第一讲描述战略——战略地图的应用战略如何帮助企业创造价值战略绩效的三角模型知识：绩效——价值——学习案例：某企业的战略绩效运营企业战略绩效的九宫格案例：戊戌变法的启示方法：机制、应用、价值战略达成的五个关键要素知识：目标、策略、计划、资源、过程管理问题：企业战略跑偏偏在哪里？点评：变革管理保证战略不偏战略地图的绘制战略分解四个维度知识：财务、客户、内部流程、学习与成长问题：结果导向vs过程导向案例：某企业的战略地图互动：战略价值链的要素绘制战略地图的六个步骤演练：绘制战略地图战略的落地特征第二讲衡量战略——平衡计分卡的应用设计平衡计分卡指标体系平衡计分卡的概念知识：图、表、卡案例：某企业的平衡计分卡展示工具：鱼骨图演练：设计平衡计分卡指标平衡计分卡的分解案例：某企业的平衡计分卡的分解演练：平……
把绩效考核当成了绩效管理; 一推绩效就 “众叛亲离” 个人绩效都很高，组织绩效却不好。 如何取得中层管理者对绩效管理的支持? 如何消除基层对绩效管理的抗拒心理? 如何实现绩效管理的“千斤重担万人挑，人人头上有指标” 目标怎么分解才科学? 目标该如何量化; 何种模式的绩效管理最适合企业实际?
随着竞争的白热化与科技的快速发展，企业经营环境正急遽的变化中，以往的个人英雄式的运作型态已经无法适用在现今的管理模式，企业无法再仅仅依赖一、二位天纵英明的主管人员，来面对全方位的拼斗。我们必须透过有效的团队运作，使组织内的人都能发挥所长，产生１＋１２的功能，方足以开创新局，克敌制胜。本课程的目的，即在于学习如何整合团队，创造更高的工作绩效
引论：NASA4D是什么你想拥有这样的团队吗?大家互相尊重，工作境非常愉快同事之间主动合作，需要时他人总会乐于提供支彼此持之间真诚相对，步调一致且高效彼此高度信任大家充分发挥才智，不断创新不断达成令人惊喜的成果注意力放在寻找方法上，而不是纠缠在问题上大家都对彼此该做的事、能做的事做到什么程度一清二楚NASA4D能做到。第一节：NASA4D产生一、查理▪佩勒林和哈勃天文望远镜的故事二、第五力：社会文化背景三、隐形动力系统----文化背景的强大力量四、团队隐形动力系统----社会文化背景的强大力量第二节：社会文化背景后的巨大能量一、文化背景影响员工行为以及团队运作二、人影响文化背景三、查理告诉你什么影响人?四、一个无解的问题可以变成两个难解的问题五、人类创造社会文化背景的基本行为特征第三节NAS……
朋友，您是否想：化战略为行动、提升执行力？靠日常管理培育核心能力、塑造差异化优势？解决部门冲突与上下不协调？像军事地图一样描绘公司层与部门层战略地图？解决组织绩效与员工绩效管理问题？实现职能部门的量化考核，让其发挥战略伙伴角色？建立定量化的战略管理系统？让所有员工努力都聚焦于战略以创造突破性的发展---建立战略中心型组织？平衡计分卡将帮您实现梦想。平衡计分卡自92年诞生后,04年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最具影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具，它不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，而且是描述战略、评价战略与管理战略的执行工具，现已风靡全球并被广泛运用，自03年在中国兴起以来,有许多企业\政府\医院开始试用,但出现许多问题,究其原因是好多企业对平衡计分卡的理解还停留在……
在《平衡计分卡与战略绩效管理》课程中，中国最顶尖权威专家将与您探讨： 什么是平衡计分卡？平衡计分卡在公司发展中作用是什么？ 什么是战略地图？如何理解战略地图在战略沟通、规划中的作用？ 如何确保公司战略规划的内部的有效地分解与落地？ 如何确保企业战略与运营计划的无缝隙链接，实现内部高效的战略协同？ 如何实现企业战略、年度经营计划与预算、绩效考核高效联动？ 如何有效地设计战略中心型组织，实现对公司战略与组织绩效的有效管控？ 如何运用平衡计分卡来分解企业的战略，落实战略执行责任机制？ 如何运用平衡计分卡实现企业战略落地执行的有效监督与控制？ 如何将平衡计分卡业绩考核的结果与薪酬激励挂钩？ 如何运用平衡计分卡软件把企业战略执行体系变为日常的行为及习惯？
如何实现绩效管理对公司战略的承接？ 如何理解绩效管理与公司业绩增长的逻辑关系？ 如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系？ 为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地？ 为什么职能部门绩效指标设计难？如何合理地解决？ 如何规避绩效指标数据收集失真的风险？ 如何解决干的多、出错多，考核分数反而低的问题？ 如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题？ 什么是平衡计分卡（BSC）？它与KPI考核、MBO、EVA、OKR之间关系是什么？ 如何解决绩效指标权重设计的问题？ 如何合理地、成功地开展绩效面谈？ 如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩？
