如何快速稳定增长经营利润，是投资经营者梦想。很多创业或成长型企业当下面临诸多经营瓶颈或管理问题，希望找到一种高效驱动利润增长的经营模式，实现暨定财务或战略目标。阿米巴经营模式正是这种被实践检验的成功经营典范模式。阿米巴起源于日本，由日本企业家稻盛和夫独创，并运用阿米巴经营方法让京瓷等两家公司进入世界500强，后又运用这一模式拯救即将破产的日本航空公司，让巨亏的日航不到三年时间赢利并进入世界500强，稻盛和夫阿米巴经营模式让三家公司进入世界500强，目前全世界绝无仅有，被称为“经营之神”。阿米巴经营以其独到的“经营哲学、小集团组织划分、会计核算制、人人成为经营者”理念与方法，让员工被动地“要我干”变为自动自发的“我要干”，改变了传统企业经营机制与方法，帮助很多企业救活了市场，摆脱了企业家经营困……
模块一：建立以客户为中心的思维什么是以客户为中心的思维企业在建立以客户为中心的思维遇到的问题分析企业的价值链；重新界定管理者的工作时间分配；破解客户的偏好的秘密；提高客户忠诚度的“降龙十八掌”。模块二：企业利润产生的秘诀利润是设计出来的。（设计以利润为中心的企业战略）通过改变产品的属性或服务的属性盈利重新定义企业关注的关键指标利用变革的机会，视变化为常态。案例：GE的增长战略（为客户提供解决方案的赢利模式）案例：3M公司的增长战略（以创新为主的赢利模式）案例：SHM产品金字塔型的赢利模式；案例：可口可乐的管理价值链的赢利模式案例：阿里爸爸的配电盘式的赢利模式案例：英特尔领先一步的发展战略（领先的赢利模式）案例：迪斯尼利润倍增的赢利模式案例：微软创建行业标准的赢利模式案例：星巴克的品牌赢利模式……
稻盛和夫是日本的“经营之神”，运用独创的阿米巴经营模式，创造了三个世界500强企业之奇迹！ 白手起家创建二家世界500强企业，用三年时间拯救了日航空，日航后为第三家世界500强； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 阿米巴经营模式是指将公司分成许多的小的组织（或是一个部门、一条生产线、一个班组、一道工序，甚至到每个员工），每个小组织就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个公司去经营。 阿米巴……
1、领导魅力是不用权威，让别人主动乐意完成他们的目标。领导魅力有助于团结下属；领导魅力有助于感召下属；领导魅力有助于增强领导效果；2、管理别人最有效途径就是管理自己二、成为杰出的领导者1、领导者的自我要求积极/诚意/检讨/表率/效率/激励/学习2、符合好领导者的条件目标/关心/教导/授权/激励/沟通三、领导者的人格魅力与品质塑造自信心机动性个别性乐观性独立性四、授权的艺术1.主管在管理上所面对的问题与挑战2.授权的真正意义何在？3.为什么有些主管不能有效授权？4.授权的六个层级5.认识四种授权风格6.主管有效授权的技巧7.委派部属职责之内容8.委派部属职责的技巧9.如何透过授权增进部属能力10.授权的实务问题及对策
第一部分阿米巴经营威力1.1阿米巴经营的实施效果1.2阿米巴经营的三大传奇1.3日本航空重生的启示第二部分什么是阿米巴经营？2.1阿米巴的生物学特性2.2阿米巴经营的定义2.3阿米巴经营的根本目的2.4支撑阿米巴经营的三大支柱2.5阿米巴经营的本质第三部分阿米巴经营如何创造高利润？3.1经营哲学凝聚人心3.2灵活高效的阿米巴组织3.3核算系统精打细算3.4内部交易与独立核算3.5考核与分配如何活用3.6内部PDCA的循环如何建立第四部分如何正确学习阿米巴经营4.1阿米巴经营经营推行常见误区4.2阿米巴经营正确认知的7大思维4.3阿米巴经营哲学导入与落地方法4.4正确推行阿米巴经营步骤第五部分阿米巴成功案例分析5.1日航重生案例详解；5.2国内行业经典案例解读；
如何打造百年企业 全球三大战略专家、黄海战略创始人柴少青博士领衔主讲
股权激励机制是企业的核心机制之一，它与公司的薪酬体系和绩效考核原理不同，它是企业股东资本层面的机制，关系到企业的治理结构健康性和对高管层激励有效性，需要在战略层面考虑；同时，因为股权激励涉及到公司的资本和财务结构变化、涉及到激励与绩效的指标、涉及到财务和税务处理、更主要的是它是为了公司的长期价值和股东价值而设计，因此，是财务经理人必须掌握甚至娴熟的一门技能！
