管理大师彼得·德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”“变革是无法避免的事情。”这充分表明:环境是多变的,管理者必须不断地管理变革甚至引领变革,才能保证企业的生存和发展。20世纪70-80年代,美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会由于固步自封,放弃变革,而日本汽车公司通过积极的变革管理,将日本汽车打入美国市场,短短的10年时间,日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。 变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓,内部不良问题产生,无法因应经营环境的变化时,企业必须做出组织变革策略,将内部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达到企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革,而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功……
根据Kepner-Tregoe的研究,绝大多数的员工没有因为工作做得出色而受到认可,绝大多数的管理者也没有给予认可。仅有大约40%的北美销售说他们因为一项做得不错的工作而受到过认可,也有大约相同比例的人报告说他们从未由于出色的个人绩效而得到过认可。 设想如下情形。你竭尽全力尽早发货,或者让消费者感受到真正被放在了首位,或者找到一种消除产品中带来麻烦的小故障的办法,但是你从未得到过哪怕是一声“谢谢”。很明显,这样的事情时不时地在我们太多人一一或许是我们所有人身上发生着。难怪,仅有50%的管理者说他们对高绩效给予认可。很显然,绝大多数人想当然地认为将事情做得出色仅仅应该完成的是工作的一个组成部分。 激励是一种领导技巧,是提高员工士气、塑造团队的最有效的管理手段,优秀的管理者必定是一个优秀的激……
一、eHR与DHR区别1、人力资源信息化的历程2、数字化人力资源转型的路径3、案例分享二、打造智慧HR,提升组织效能,助力业务发展1、组织、人才、文化的转型与创新2、三支柱的作用与升级3、大数据驱动机制4、移动化、平台化、智能化5、敏捷文化、用户体验的打造与持续运营6、案例分享
没有绩效,就没有管理! 绩效管理越来越被企业管理者重视最重视,同时由于人力资源管理实践在中国的发展尚未成熟,部分企业未能掌握好绩效管理的相关工具和方法,一些专业咨询机构又不能结合企业实际情况,造成一种困惑迷茫的状态,有很多企业想把绩效做好,但最终都以失败告终,这就企业管理者希望坚持做,又害怕失败,以致绩效管理谈虎色变。引导式绩效开创了绩效管理的新纪元,颠覆了传统绩效的观念和方法,从企业管理、人性源头出发,通过实践经验的总结,对不同企业设计不同的绩效管理系统和方案,帮助企业在变化中能够持续稳定提升绩效。
随着全球化竞争和知识经济时代的到来,人力资源日益成为企业竞争优势的基础。如何进行人力资源管理,不仅仅是企业人力资源部门的责任,也是各级管理者的一个重要责任。当今市场环境竞争异常激烈,国家也处在转型过程中,无论是公司高层还是管理者以及普通员工都面临着巨大的压力。面对这种压力,企业管理也遭遇挑战,而这种管理工作的挑战,首先来自于内部的人员管理的挑战。 企业最重要的资产是人,在企业中真正从事人力资源管理工作的管理者是自总经理起到各级部门主管的管理人员,而人力资源部门在当中又承担着最为重要且不可替代的规划、组织、实施、协调的职责。如何树立公司自上而下的人力资源管理意识?如何配合企业战略设计人力资源战略?如何根据人力资源战略对人力资源状况进行分析及规划以持续提高企业竞争力?这些,都是企业各级管理者以……
通过行为认识人行为的主要特征行为与心理的联系通过能力认识人能力的主要分类方式能力甄别的方法通过性格认识人性格的定义与主要分类方式使用测评手段认识性格性格的应用
将500个土豆装在一只麻袋里,只不过成了一麻袋土豆罢了,土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍,没有团精神的队伍,只不过在一起上班罢了,并没有形成一只团队。管理深处是哲学,执行背后是文化。团队究竟是什么?为什么团队如此盛行?在组建团队的过程中有哪些问题?如何引导和带领不同风格的团队?怎样培育团队精神?如何打造团队执行力?
