导入:(问题)衡量培训活动成功与否的标准是什么?一、培训效果评估的目的(一)检验培训项目是否达到目标和要求(二)证明培训的投资获得回报(三)找出培训的不足,以便改进(四)发现新的培训需要(五)为管理者决策提供信息二、培训效果评估的七大步骤(一)明确评估目的与量化评估标准(二)设计培训评估方案(三)收集培训效果评估信息(四)选择评估方法处理分析数据(五)撰写培训效果评估报告(六)应用培训效果评估结果(七)后续跟踪与培训成果的转化三、量化培训评估标准—柯式四级评估模型(一)反应评估(一级评估)1、反应层次的评估内容?2、反应层次的评估时间?3、反应层次的评估方式?4、反应层次的优缺点和应对措施?案例分享:x企业《培训满意度调查表》(二)学习评估(二级评估)1、学习层次的评估内容?2、学习层次的评……
本规划为xxx有限公司,管理干部的基于IDP个人发展辅导的教练技术提升所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅,对公司的发展带来一定的帮助。 本案xx顾问公司依据贵公司的课程需求情况,拟订本培训规划书,以为施行之依据。 面对现今竞争多变的经营环境,企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而,人才必须经由培育,才能适才适所,才能为企业所用,发挥其应有的贡献。本课程的特色在于协助主管能够有效掌握培育部属所需要具备的知识和技能,使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育,并且协助主管能够轻松而有系统地辅导员工,进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
随着经济的发展,国内企业项目管理的水平不断得到提高,但从目前来看,大都还停留在一些项目管理方法的运用上,而没有系统地将项目管理与自身的发展战略目标结合。企业的项目管理从项目的立项、资源分配、实施到项目成功的评价都要以企业的战略为基础,在项目的各个阶段培养实现公司战略目标的竞争力,只有这样,企业的项目管理才能真正体现其战略意义,整合公司的核心资源,成长为公司的核心竞争力。
一、“内部顾问”角色概览揭开“咨询顾问”的面纱内部顾问必备的基本素质和专业知识内部顾问必备的分析逻辑(GAPS模型)内部顾问必备的工作能力内部顾问必备的工作步骤二、实战能力之1:制定项目计划能力训练关于“项目”的基本概念项目关键干系人分析项目任务分解WBS项目计划甘特图三、实战能力之2:访谈与总结提炼能力训练为什么需要“访谈”确定访谈目的设计访谈提纲分析访谈对象确定访谈形式安排访谈计划访谈开场访谈互动(问、听、记)访谈结束撰写访谈纪要/访谈总结专业提炼和分析判断四、实战能力之3:组织专题研讨会能力训练研讨会主持人的职责研讨会的“FISH”模型应对四种参与人五、实战能力之4:分析并提出解决方案能力训练“七步成诗法”问题调研与描述问题分解与分类问题筛选与排序问题根源与责任人短期解决方案与长期解决……
一、认识“胜任力”与“能力素质模型”胜任力/能力素质冰山模型“能力”与“绩效”的区别能力管理体系的内容框架能力管理体系与HR管理其他模块之间的关系构建能力管理体系的关键步骤二、能力素质模型构建的关键步骤考虑基础:构建目标、构建框架、构建方式选择关键的基准岗位:问题导向、目标导向、关键性原则岗位分析:高度与宽度、职责与权限、绩效要求构建核心素质模型BEI与构建领导力模型构建专业素质模型能力素质与序列或岗位匹配三、能力素质评估与盘点开发能力素质评估工具能力素质评估与盘点能力素质评估与盘点结果的应用
第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管心态及形势变更1.引言2.由属下变成主管3.心态转变的心结4.懂得人力资源的好处第二讲部门主管如何与人事人员配合1.了解公司的人事规章2.遵照现行人事作业流程3.明白人力资源部门的功能4.公司对部门人力资源管理的要求5.确定人力资源部门可给予的资源第三讲部门主管的日常人力资源管理1.创造良好环境2.确实了解员工3.经常教导员工4.及时纠正员工5.公平合理分工6.保持双向沟通第二部分部门主管人力资源专业技能培育第四讲如何做好人力运用1.引言2.部门人力分析3.未来人力需求规划4.未来目标与人力规划的整合5.人力规划的阶段论6.人力规划常见问题的分析第五讲高效率人力资源的运用1.引言2.核心人力与非核心人力3.工作时段与生产时段人力运用4.弹性人力……