第一模块：跳出有形商品陷阱——只有经營商业模式，才能创造无限差异化竞争授課要点：成功企業不可學习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项競争力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影响和制约赢利通路，要围绕“行业本質”从模式竞争力的视角出發，最后才能胜出。案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战产品集成化模式⑴：“渐进外溢”——整合产业鏈，渐進多元化，优化成本结构产品集成化模式⑵：“以高冲低”——以积累势能为本质，从中低端赚取利润案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上商品体验化模式⑴：“流程体验”——以流程扩大市场规模，以体验來分割市場商品体驗化模式⑵：“感观體验”——建立从感觀-情感-行动-联系的全体验实踐案例研究：最贵的苹果電脑，……
一、从公司治理角度看内部控制（一）谁关注内部控制——历史回顾（二）内部控制关注者的拓展——现状浏览（三）现代企业的两大控制机制（四）内部控制框架与公司治理、公司管理的关系（五）构建内部控制的迫切性（六）内部控制框架建立原则（七）内部控制框架二、内部控制环境（一）公司治理架构（二）管理哲学及经营风格（三）组织结构（四）董事会（五）经营者素质和职业道德（六）企业文化（七）权责分派体系（八）信息系统（九）人力资源政策及实务三、企业风险评估与控制（一）企业风险的种类（二）从企业战略角度对风险进行评估（三）从财务角度对风险进行评估（四）风险评估与分析方法四、内部控制活动（一）内部控制的方式（二）企业各业务环节的内部控制（上）（二）企业各业务环节的内部控制（下）（三）计划与决策程序控制（四）员工激励与约……
第一步：企业宗旨/战略方向分析和运用第二步：制定3-5年业务发展计划第三步：客户需求分析和运用；第四步：竞争环境分析和运用；第五步：识别满足客户要求的理想解决方案；第六步：制定战略实施计划；第七步：财务分析和运用；第八步：潜在问题和风险分析及运用；第九步：识别实施计划中的相互依存关系；第十步：制定战略规划第一年行动计划；
建立培训与发展体系培训与发展系统模型培训者的四个角色如何获得高层支持培训需求分析与培训计划培训需求分析模型素质模型（洋葱模型、冰山模型）企业素质模型介绍如何设计培训课程（学习风格问卷调查）--企业培训路径图调查报告："培养人才的最佳方法"调查报告分析："影响员工业绩的7大要素"培训成果转化与培训效果评估培训成果转化过程模型评估的恶梦及四层次评估标准框架优才管理企业优才管理理念与框架企业优才管理流程企业人才组合分析路径图企业留才A-Z具体措施（留才26招）企业如何建立自己的商学院案例分析：GE领导力发展中心、惠普商学院、宝洁大学、中国本土商学院：平安大学、TCL领导力开发学院、海尔大学
第一部分：把握根本—如何获得企业持续的原动力？为什么中国经济欣欣向荣，中国企业却迷惘徘徊？什么是中国企业真正的竞争优势如何打造一个持续强大的企业中国企业管理的发展趋势“文化”的全方位解读扑朔迷离的企业文化有关企业文化的几个基本观点案例分享:中国企业企业文化塑造的典型误区案例分享:中国改革开放以来最成功的改革项目第二部分：持续基因--企业文化的真正内涵与作用企业文化的真正内涵企业文化的三大特征企业文化的层次与要素为什么优秀公司重视企业文化企业文化与经营业绩企业文化的功能与作用国际化、多元化与企业文化案例分享:李开复为什么去了Google？案例分享:是什么支撑了宝洁168年的持续？第三部分：发展瓶颈--中国企业必须面对的八大企业文化抉择虚与实,总是脚踏实地,如何更上层楼？父与子,事业传承,我们能……
稻盛和夫是日本的“经营之神”，运用独创的阿米巴经营模式，创造了三个世界500强企业之奇迹！ 白手起家创建二家世界500强企业，用三年时间拯救了日航空，日航后为第三家世界500强； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 阿米巴经营模式是指将公司分成许多的小的组织（或是一个部门、一条生产线、一个班组、一道工序，甚至到每个员工），每个小组织就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个公司去经营。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明……
过去，中国内地在廉价土地和劳动力、外部资金、技术以及诸如两免三减半政策的推动下，经济取得了飞速的发展，在较短时间内就从农耕社会发展为全球领先的制造大国。而近几年，随着中国内地的人口红利即将过去，人力成本被不断抬高，各地出现了不同程度的“用工荒”；而土地、资源等要素价格还在疯涨，更进一步压缩了企业的利润空间。原先依靠“技术性价比”获得快速发展的所谓科技型公司，也因为技术模仿的空间越来越小，加上国外贸易保护主义抬头，大量的中国企业存活在死亡线上，因此中国企业必须要在战略思维的高度从根本上变革，寻求高溢价的发展道路。