绩效管理很重要也很根本,这是每一个企业都有的共识!因此,在激烈的竞争面前,几乎每家企业都会引进各式各样的绩效考核体系,但绩效管理不仅没能包治百病,有89.4%实施过绩效考核的企业反映得不到基本的成效! 企业作绩效考核不是为了发奖金,也不是为了给员工套一个金箍咒,更不只是简简单单建立一套KPI体系的事!绩效考核能不能在企业落地生根,能否“落到实处”帮企业解决现实问题、不断提升竞争力,进而协助完成企业战略目标,实现企业价值的增值,并使之成为一套永续经营的体制是关键。 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,洞察巨变时代绩效管理新趋势,从理论到实践,从战略到执行,全面提升公司在新时期的绩效管理管理水平。
课程大纲:引子一、绩效考核的方法1、考核方法比较2、绝对的考核方法;3、相对的考核方法;二、明确你的目标1、什么是目标?2、目标与任务;3、什么是指标与指标的性质;4、选择指标的标准;5、什么是KPI;6、指标的类型7、练习:寻找衡量指标;三、建立公司级的KPI如何寻找KPI呢?为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢?寻找KPI的方法思路是什么?工具有哪些呢?1、价值树法;2、鱼骨图与头脑风暴法3、关键结果领域法;4、关键成功因素法;5、练习——某连锁机构的关键成功因素练习;6、目标策略法7、练习,为某公司建立关键业绩指标体系;四、平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、练习——某公司的战略地图练习;4……
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。 在从事咨询培训工作的这些年中,我发现企业对绩效管理的认识不断的深化,所面临的问题不停的变化。 现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如: 为什么要进行绩效管理,绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的,非常现实的问题
高绩效团队是现代企业的杀手锏,如何打造高绩效团队是管理者的首要任务。 高绩效团队是目标战略明确,相互支持、互相配合,团队领导和成员个体有信任,沟通秩序,可以切实落实工作计划和绩效考核, 有激励手段、有执行力的团队。这一切,都依赖于中层干部领导来完成, 实施有效的团队建设与管理。 更高的职位意味着更大的责任。但身为领导,却经常被这样的情境所困扰? 情境1:您的团队绩效不如预期,您试过优化流程,改变管理方式,变换人员等多种方法,却发现成效不大。 情境2:您觉得团队的绩效目标和员工的绩效考核和日常工作没什么关系,绩效考核就是浪费时间。 情境3:您觉得团队都是老员工, 行的就行, 不行的你也没有换人的权利, 无法建成高绩效团队。 情境4:您的员工“该走的不走,不该走的”经常为各种原因要求……
没有物业项目,哪来物业管理与服务? 要想做好物业管理与服务,首先你得有物业项目管理权,物业管理权就是物业企业的“命”! 随着业主参与意识与权利意识越来越强,政策法规越来越完善,竞争主体越来越多,甚至物业公司竞争的对手不仅仅是同行,还有业主或业主代表的机构,可以说物业管理与服务的新时代是一个“竞争异常激烈”的时代,物业企业的竞争从本质上来说,就是物业管理权的竞争,而物业管理权的争夺,取决于社区政治生态博弈和经营。 你还在“两耳不闻窗外事,一心只收物业费"?也许竞争对手已经瞄上你的项目你的“盘”!他们巧计连连,温水煮蛙,步步为营,当你如梦初醒,已经无力回天,只能撤盘。如何让你“护盘”固若金汤? 当你志在必得某项目时,如何排兵布阵,招招见血,巧妙经营,水到渠成,获得胜利的果实?