1、为什么要实施标管理什么是目标管理目标管理与绩效管理的关系绩效管理——保证目标实现的重要手段2、为什么要实施绩效管理班组怎样来衡量员工的工作成效（）绩效管理的作用（考评的目的与对象、业绩管理的回报、为企业带来竞争优势）绩效指标的指引和衡量作用（绩效管理要实现的两个核心目标）绩效指标的四个特性实施绩效管理所涉及的因素关键绩效指标辞典【案例】徐州某电力有限责任公司绩效考核管理制度3、如何实施绩效管理一绩效目标——沟通的结果什么样的信息可以作为绩效管理的依据关键绩效指标（KPI）关键绩效指标背后是什么？KPI指标体系构建思路如何搜集绩效信息?让目标量化作业流程的管理控制【案例】某电力公司市区供电公司二00四年三季度机构绩效临控分析报告4、如何实施绩效管理二绩效指标的制订班组、个人绩效考核办法绩效……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段！然而，很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少！为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能？众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗？原因何在？道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说，企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为HR的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里？不知道绩效的落地之法在哪里？更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么？所以多数人力总监构建的绩效……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段！然而，很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少！为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能？众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗？原因何在？道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说，企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为HR的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里？不知道绩效的落地之法在哪里？更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么？所以多数人力总监构建的绩效……
绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段!然而，很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少!为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能?众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗?原因何在?道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说，企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为HR的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里?不知道绩效的落地之法在哪里?更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么?所以多数人力总监构建的绩效……