经理人肩负着企业经营重责,一方面要创造绩效,达成目标;要达成目标必须透过全体同仁的一心一意、努力协作才能发挥团队力量,另一方面,要培育人才,为企业的永续经营,奠定稳固的基础。 因此,企业内部的高阶经理人要负起人力资源发展的角色,从选、育、用、留的角度,去了解如何选对人、教对方法、发挥人才潜能、留住人才以扩展企业,创造高绩效。 选对人,是经营管理成功的第一步,因为一位称职的员工,可以发挥一个人的潜力,同时也会带动更多的人投入工作,以一己的力量,可以发挥十人、百人、千人甚至万人的生产力,对企业的贡献几乎无可限量。 反之,选错人,代价甚高,除了薪资、福利、保险、退休、培训的代价不低之外,因为选错人而浪费主管的时间、以及丧失商机的机会成本,几乎无法估计,所以,高阶经理人对于人才的选、育、用、留……
培训管理的根本是细化需求分析、做好计划 如何提高培训课程设计的整体规划性、提高培训工作的“投资收益比” 需要从组织、个人、公司战略层面全方位定位培训需求分析 需要从成本、师资、经营等情况精细化拟定年度培训计划
本课程结合上百家世界500强企业和中国500强企业,进行企业内训师培训、企业培训师队伍建设项目、企业课程开发培训、企业课程开发辅导项目的经验和心得总结而成。结合科学的课程开发理论系统逻辑和实用工具;结合对课程开发完善的项目管理系统表格,确保了课程开发培训与课程开发辅导的百分之百成功率。确保了企业的满意度和开发出来的课程的实用性。
课程导论■揭秘“课程设计与开发”1.设计=定神+定形2.开发=课程工具包活动1:头脑风暴“收益与问题”■三大驱动:培训设计与开发的缘起1.战略驱动2.业务驱动3.能力驱动■三大类课题1.知识普及类2.问题分析解决类3.专题修炼类活动2:小组课题选题与基本命名■经典课程设计与开发模型1.通用模型:ADDIE2.其它关键开发模型3.本课程设计开发模型:七步成课■本课程学习目标说明一、培训需求分析■五大需求分析法1.面谈法2.调查法3.观察法4.体验法5.文本法活动3:“客户”需求访谈小组情景模拟■需求访谈“七步法”1.开场安排2.情况介绍3.基调设定4.实施访谈5.访谈纪录6.时间管控7.结束安排■需求访谈:业务需求1.区分培训目的与培训目标2.三类需求:利益、成本、法规活动4:业务需求(培训目……
课程宗旨:精彩展示1.一个中心:学员2.双向交流:互动3.三部曲:导入、展开、收结4.四步骤:讲解、演示、练习、点评5.五流程:需求、目标、教材、实施、评估6.六使命:教材制作、目标达成、激发兴趣、调节气氛、生动通俗、器材运用■成功开场1.建立关系2.预先告知3.激发兴趣4.思想建设第一部分:紧张消除第1次讲课训练:60秒即兴表达训练■紧张六因1.人为自我压力2.课程内容生疏3.内容准备不足4.前后讲师差距5.课前严重怯场6.形成压力过大■行为解决法1.讲好故事2.口号带动3.加大肢体4.大量发问5.多做互动6.认真备课■心态解决法1.相信内容2.相信学员3.自建信心4.真诚对待■课程成长三关键1.讲课前:准备自己2.讲课中:关注学员3.讲课后:总结自己第二部分:风格塑造■玄1.知识类课程2……
课程宗旨:精彩展示1.一个中心:学员2.双向交流:互动3.三部曲:导入、展开、收结4.四步骤:讲解、演示、练习、点评5.五流程:需求、目标、教材、实施、评估6.六使命:教材制作、目标达成、激发兴趣、调节气氛、生动通俗、器材运用■成功开场1.建立关系2.预先告知3.激发兴趣4.思想建设第一部分:紧张消除第1次讲课训练:60秒即兴表达训练■紧张六因1.人为自我压力2.课程内容生疏3.内容准备不足4.前后讲师差距5.课前严重怯场6.形成压力过大■行为解决法1.讲好故事2.口号带动3.加大肢体4.大量发问5.多做互动6.认真备课■心态解决法1.相信内容2.相信学员3.自建信心4.真诚对待■课程成长三关键1.讲课前:准备自己2.讲课中:关注学员3.讲课后:总结自己第二部分:风格塑造■玄1.知识类课程2……