一流的战略加一流的执行是一流的组织,二流的战略加一流的执行是优秀的组织,但一流的战略加二流的执行可能就问题很多,团队建设的过程从根本上来讲是一个执行力建设的过程,那么到底是什么在影响着一个组织的执行力?他们之间相互影响的关系有是怎样的?我们大多数管理者都是在工作的过程中形成了自己的经验和理解,但缺乏系统的理论学习,往往会有失偏颇,给组织带来困扰,如何从战略与文化的高度去思考执行与团队,这是这堂课的核心价值。
组织发展需要绩效管理: 组织在规模较小的时候,领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大,人数的增多,对人的评价就会成为组织面临的问题。所以,领导开始追求绩效考核,希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区,通常会有这些常见现象出现: 企业要上绩效考核或者做绩效管理变革,可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具,搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。 管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核,为考核而考核,最后考核指标变成了定期填数字,对于企业业绩没起到推动作用。 HR们把工作重心放在了指标的设计,绩效考核的流程、表格上;实际上应该扮演HRBP的角色,真正帮到经理人做好绩效辅导的PDCA循环,帮助经理人提升能力从……
当今国内外经济竞争愈演愈烈,行业竞争不断加剧,精细化管理已取代粗放式管理,企业如何在激烈竞争中实现管理提升?如何在大环境下冲出绩效低谷实现逆势飞扬?如何实现企业核心竞争力保值增值? 在人力资源管理中,企业高管及HR们对绩效管理是既爱又恨,当企业实行业绩快速增长时绩效管理劳苦功高,而当绩效考核出了问题时,则在纠结使用MBO或BSC、KPI才不出问题,真是年年岁岁花相似,岁岁年年改考核,甚至同样的考核工具及方法为啥去年有效今年就不起作用了呢?很多企业在绩效管理中感到“忙、盲、茫”,都在寻找绩效管理的推动企业发展的神器。
企业管理的实现需要通过设定与战略目标一致的绩效管理体系,让员工的行为与组织目标相一致,并通过绩效管理来确保目标的达成。然而,对于如何实现有效的目标与绩效管理,许多管理者对此依然深感困惑,每年和下属设定明年的绩效指标时,没有一个切实好用又具有说服力的工具和方法?对于职能类岗位,不确定关键业绩指标该如何设定?关键岗位的员工,他们的薪酬还是没有和绩效真正挂钩?怎么把绩效管理和公司战略重点结合,而不是流于机械化的打分和复杂的表格? 本课程基于绩效管理体系研究和优秀企业最佳实践探讨,学员将在导师的引导下,学习掌握绩效管理系统从设计到实施的关键步骤与环节,包括绩效管理的理念、原则、方法工具以及在应对实践问题时的解决方案。
团队是企业经营中具体的执行单元,企业的每一项工作和任务都是通过一个个具体的团队来承接和完成。团队的业绩决定了企业的业绩,团队的效率决定了经营经营的效率,进而决定了企业在市场中的竞争力。 互联网时代,8090员工正在成为团队中创造业绩的主体,对新生代员工的管理也成为团队管理中的重要内容。 如何打造一支高绩效的优秀团队?如何使团队具有强大的凝聚力?如何在完成部门目标的同时团队成员都能够得到成长?如何应对互联网时代给团队管理带来的冲击? 本课程将会给出答案。
提升网点产能,最终是落实到“人”, 也就是各岗位员工。零售业务的发展,需要一个个客户维护,一笔笔业务推动。网点转型触动人习惯的工作模式和流程,转型初期,员工凭着热情和领导的压力,在短期内可以轰轰烈烈地做转型,带来业绩的改变,但时间一长,或领导关注减弱,就容易出现转型疲态,慢慢又回到原样。为保障转型的效果可持续发展,我们必须要有一个好的、有效的、公平的激励机制来不断推动与保持员工的转型激情,最终带领团队达成目标。 “网点绩效管理工作坊”分析了网点在团队管理、人员激励、奖金分配等方面的困惑,采用了一套科学、有效的管理模式与考核方法与分配方法,在有效激励员工的同时,为网点的转型成果保驾护航。网点的成功转型、产能提升,不仅需要强有力的团队战斗力,更需要科学、有效的管理模式与方法。
