地产企业,都需要逐步关注自身人才团队的建设,只有塑造统一的团队价值观,大家团结一致、齐心合力,才能一起度过难关,并共同走出一条自己独有的发展模式。因此,变革时期,面临利润下滑、业务转型,房地产企业该如何稳定团队、提升团队凝聚力、激发团队士气,这一管理难题已经摆在了企业高层的面前。
竞争焦点转变为管理的竞争,营销管理核心是体系建设与管控,目的是高效的执行与团队作战。销售管理由于特殊性,难度相对比较大。课程重点是通过对企业销售管理现状分析并从管理体系上来系统解决销售管理的问题。
如何让一个新的销售人员如何快速成长,如何引导销售人员提升工作效率,提升公司营销方案的执行力,成为销售经理带好队伍中重要的关键能力。传统的销售技能培训与辅导已经难以支撑现在的销售人员,如果仅仅是点与点的销售经验分享,或单纯的指导性辅导,越来越难以真正让自己带出一支能征善战的销售队伍。
房地产企业提升利润只有两种途径:一是降低成本,二是提升业绩。对于房地产企业而言,开源的意义永远超过节流。提升业绩最直接的途径无疑是强化房地产销售团队的整体实力,提高房地产销售管理人员的教练水平和一线房地产销售人员专业的销售能力。 在当今市场低靡、竞争激励、危机重重环境下,房地产企业的生存与发展面临更大挑战。实践证明,投资训练一线房地产销售人员,进行专业化、实战性的房地产销售人员综合素质与技能提升的培养与训练,是提升业绩与企业竞争力、平稳度过危机、实现发展最有效的方式
大部分房地产销售主管都是从销售第一线被提拔上来,个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后,经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪,销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过,很少有时间去提升自己的管理技能。 《房地产销售团队建设与管理》,让销售主管在2天内进行强化训练,学习必备的管理知识,理清基本的管理思路,解决管理中常见的问题。
一、团队概述(一)团队普及的原因1、个人发展的需要2、企业发展的需要3、社会进步的需要4、国家稳定的需要5、世界存亡的需要(二)团队基本分析1.团队的概念2.团队构成要素——5P3.团队的特点群体和团队的实例区分群体向团队的过渡4.团队成员的角色(三)中国式团队的特点小团队---西游记大团队---水浒二、高绩效团队5大误区(一)缺乏信任1.缺乏信任的团队中的成员具有表现2.充满信任的团队中的成员具有表现(二)惧怕冲突1.惧怕冲突的团队具有特点2.拥抱冲突的团队具有特点3.什么是冲突4.如何看待冲突5.有效冲突与有害冲突6.冲突的五个阶段7.处理冲突的五种策略(三)欠缺投入1.欠缺投入的团队具有表现2.投入的团队具有表现(四)逃避责任1.逃避责任的团队具有表现2.负责任的团队具有表现(五)无视……
随着市场竞争的日益激烈,现代企业更加注重强调发挥团队精神,建立群体共识,需要结合组织内不同的资源做出迅速的市场反应,提升组织工作效率,只有职业化的团队才能发挥出最高的效能。 那么究竟什么是团队?为什么团队如此盛行?在组建团队的过程中有哪些问题?如何引导和带领不同阶段的团队?怎样培育团队精神? 沟通能力是成为经理人成功的必要条件!建立良好的管理沟通意识,逐渐养成有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯。学习沟通技巧,将使您在工作、生活中游刃有余。 学习本课程,将使经理人对团队建设和管理沟通,有全新的认识;同时使经理人掌握有效方法,塑造团队精神,实现有效沟通,从而构建高效和谐的员工队伍,全面提高团队的凝聚力与战斗力。
一个企业如果不重视团队作业和团队的发展,其经营活动将无法顺利推行,而企业团队的凝聚力则是企业生存和发展的必要条件,所以,如何建设团队,提升企业凝聚力,是目前众多企业关注的问题。
前言:培训与教育的区别第一部分:团队建设的前提1.企业文化与企业制度之间的关系2.企业文化—企业目标---企业制度之间的关系3.团队建设与企业价值观之间的关系4.价值观训练:新诺亚方舟5.如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观6.价值观--大处统一,小处尊重第二部分:高效团队建设的步骤1.赢在起跑线---选对人最重要---如何设定岗位的素质模型2.团队建设的60%、30%、10%3.如何设定岗位4.职责、目标与计划在团队建设中的价值5.育人的方式与阶段6.团队的结构化能力与木桶原则7.团队的激励、跟进、团队的留人第三部分:高绩效团队的合作的六大要素1.团队合作训练—冠军团队如何工作?2.团队合作的条件与团队合作的六大要素3.团队合作中可能遇到的问题分解4.团队合作中如何克服困难达成共识5.……