双稿两定练习:5分钟微型课程设计与训练■课程导入1.课程开发相关成人心理学原则1)目的性强2)注意力差3)遗忘很快4)自我意识2.课程开发五步模型1)逻辑依据2)绩效目标3)学习活动4)学习评价5)学习反馈3.课程四大类型1)知识普及类2)问题解决类3)专题修炼类4)系列修炼类第一部分:主题界定■三类课程1.战略驱动2.业务驱动3.能力驱动■四大需求1.业务需求2.绩效需求3.学习需求4.学员需求■调研方法1.文本法2.问卷法3.访谈法4.观察法■课程介绍撰写1.暴露问题2.呈现后果3.锁定听众4.可隐可现■培训目标撰写1.三类培训目标2.学习目标用语3.目标撰写5原则4.目标公式模版5.独立页面呈现练习:撰写出课程介绍和课程目标第二部分:内容开发■学习要点提炼1.ABCDE法则2.五大内容……
第一步:如何做好培训需求分析与计划一、如何调动学员学习的积极性?1.1如何让学员提出“我要学”?1.2培训成功的关键因素二、培训需求分析的几种方法2.1需求分析的步骤2.2组织、岗位、个人层面的需求分析三、不同阶段,企业的培训有什么不同?3.1不同阶段,企业培训目的、对象、内容的差异3.2不同阶段,企业培训的注意事项四、如何落实培训计划?4.1高层重视、融入业务、强势推行4.2防止“两张皮”五、案例分析与研讨第二步:如何制定培训课程体系一、怎么才能开发出适合企业发展的培训课程?1.1内外结合、以内为主1.2问题导向、紧贴实战二、如何划分课程的层次、类别并确定课程明细?2.1按内容划分2.2按层级划分2.3按职能划分三、培训课程开发的步骤与技巧。3.1编写教材的4个要点3.2标准课件包含的5个……
在面临中国经济大转型的宏观背景下,组织变革和企业转型已经成了企业家和公司高管嘴里出现频率最高的词汇。不论是国有企业还是民营企业,不论是外资企业还是私营企业,都面临者同样一个问题,就是不能生存就得走人的困境。于是如何让组织在变革中生存下来,甚至获得发展成了大家都在关注也在积极寻求出路的热门议题。然而,根据有效数据统计,75%的变革管理项目都以失败告终,根据约翰科特的描述,究其原因共有8宗罪。 然而,同时根据《领导战略变革》书中所提及的, 80%的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能,更为值得注意的是,85%的公司认为,在他们及具潜力的领导候选人选身上,这种能力达不到要求。那么问题来了,变革那么重要且极容易失败且大部分领导者都不具备,怎么办? 做为人力资源的高管和专业人士,除了需要参与甚至引……
管好下属是直线经理们的主要工作。本课程从选、育、用、留、激五个方面入手,抓住经理人员管理下属的主要内容,引导学员深刻理解人性与需求,理解人才的特点,学会有效领导下属,掌握人才管理的主要方法。 课程以学员为中心,结合案例,以学员参与互动及现场辅导为重点,解决工作中常见的各种问题;提供活学活用的人才管理工具和流程方法,学员在愉悦的氛围中融会贯通。
什么是运营管理体系为什么要建立企业运营管理体系集团规模企业运营管控的需要企业持续改进的需要战略落地的需要(发展规模与管理体系支撑之间的矛盾)【案例】这些曾经的标王公司为什么纷纷倒下?运营管理体系是企业战略管理的支撑体系企业战略、战略地图与战略解码平衡计分卡原理及其战略绩效目标管理中的应用内部运营指标与学习成长指标是基础课关键【案例】华为的DSTE流程运营管理体系建设就是企业执行力建设,也是管理平台与机制建设什么是执行力什么是管理机制(平台)建设【案例】某公司流程执行问题分析运营管理体系就是集团运营管控体系集团最高决策机构的成员构成(CXO与GPO)集团最高决策机构的决策支持机构(各业务和职能管理专业委员会)集团最高决策机构和CEO的秘书机构集团运营管控的组织架构【案例】某公司集团运营管控的组……
在互联网+时代下,企业要想持续高速的发展,其中有一项非常重要的元素,就是人才的培养,而人才的培养和高质量的培训息息相关。尤其是随着一大批85后、90后逐渐成为企业的主力军后,这批学员对培训的认知变得更加的直接、务实;他们关心体验感,他们关心培训能给他们带来什么?能解决什么?能提升什么?显然,传统的讲授式培训和较为空洞性的内容已无法满足当下企业和学员的需求,从而无法对企业整体绩效产生显性影响力。 针对这一现状,企业有必要从组织战略与发展的角度,在培训体系的建设和推进中重新审视并重视课程开发这一基础环节。 本课程采用建构主义教学思想与ADDIE方法论和CCDE课程开发模型(该模型在2014年由刘睿老师向国家版权局提交版权申请,并最终获得国家版权认证。版权证号:国作登字-2014-001164……