我们已进入了一个历史性的转型升级时期，已有的三大标志性红利逐渐消失，中国经济面临前所未有的挑战； 中国的第一轮改革接近尾声，第二轮市场化改革的大幕已经开启，中国经济的发展步入了“新常态”； 我们已处在微利的时期，已有许多企业不赚钱，企业如果没有持续高成长的价值增值能力，干了找死，不干等死； 创新驱动成为决定经济成败的胜负手，战略管理将成为企业控制风险、创造价值、创新发展的重要指导方法与有效管理工具； “改革”已成为企业家们的共识，在“迭代”、“快进”的时代，对行业商业模式演变趋势的深刻认识，是持续创新与成功转型的根本基础； 知行合一，仅仅知道是没有力量的、相信并做到才有力量！ 本课程将运用理论与实践相结合的方法，实证演绎这门科学的应用，谨为各位企业家和高管分析成功因素，提供操作思……
一、如何看待和理解冲突1、冲突本是常态2、世界进入VUCA时代、社会进入“冲突期”3、冲突的产生和类型4、冲突的后果分析二、企业冲突管理概要1、企业活在“关系”中2、企业冲突管理的要义3、企业冲突管理体系三、企业冲突事件的预防和化解1、了解对方、界定关系2、明确原则、制订规则3、关系检测、问题（风险）诊断4、及时沟通、防微杜渐5、预案在先、预防在前四、正确应对处理冲突事件1、处理冲突事件的基本原则和策略2、处理冲突事件的基本方法关键对话?原则谈判3、处理与政府冲突事件的要点4、处理与客户冲突事件的要点（万科事件）5、处理与媒体冲突事件的要点（农夫山泉）7、冲突事件善后TAG: 公司治理案例公司规范化管理
引：这是一个文化致胜的时代一、企业为什么要创建企业文化1、何为企业文化企业本源管理本质2、企业文化的作用企业文化的功效企业文化的价值?企业文化的利益二、创建企业文化条件1、老板重视2、组织保障3、专业团队三、企业文化要素体系1、精神文化2、制度文化3、行为文化4、物质文化四、企业文化创建概要1、指导思想2、总体目标3、创建思路4、战略规划五、企业文化创建方法1、企业文化调研诊断2、企业价值理念提炼3、制度文化优化设计4、企业员工行为规范5、企业物质文化建设6、企业文化长效机制及保障体系六、文化实践注意事项1、补长企业文化管理短板2、企业文化是为“用”而不是“秀”3、走出企业文化误区总结：互动、答疑
一、企业规模越做越大，事儿越来越多，管理者的精力、时间远远不够用! 二、企业数据逐级上报，如何确保数据及时准确的传递? 三、企业老板安排部署的计划和任务为何经常有始无终?工作进展如何全程追踪? 四、管理者经常出差，如何能及时审批，保证业务流转? 五、为何企业OA上线之后，反而影响了工作效率? 六、部门间推诿扯皮，推卸责任的现象如何杜绝? 七、部门业务处理效率低下，如何做到业务透明，公开监督? 八、员工日常工作不透明，如何做到工作量化考核?
欲谋发展大计，必察天下大势 做为领导者，最重要的是深度理解所面对的现状，而不是将现状想像成自己所期待的状态。
近年来，金融业发展迅猛，可谓是进入了一个金融大爆炸的时代。但，随着经济下行、市场多变、竞争激烈，以及消费者维权意识的增强和互联网的发展，金融业的声誉事件频频多发，声誉风险已成为当下金融业的主要风险，为此，银监会在其印发的《商业银行声誉风险管理指引》（银监发【2009】82号）中指出： 要求商业银行将声誉风险管理纳入公司治理及全面风险管理体系，主动、有效地防范声誉风险和应对声誉事件。 要求商业银行建立声誉风险排查机制、声誉事件分类分级管理和应急处理机制，提高对声誉风险的发现和声誉事件的应对能力；建立投诉处理监督评估机制、信息发布和新闻工作归口管理制度和舆情信息研判机制，解决声誉风险管理部门和业务部门相脱离的问题；建立声誉风险内部培训和激励机制、声誉风险信息管理制度和事件评价机制，形成良好的……
当今世界，复杂动荡、商情多变，身处这个时代的企业艰难前行，不时面临来自外部和内部的种种风险和挑战，稍有不慎，危机重重。 无数事实证明：企业不是会不会发生危机，而是何时发生危机，发生怎样的危机。 格兰仕老板梁庆德曾说：格兰仕成功的最锐利的武器就是在企业内部实现危机管理，这种危机意识不是“居安思危”，而是“居危思危”。我们格兰仕从来没有处于过“安全地带”，一直都是停留在“危险区域”。 华为任正非最经典的语录“华为的冬天”中坦言：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感、而是危机感。也许是这样才存活了下去……” 李嘉诚的90%的时间是考虑失败，他说：一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。 韩国三星的强势崛起更是源于以“健全的危机意识”……