中国经济新常态、新一轮的人口红利、全民财富理念的普及,将保险行业正式推向了“钻石十年”。在如此爆发式成长的历史阶段,对于每位保险管理者而言既是机遇也是挑战。保险市场已经进入成熟阶段,销售模式从转型为营销、高素质员工、高品质服务是未来致胜的关键要素。保险团队无法再通过粗犷式经营获得利润,团队需要专业化管理、流程化分工以及梯队化人才建设。老牌保险经理人的经营模式继续迭代,快速发展的经营队伍需要系统化管理。 如何建立一支高绩效的保险队伍?高绩效团队的管理者应具备怎样的技能?保险团队标准化管理包含几个方面?团队经营过程中会遇到什么问题以及如何解决?在本节课中,我们以高绩效保险队伍的两大系统为核心脉络,重点分析讲解卓越经理人应具备的经营、管理能力;培养职业经理人的团队经营能力和团队管理理念;……
成功者的背后往往有着强大的团队,现代的企业,不再是靠个人单打独斗闯天下,而是靠整合资源、抱团打天下。 本课程从培养员工的团队意识和建设团队为出发点,将深奥的理论通俗化,向大家介绍简单实用的思路、方法和工具,使员工在实际工作中不断强化相互间的凝聚力、培育合作共赢的团队意识、克服团队中自我个性行为,创造团队文化,打造一支健康、稳定、持续发展的高效团队。
越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性,并且在绩效管理的工作中投入的精力不断增多,但在真正推动与执行时仍然存在这样或那样的问题与误区。尤其是大多数企业非常突显的三大问题: 行业特点:IT行业与生产制造业的绩效解决思路显然不同; 管理基础:国企与民营企业管理基础落差巨大,梳理难度也显而易见; 人员状况:劳动密集型与知识密集型、平均年龄、性别差异均导向不同的解决方案。 另外,不同的企业面临着不一样的挑战点:比如根据企业组织架构中人力资源部的定位,分辨其对人力资源管理的重视程度,关于重视程度包括意愿重视程度与组织架构表现重视程度;再比如业务经理惯性重业务轻管理的现状;再比如企业在绩效管理方面还是初级阶段、或框架形式化、或推行几年无效果…… 本产品根据现代企业全面绩效管理的思想,吸收世界……
人才盘点与人力资源配置的目的是为企业绩效改善与效益服务,人力资源部应该从技术上实现此诉求。行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析,从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、通用电器、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效,你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担,同时清楚有没有把合适的人配置到合适的岗位上。 在这一方面,理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案。为提升HR管理竞争优势,课程以人力资源思维和分析方法为核心,通过实际案例,从实战角度讲解如何通过人才盘点用数据说话,并有效制定“人力资源配置的方案”。
绩效管理无疑是一种最先进的管理方法,然而,对于中国企业的HR人员来说,最关键的问题是考核目标如何设定、考核怎样才能不流于形式、结果怎么才能真正实现激励功能。针对国内企业在绩效管理方面存在的问题,借助多种形式的实践演练与专家的现场评点,全面整合绩效管理的成功经验,系统讲授了目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能,帮助学员快速掌握实用技能,建立起规范绩效管理与绩效考核体系。 企业如何高效推行绩效管理?如何找到一个适合自己企业的成功模式?如何解决目标计划与绩效管理中形形色色的问题?最终实现推行绩效管理的目的?本课程从目标管理、绩效、绩效考评、结果运用等多个角度对绩效管理进行讲解,并从结合实际案例、工具、表格加以运用、演练,从而使学员在绩效管理方面得到更大的收获!