一个人从出生到成才的二十多年中,全世界都明白教育的重要性。但奇怪的是,对于股票投资,大多数人却认为不需要教育,对此我感到非常遗憾!股票交易可能是生活中最困难的一种活动,大多数人要么没有经过指导就鲁莽交易,要么盲目信任其他鲁莽交易的人,他们认为不用学习就可以纵横市场、轻松获利。试想,你没有任何知识和经验,却要跟各路投资专家、基金经理竞争,几乎没有胜算的可能。 “授人以鱼,只供一餐,授人以渔,可享一生。”我之所以进行投资者教育培训,是因为我想让投资者掌握真正有用的东西,并希望能够有一天,客户可以在世界上任何一个地方交易并获利,可以在两个小时或更短的时间内赚到大部分人一个月才能赚到的钱。
“二十一世纪什么最贵?” “人才最贵!” 人才为什么贵? 当然是因为人才最有价值才会最贵。 但是,人才虽然号称最有价值的资源,但在残酷繁纷的市场竞争中,每个企业都认识到企业间的竞争就是人才素质和人才管理的竞争?每个企业是否做好了人才管理,怎么去发挥人才的能力和潜质,来实现企业的战略目标? 管理者要做好人才管理,就要做好人才盘点,人才盘点起到链接枢纽的作用,一面连接战略,一面连接接业务。 在人才管理中,一方面通过人才数量、质量、结构的盘点,管理者可以了解人才现状与战略目标的差距,从而厘清组织对人才的素质要求;另一方面通过人才盘点可以将企业战略与人才战略紧密结合起来,通过对人才发展的管理,促进人才素质的持续提升,进而促进企业战略的实现。 本课程从企业战略的角度,通过对人才胜任力素质……
在残酷激烈市场竞争中,企业管理中最核心的因素是什么?是技术?是资金?还是市场? 在无数的失败案例中,很多企业拥有强大的技术和源源不断的资金支持,市场前景也非常广阔,明明有了一把非常好的牌,竞争力应该远比同行强劲,但偏偏就是一败涂地,更有甚者就此灰飞烟灭,永远消失在历史长河中。 实际情况是在很多企业管理中,至今还错误地使用泰勒的科学管理理论,将人当作机器使用,以简单粗暴的方法要求员工最大限度地劳动,致使员工逆反心理严重,不是脱身离开就是试图反抗或故意怠工,反而导致企业管理效率底下,甚至产生不可预测的严重风险。 有一些企业,形式上拥有一流的技术人员和管理人员,但却没有产生与之相匹配的强大市场竞争力,并且有些企业在竞争中显出越来越严重的颓势。出现这种情况是没有组织好人力资源管理的缘故,没有发……
毛泽东是一个非常神奇的领导者,秋收起义他带着几百个残兵败将遁入井冈山,二十一年后,几百残兵败将成长为几百万无敌大军,不但横扫整个中国大陆,还出兵朝鲜战场,以落后三十年的武器大败以全球霸主美国为首的十七国联军,奠定了世界未来百年大局,为中国人民享受和平安宁的生活打下了牢固基础。 毛泽东为何如此神奇? 他一无先进技术,二无超人技能,甚至连一支步枪都打不好,为何如此厉害? 其实,仔细解构毛泽东取得的成就,人们便会发现,是因为毛泽东做好了以人为中心的工作,调动了人的积极性,便从几乎一无所有的情况下,实现了大逆转。 从今天来看,毛泽东以人为中心所做的一切,皆契合当今来自于欧美国度的人力资源理论,完全适合当时的中国社会现状。 那么,我们是否可以从毛泽东思想中吸取有益的养分,为现代企业人力资源管……
很多人基于个人经验,认为历史课程中没有可学以致用的干货。 其实,这是大错特错,历史中有无穷无尽的干货,只是人们不知道怎么挖掘而已,挖掘到的干货用好了,不但对人职业生涯发展有极大的帮助,对企业管理也有极大的帮助。 在人们的印象中,现代的人力资源管理理论来自西方的欧美国家,于是在很多企业的管理中便生搬硬套地照抄照搬欧美的理论,招聘来几个熟悉管理理论的人员,在内部不管三七二十一,罔顾自己的实际情况,强行推行别人的经验和理论,结果是就算有一定成效,也是差强人意,甚至有些企业因此吃了大亏。 为什么会出现这种情况? 这是明显的水土不服,欧美国家的管理理论再先进,也只是根据别人的实际请款衍生出来的理论,来到一个不同文化的国度里,必然会出现这种情况。 虽然很多人都不读历史书籍,但实际上,我们每一个……