建立“梦幻组合”的团队是所有进取型组织的期待，也是高绩效组织的基石。企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神…… 抱团打天下——这是职业化的必然选择！
1、中国的管理者大部分都是从业务岗位提升上来，没有系统的管理训练，在日常管理中靠经验和自我认知进行团队管理； 2、管理者并不清楚作为一个管理者在企业中的位置和承担着怎样的使命； 3、管理者不清楚一个合格的管理者应该是什么模样； 4、管理者经常性的陷入成长瓶颈而不得突破； 5、在日常工作中大多以惯性、性格和经验对人员、工作进行管理； 6、经常性的遇到各种管理问题而一筹莫展，无法应对。
1、微利时期企业更注重绩效，但组织绩效是否转化为经营效益是每个企业家头疼的问题； 2、虽然都陆续开展绩效管理工作，但效果并不明显，不但没有获得应有的效果，反而因工作分担和评估标准、结果兑现问题导致人际关系紧张，内部协调成本越来越高； 3、BSC、目标、360°等传统绩效管理方法的实施有效性低，人力资源部的管理能力弱化和专业度的欠缺，导致企业绩效管理连走形式都没办法维持； 4、绩效管理以人为本的理念无限放大，导致员工个体特点压过组织需要，管理难度和成本增加，导致组织经营效益下降； 5、本课程通过对目前各种绩效管理方法在上百家企业推行效果的总结分析提出绩效管理新思路，结合商业模式和客户价值将个人绩效、组织绩效、流程产出、经营效益统一起来，指出未来绩效管理的方向，为企业突破困境提供方法和工……
在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的，甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理，流于形式的结果可想而知。 如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根……
【课程大纲】：引子:企业年度业绩与模型公式解析第一节企业年度工作计划如何制定一、工作计划要素PDCA管理循环二、年度营销计划的制定三、年度经营管理计划的内容第二节年度计划下的目标分解管理一、企业目标体系的制定二、企业目标设定的程序与流程三、企业如何才能制定合适的目标课堂练习：制定***工作目标四、企业各层目标如何制定五、各部门内部目标分解的具体步骤第三节制定工作行动计划/主要措施细化一、过程设计你做了没有？二、我们常犯的错误有哪些三、目标的行动计划如何制定四、行动计划的作用如何体现五、有效行动计划的关键要素六、企业制定目标工作单的步骤范例与练习第四节企业目标设定与业绩合同一、企业业绩合同的定义及目的二、合同具有哪两个作用三、企业目标业绩合同书的填写方法范例与课堂练习第五节行动计划如何才能有效……
【课程大纲】：第一节、企业绩效考评流程的关键操作技巧一、不同企业如何确认绩效指标和考评标准二、企业如何对各个部门进行绩效评价指标辅导三、不同企业如何收集与整理适合本企业的考评依据第二节、绩效考核是坚持结果导向还是技能导向一、绩效考核以结果为导向如何进行评价二、绩效考核以工作技能为基础如何进行评价第三节、几种典型绩效评价方法在企业中的应用技巧一、“关键事件法”应用技巧与案例分析二、“强制分布法”应用技巧与案例分析三、“360度考核法”应用技巧与案例分析四、“关键绩效指标法（KPI）”应用技巧与案例分析五、“平衡计分卡（BSC）”应用技巧与案例分析六、“客户理论新方法”应用技巧与案例分析第四节、企业如何使绩效反馈与面谈真正落地执行一、绩效反馈面谈前有哪些准备工作二、面谈绩效改进的心理技巧运用有哪……
目标与绩效管理是企业管理的核心。管理者的核心是领导、激励下属团队向明确的目标努力并给与考核激励，一个管理者能否有效设定目标并管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工生产率和人才的保留率。 如何规划并设计本企业本部门的目标？ 目标如何分解落地？ 如何基于目标设计关键绩效考核指标？ 如何进行辅导达成绩效目标？ 目标与绩效管理课程主要介绍目标与绩效管理的基础理论、绩效系统、绩效考核模型、绩效辅导与绩效反馈全流程绩效管理，帮助学员掌握建立绩效考核系统的能力与应用实施绩效考核的工具的能力。
企业管理的根本就是追求绩效!“绩效管理”是企业管理的核心，可以为公司塑造高绩效的企业文化、标准化的流程及高绩效的团队和个人，令中介公司在行业冬天里实现逆势长宏。同时行业内的部分公司在实施绩效管理中出现很多无法落地的情况，这到底是什么原因?我们应该如何解决这些问题? 本课题重点回答下列问题： 1、“绩效管理”有无实施前提?如果有，是哪些? 2、“绩效管理”与“业绩考核”的关系应该如何认识? 3、应该如何处理量化与定性指标的关系? 4、“绩效合同”应该如何签订?绩效考核有哪些有效的方法? 5、绩效面谈应该如何操作?绩效管理结果应该如何运用?
纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。 正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才?如何才能找到他们?如何留他们?如何让其增值?如何培养其既有个性又服从组织?如何让人才的成本最低?…… 这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。
杰克韦尔奇曾说过：“对于企业经营者来说，最有效的管理手段是绩效管理，绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密。” 本课程通过详细讲解，由战略目标分解到每个部门、每个个人的行动目标，并讲解相应的绩效管理的操作流程、方法，体现战略到落实的整个过程和有力保障； 结合学员企业实际问题和案例进行实战演练并分析、点评，解决所遇到的疑难问题，最终让学员融会贯通； 培训时当即获得绩效管理工具，包括考核表模板、面谈表模板、目标分解工具、部分指标样本等； 对重点、难点环节，比如指标的开发设置、定性指标的考核、目标值的确定、绩效面谈等，都会进行专门的演练；
课程大纲：引子一、绩效考核的方法1、考核方法比较2、绝对的考核方法；3、相对的考核方法；二、明确你的目标1、什么是目标？2、目标与任务；3、什么是指标与指标的性质；4、选择指标的标准；5、什么是KPI；6、指标的类型7、练习：寻找衡量指标；三、建立公司级的KPI如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？1、价值树法；2、鱼骨图与头脑风暴法3、关键结果领域法；4、关键成功因素法；5、练习——某连锁机构的关键成功因素练习；6、目标策略法7、练习，为某公司建立关键业绩指标体系；四、平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图；3、练习——某公司的战略地图练习；4……
高绩效团队是现代企业的杀手锏，如何打造高绩效团队是管理者的首要任务。 高绩效团队是目标战略明确，相互支持、互相配合，团队领导和成员个体有信任，沟通秩序，可以切实落实工作计划和绩效考核， 有激励手段、有执行力的团队。这一切，都依赖于中层干部领导来完成， 实施有效的团队建设与管理。 更高的职位意味着更大的责任。但身为领导，却经常被这样的情境所困扰？ 情境1：您的团队绩效不如预期，您试过优化流程，改变管理方式，变换人员等多种方法，却发现成效不大。 情境2：您觉得团队的绩效目标和员工的绩效考核和日常工作没什么关系，绩效考核就是浪费时间。 情境3：您觉得团队都是老员工， 行的就行， 不行的你也没有换人的权利， 无法建成高绩效团队。 情境4：您的员工“该走的不走，不该走的”经常为各种原因要求……
项目拖期，人员冲突，： 困惑一 系统思维——项目管理者常陷入具体事务的漩涡，却不了解项目当前状态 困惑二 目标不清——项目需求把握不清，致使不断变更，项目越做越大，最后不了了之 困惑三 风险意识——常缺乏风险计划，风险来临时应对方式欠妥 困惑四 量化数据——项目人员凭经验、感性判断导致项目拖
良好的绩效管理是企业赖以生存的正确的手段和工具。但在企业管理的实际工作中，有些绩效要素的评价标准的往往主观性较强，造成绩效评价不客观不标准，员工不理解、不接受……这会给企业绩效管理带来很大的麻烦，甚至直接导致绩效管理的失败。 从企业经营的角度，绩效考核必须建立以战略为导向的目标体系，这是正确评价绩效的前提；从考核技术的角度，绩效考核必须建立量化（可衡量、易评估）的指标及其考核评价体系，这是考核结果公平公正的保障。因此，建立量化的绩效考核体系是企业绩效管理成败的关键！ 本课程从企业战略的分析与分解入手，帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑，掌握量化绩效考核体系建立与推行的方法，突破传统绩效管理的瓶颈，促进组织绩效与员工绩效的提升，提升企业竞争力。