以薪酬为主导的全面薪酬成本管控,为企业建立一个公平、公正,激励而具有市场竞争力的薪酬框架,从而为适应企业发展,变革而进一步开展的多元化薪酬策略设计打下良好的基础。薪酬与绩效、薪酬体系与整体成本结构、整体成本与基本薪资架构等核心内容环环相扣,从提高成本效益出发二着眼于激励的流程,设计薪酬体系,能够使内部外部、企业与个人实际利益自然而然地统一起来,是人力资源管理必须掌握的基本技能。
——何谓“管理”及其管理者的两大任务 ——何谓气质、性格与人格及其管理中的知人善用 ——价值观、态度、满意度的心理学意义是什么 ——改变态度的具体策略有哪些 ——领导和管理的区别与联系是什么 ——管理活动中的心理分析技术有哪些 ——如何在选、育、用、留人才过程中科学运用心理分析技术 ——如何实现和谐用工、高效劳动的双赢目标 以上问题,将由国家二级人力资源管理师、国家二级心理咨询师、管理心理学实务专家、员工心理健康管理专家、企业EAP设计/咨询专家毕春秋老师带您各个击破,为心理学在人力资源管理中的应用提供专业及科学的指导
课程大纲第一讲:员工营销五大驱动力案例:没有积极性的员工如同行尸走肉一、员工营销的五大内驱力1.压力2.利益3.荣誉4.成长5.三观二、员工营销内驱力的三大土壤1.制度2.文化3.梦想第二讲:网点领导力提升三大阶梯1.行政权力2.专业能力3.领导魅力第三讲:网点业绩倍增六步管理法一、订目标1.目标管理SMART法则分析:某银行网点季度任务分解表2.目标管理六大要素3.营销任务的积分管理4.KPI与KTI的运用二、设奖惩案例:没有钱如何激励1.非物质激励的七大重点三、教方法1.网点培训的三种方式2.员工培训四大步骤3.员工任用的四个维度4.情景演练评价表的运用四、给资源1.给资源的三个条件2.给资源的三个技巧五、勤过问1.三代替法则2.绩效辅导汉堡包法则六、必兑现1.员工表彰的三种态度2.员工……
随着全球化竞争时代的到来,经济科技飞速发展,各种革新理念层出不穷,卓越的管理者已意识到自身“心理软实力”给组织带来的无形价值。 心理资本(简称PsyCap)是积极心理学与组织行为学的最新理论,是人力资源管理的新取向,是心理学+经济学的合体概念。它超越经济资本. 人力资本和社会资本,具有前瞻性. 开发性. 可复制性,标志着“第四资本”新时代的来临。 心理资本(PsyCap)重视. 激发和培养大脑中潜在的心理效能,使之得以提升和优化,从而产生巨大的内趋动力,催化个体和团体的竞争优势,大大提高工作绩效。 美国心理学家研究表明,心理资本与个体绩效. 组织绩效提升之间具有明显的贡献度。一个中型企业,心理资本提升2%,每年能帮助其增加一千多万美元的巨大收益。心理资本开发非同于心灵鸡汤. 潜能学. ……
企业的一切活动都围绕着绩效提升,没有绩效企业无法生存;绩效管理作为企业重要的管理手段和方法,是每一个管理者必须掌握的管理技能。
课程大纲第一部分“绩效管理”对“绩效考核”理念的升华绩效考核与管理的定义,什么是绩效考核、绩效管理绩效考核的三大目的,公司为什么要进行绩效管理与考核,其重要性绩效管理在人力资源管理中的地位与作用绩效考核与人力资源管理其它模块的切合绩效考核流程各类人员在考核中的角色分工绩效考核周期的设计与期望理论第二部分:“平衡计分卡”考核工具(简要介绍)什么是KPI,KPI的价值平衡计分卡的引出和发展轨迹KPI指标如何提炼?平衡计分卡四类考核指标样例第三部分:关键任务的考核如何设定任务和选择目标如何对目标和任务进行分解如何做目标分解?如何实现公司到部门到个人的目标分解SMART第四部分:在业绩考核以外,如何对能力态度素质考核如何建立企业与岗位核心能力模型(cmpetencemdel)如何利用cmpetenc……
第一部分:电力体制改革及“子改分”内容概述1、电力体制改革进程2、电力体制改革的逻辑及产业变局3、基层供电公司推行“子改分”内容及逻辑(1)子公司与分公司的区别(2)电网公司推行“子改分”的背景及意义(3)推行“子改分”对基层供电公司业务发展及影响因素分析。第二部分:班组计划管理1、计划管理内容概述(1)班组在企业中的作用和地位(2)计划管理的主要工作内容2、计划制定的合理性审定3、计划的执行及考核第三部分:绩效管理及考核1、绩效管理的基本内容概述2、基层供电公司“子改分”对绩效考核的影响3、班组绩效目标与个人绩效计划(1)班组绩效目标制定的目的和原则(2)班组绩效目标的制定程序(3)班组长在绩效计划制定过程中的职责(4)个人绩效计划的制定原则和流程4、班组绩效管理过程中的沟通(1)沟通(2……