内部培训的课程开发技巧对促进企业内部隐性知识的传播共享起着重要的作用,他们将企业的精神、优秀员工的成长经历、成功的经验和案例融入到课程中,并在企业内传播,会大大提高培训效果,节约培训成本。 如何让培训既有趣又有内容,让员工能在学中做、做中学。让员工把学到的知识与技能真正的应用到工作与生活中,让培训不仅落到纸面上,同时落到行动上,是培训人员需要拥有的一项技能。本课程将从课程开发入手,掌握金字塔架构,开发案例萃取案例,让培训真正做到落地化、行动化。
《劳动合同法》、《社会保险法》、《劳务派遣暂行规定》等法律不断修订完善和新出台,对企业用工管理、签订劳动合同、调岗调薪等限制越来越严格,违法的风险越来越高,违法成本也越来越大,企业如何在新法如此严峻的形势下,如何采取有效策略把好员工入职及试用期关、制定规章制度、加强过程管理呢? 劳动争议案件的持续递增与爆发,客观上要求企业精打细算,要求用人单位“精细化”管理,企业需迅速构建行之有效的人力资源管理防范风险保障体系,否则企业将无法承受与日俱增的用工成本,无法证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”,无法进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”等等。 本课程根据讲师过往在大型外企、民企、国企18年人力资源管理实战经验,曾三天内处理325名员工解除劳动关系,无发生任何纠纷,三次为企业在劳……
十九大后随着国务院“大众创业万众创新”政策的实施与推进,中国的私人企业主人数越来越多,但创业成功的人少之又少,企业的生命周期也越来越短,重复走着“一年发家,二年发财,三年倒闭”之恶性循环之路。中国的创业主们在成功后真的如表面那样风光吗?在失败后又能否回到从前让生活家庭不被改变?经营风险无处不在,如果突发意外,公司经营无从接手,银贷债务滚滚而来,父母家眷生活难以维系,突发婚姻次生风险,股权财富付之东流,健康养老品质生活渐行渐远,家庭关系忽远忽近,股权传承风险日益加剧,子女教育不善挥霍成性,二代如何接班也成困局,移民税负监管越发严格,负重前行税务筹划成为难题,面对种种风险,企业经营和生财之道如何从易经中庸之道中找寻答案呢? 十九大后政策调整转型的路上企业主的自我管理和企业管理如何稳健经营?本套……
银行理财经理是接触客户最前沿的人员,他们每天都在接触着各式各样的客户,各种层级和各种情况,现在银保监会合并后,很多政策相应出台,保险公司不允许在银行网点进行驻点经营,甚至很多的地区已经不允许保险公司销售人员直接接触客户,那么为了完成既定的任务目标和计划,复制一个可以独立完成营销动作的理财经理就只管重要了,这样一门叫做“网点内化提升培训班”的培训课程也就应运而生了。
人岗匹配是企业人员管理的目的和归宿。但在实践中往往存在着企业的组织结构设计不合理、管理层次多、企业运行效率低、岗位职责不清晰、缺乏明确的定编标准等一系列企业组织设计层面的问题。 同时,在人员管理方面,也存在着人才分类标准不具体,核心人才强有力的激励措施缺失等问题,导致核心人才的不满和纷纷流失。那么如何实现组织管理和人员管理的和谐统一呢,本课程将围绕企业的组织设计、定岗定编、核心人才的选、育、用、留等方面展开讲解。
一般来说,招聘工作的指导性文件是岗位说明书,但在实践中,往往存在着按照岗位说明书招聘的人,却并不符合用人部门的需求。相比岗位说明书来说,胜任素质模型更为直接的表明企业的招聘要求,因而在招聘实践中得到越来越多的应用。另外,胜任素质模型的思路在企业人才测评和人才发展设计中也得到了广泛的应用。那么 1.岗位说明书和胜任素质模型之间到底存在着一种什么样的关系? 2.如何构建岗位胜任素质模型? 3.胜任素质模型建好后,如何应用于招聘、企业的人才测评以及人才发展通道设计中呢? 等等的问题,本课程都将给予解答。
1.面临互联网浪潮与全新的经营生态,企业组织从战略到战术,难以把控整体方向; 2.互联网时代,企业组织的前台体系与后台体系,都面临着理念、思维与文化变革; 3.面对互联网时代的经营变化,企业经营的驱动模式,机制与责权利的设置都面临挑战;