第一讲:入则孝--孝父母才能忠企业--高效家团队建设第一部分:融入团队——破冰认知、四型人格分析、团队建设、入营宣誓第二部分:高效家团队建设的四项修练:(沙盘演练)一、承担责任1、角色分配2、责任分解:每一团队成员及队长共同写出团队中队长及队员所要承担的责任,并注明在以后三天的学习中如未按要求完成将要承担的后果。2、责任本身就是一种能力:分析每个角色是否具有承担责任的能力3、履行职责才能让能力展现最大价值4、没有任何借口二、积极主动1、案例分析:2、结果导向——优质的执行力(父母呼、应勿缓、父母命、应勿懒)3、案例分析:4、执行的八字方针5、执行的十六字原则6、执行的二十四字战略7、执行48字真经三、毫无怨言:1、破冰训练2、感悟工作的真实含义四、学会沟通1、视觉感悟及分析2、家和万事兴,和……
创造一个互相紧扣、有承诺及目标,感恩、欣赏的团队; 确保每一个参加者能亲自体验及发掘有效团队的重要元素。如目标一致、信任、负责任、执行、合作、感恩、开放的沟通,互相尊重; 运用强有力心理学原理,看到困难背后的真正障碍,运用最领先的心理学技术,在潜意识层面确认每位学员的成功的身份定位,突破既往的环境与能力的限制,找到内在巨大的力量。 掌握语言的威力,懂得调整焦点的最领先沟通技术 营造一种重结果的氛围,团队在这种氛围中对他们的决策与行动承担全部的责任,从而增强在工作中的责任心; 激发组织成员的创意与潜能,使其素质与能力不断提升;
单元一:中层对团队的认知与管理(1-2h)1、提问:您所在的部门是群体管理还是团队管理?2、错误认知:中层干部用管理群体的方式在做管理工作:①以为自己是部门主管了,就是团队的领导?②以为自己在部门中自已说了算,这个部门已经是个好的团队;③下属好好工作能顺利完成领导交办的任务;3、真正团队具备的八大要件:①、团队目标;②、游戏规则;③职责分配;④工作沟通;⑤激励方法;⑥工作检查;⑦评比激励;⑧团队成员学习成长;游戏1:跑步活动来验证:车间及部门非团队运作情况;讨论1:利弊在哪里?单元二:团队领导与团队成员的认知(2-3 h)团队领导一、团队领导的素质:1.理念;2.格局;3.品德;4.个人影响力;二、团队领导的职责8大职责视频1-3:朱元璋、汉武帝、康熙等如何当领导;讨论2:领导的素质与格局;……
商场如战场,营销团队就是企业占领市场的先头部队,但是营销团队却往往无法让营销经理满意。营销团队出现各种各样的问题的根源在于企业普遍缺乏一整套建设与管理营销团队的体系,因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。兵法曰:“夫善战者,求之于势,不贵于人。”本课程从营销团队的组建、营销团队的管理与考核、营销团队的薪酬与激励等方面入手,系统阐述如何打造营销队伍的“整体势能”,帮助营销经理从“见招拆招、触景生情”式的管理,逐步走向系统和规范,进而打造出能征善战的营销团队。
第一章.团队简释一.团队定义--我们需要什么样的团队?1.什么是团队?2.理解团队工作3.团队由哪些要素构成?二.团队类型1.问题解决型团队案例分析三.团队对组织的益处案例分析第二章.团队发展的各阶段现场体验式模拟学习:感悟:团队效率和文化是在建立团队的过程中形成的一.成形阶段--成立期1.成形期阶段团队领导的职责2.团队组建的两个工作重点3.团队内部框架选择优秀的团队成员优秀团队成员的特点理想的团队规模4.团队外部联络5.如何帮助团队度过第一阶段二.风雨洗礼阶段--动荡期1.动荡期阶段团队领导的职责2.团队会有哪些动荡?3.如何帮助团队度过动荡期?4.团队绩效从哪来?5.为什么要培育下属?三.标准化阶段--稳定期1.稳定期阶段团队领导的职责2.如何帮助团队度过第三阶段四.表现自如阶段--高……
以下是销售管理者在管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 为什么我会经常被手下人“忽悠”:他们各类报表做的十分精彩,实则回家睡大觉;各类数据持续增长,实则问题不断、矛盾不断、投诉不断,怎么办? 为什么我手下人员流动这么频繁?最近这几位也陆续提出辞职;老总问我怎么办?我也不知道怎么办? 为什么整个部门80%业绩都是由我“撑”出来的,他们在干嘛? 为什么我下达的工作指令和任务目标时,得到的是更多抱怨和指责?怎么办? 为什么他们单兵攻单能力这么弱?无法完成销售任务,每次非得我赤膊上阵,怎么办?为什么他们每天工作都这么没动力,缺乏激情?怎么办?…… 当今中国企业的销售管理人员,大多数是半路出家。原先是销售骨干,后来时势造化被推到“销售管理”这个位置,从业务一把好手,到承上启下、带领团队……
以下是销售管理者在管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 为什么我会经常被手下人“忽悠”:他们各类报表做的十分精彩,实则回家睡大觉;各类数据持续增长,实则问题不断、矛盾不断、投诉不断,怎么办? 为什么我手下人员流动这么频繁?最近这几位也陆续提出辞职;老总问我怎么办?我也不知道怎么办? 为什么整个部门80%业绩都是由我“撑”出来的,他们在干嘛? 为什么我下达的工作指令和任务目标时,得到的是更多抱怨和指责?怎么办? 为什么他们单兵攻单能力这么弱?无法完成销售任务,每次非得我赤膊上阵,怎么办?为什么他们每天工作都这么没动力,缺乏激情?怎么办?…… 当今中国企业的销售管理人员,大多数是半路出家。原先是销售骨干,后来时势造化被推到“销售管理”这个位置,从业务一把好手,到承上启下、带领团队……