企业存在的目的是利润最大化，实现这一目的的手段无疑是绩效管理，良好的绩效管理是企业赖以生存的正确的手段和工具。 从企业经营的角度，绩效考核必须建立以战略为导向的目标体系，这是正确评价绩效的前提；从考核技术的角度，绩效考核必须建立量化（可衡量、易评估）的指标及其考核评价体系，这是考核结果公平公正的保障。 因此，建立量化的绩效考核体系是企业绩效管理成败的关键！而绩效考核指标的设定则是关键中的关键。 本课程从企业战略的分析与分解入手，帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑，重点掌握绩效指标设置的方法技能，突破传统绩效管理的瓶颈，促进组织绩效与员工绩效的提升，提升企业竞争力
说绩效，用绩效，管绩效，曾几何时，这成为企业管理中的一种时髦，成为一种潮流，似乎不谈绩效就落伍了。但最近有一段时间，绩效管理似乎成为一种罪，市面上很多人对其恨之入骨，说什么“绩效考核已死”，说绩效管理是导致很多跨国大企业走向衰落的罪魁祸首。 破败的企业以绩效管理为借口，企图逃避严厉管理的人员更是三人成虎、积销毁骨，众口一词说绩效管理会导致企业完蛋。 其实绩效管理只是一种企业管理的工具而已，既没有罪，也没有功劳，完全在使用的人是否用得好，用砸了就是地狱之门，用好了就是天堂之路，能用好绩效的企业莫默不作声，在激烈的市场竞争中不想让竞争对手模仿去了，继续低调地闷声发大财。 由此可见，企业管理者通过学习掌握正确的绩效管理方法和技巧是多么的重要！ 本课程从战略及经营的角度，帮助学员系统掌握绩效……
绩效是所有企业追求的目标，也是企业存在的目的。绩效的管理是所有企业在日常与策略管理中不可或缺的一环。绩效制度与工具，没有绝对效能，企业应思考自身企业文化竞争优势与策略后，再循序渐进采取适当绩效制度、工具与员工承诺，同心协力落实企业运营，并弹性配套相关管理制度，整合组织运作流程，如此，才能创造良性绩效与激励动能，绩效管理才能有效创造价值链。 绩效管理是企业对员工从设定目标、策略规划、工作追踪、绩效评估考核、到激励与改善，实现组织目标的一套循环方法制度。 近年来欧美企业较常用来进行绩效管理的方法，以一、目标管理（MBO）、二、平衡计分卡（BSC）、以及三、360度回馈等三种方法为主，本课程皆详细分析。然而在实用上，第三项的360度回馈较适合欧美文化，目前华人社会用之较少，但可学习了解。平衡计……
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效的.甚至毫无意义的工作中？影响员工有效工作的关键因素是什么？员工或管理者为什么会无奈的离开？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？管理真正的价值到底在什么地方？什么是目标？什么是计划？年初的目标到了年底为什么大都没有实现？ 这些问题也许都是些管理的常识。但面对中国经济走势日趋下行的严酷现实，企业生存和发展所面对的威胁越来越明显、越来越强烈，严峻的经济的形势和市场环境促使我们不得不思考：未来，企业的出路在哪里？ 根据经验以及深入企业调研得出的结果可以发现，大多数企业并没有真正理解什么是目标，什么是绩效考核，以及怎样对考核目标进行有效地控制，来实现预定的计划。通常情况下，很多企业只是把目标定下来，按……
企业管理的实现需要通过设定与战略目标一致的绩效管理体系，让员工的行为与组织目标相一致，并通过绩效管理来确保目标的达成。然而，对于如何实现有效的目标与绩效管理，许多管理者对此依然深感困惑，每年和下属设定明年的绩效指标时，没有一个切实好用又具有说服力的工具和方法？对于职能类岗位，不确定关键业绩指标该如何设定？关键岗位的员工，他们的薪酬还是没有和绩效真正挂钩？怎么把绩效管理和公司战略重点结合，而不是流于机械化的打分和复杂的表格？ 本课程基于绩效管理体系研究和优秀企业最佳实践探讨，学员将在导师的引导下，学习掌握绩效管理系统从设计到实施的关键步骤与环节，包括绩效管理的理念、原则、方法工具以及在应对实践问题时的解决方案。