越来越多的企业为了激励和吸引核心人才，开始推行适合自身发展的股权激励机制，打造人才的“金手铐”，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制。 人力资源总监作为股权激励实施项目小组的重要成员，他的专业水平很大程度上影响了股权激励方案实施的效果，因而，让更多的人力资源总监掌握专业合法的股权激励实操能力具有重要的现实意义!我们经过多年努力，开发了一套股权激励辅助设计系统软件，通过软件代替沙盘，使学员所见即所得，现场模拟训练，使学员很快能掌握股权激励系统解决方案的思路和方法。
当今世界500强企业，90%都采用了股权激励方式来激励管理层不断将企业带到更高的高度!在中国，越来越多的企业为了合理激励核心人员，纷纷推行了适合自身发展的股权激励措施，打造人才的“金手铐”，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制。采用了股权激励的企业往往焕然一新，局面为之一变。股权激励既重要，又紧急，既要长远规划，更要系统思考。股权激励方案需要立即行动、系统规划、尽早发布。 然而由于股权激励的复杂性和专业性，如何有效发挥其正面激励作用，避免因非专业设计给企业的发展带来伤害，尤其避免不适当的激励方案给拟融资上市公司的发展造成障碍?如何成功运用股权激励方案成为了民营企业家的现实挑战与考验。同时，外来的和尚好念经，在股权激励这样敏感的话题上，企业也需要外部第三方专业机构提供顾问服务。
为什么创业时员工众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散，不思进取？如何凝聚人心？ 你希望自己的企业成为一家什么样的公司？你的战略业务目标是什么？ 为什么公司的业务去年还一片繁荣，而转眼之间就急转直下？你的公司是否对今天，明天和未来的业务做出清晰的安排？怎样才能保持业务的持续增长？ “客户是上帝”，你的企业能够为客户提供什么样的价值？如何细分客户，找到最有价值的客户？ 市场竞争越来越激烈。用什么样的产品／服务去竞争？在哪些市场竞争？为哪些客户服务？如何才能获得超越对手的比较竞争优势？ 如何才能做到“不战而屈人之兵”，拥有无可匹敌的核心竞争力，成为世界一流的大企业？
为什么企业高层与中基层之间在管理上总是存在沟通障碍 ? 为什么企业的文化没有落地，总是变成墙上的标语和时髦的口号？ 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？ 为什么员工的执行力不足，忠诚度不强，责任心不够？ 为什么企业有了绩效考核办法，但员工对工作的热情和对企业忠诚度总是达不到预期？
当前的企业面临着风云变幻的经营环境。企业不仅仅面临着国内同行的竞争，也面临着跨国公司的挑战；不仅仅要应对产品的升级换代，技术的持续更新，而且还要面对国际资本的挑战。中国企业往往是产品经营刚刚有所起色，就面临着国际资本或竞争对手的整合危机，例如南孚电池“民族力量”的伟大梦想初见端倪就被强大的跨国资本所击破；投资计划刚刚经过政府的重重关卡得到默许，就因政府的政策转变而胎死腹中，使人不仅要问铁本的悲剧为何层出不穷；常期依赖于出口贸易的公司，本来源源不断的订单却在一夜间突然消失……，这一切一切来的太快太快，幼小的中国企业还没有理解全球经济的运作规律，还没能完成最初的资本积累，如何才能在全球化的竞争中立足？本课程通过对当今全球经济的特点的分析，逐步剖析战略对于企业的重要意义，并在此基础上使企业的领导 ……
本讲座紧密锁定企业文化建设的现实问题与困惑，从人的行为动力结构的角度，探讨文化理念对人的行为影响规律，提出文化建设实际上就是激发员工的超我动力，对员工的管理就是“用制度控制利益，用文化驾驭思想”。对下列问题将给出明确的回答：企业为什么要建设企业文化？企业文化形成的机制是什么？企业文化（企业精神、理念）对员工有何影响？这种影响是怎样产生的？如何更好地发挥这种影响的作用？文化对员工的影响与制度对员工的影响在内在机理上有何不同？企业的文化精神、理念与制度是何关系？这种关系将如何指导我们设计制度与文化结合的管理体系？
人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。 文化是企业生存的土壤,其使命是使土壤更肥沃;管理是种庄稼,其使命是多打粮食。缺少文化土壤管理自然难以结出硕果。在知识员工越来越成为企业宝贵资产的今天，如何留住员工的“心”，发挥员工的创造力，成为众多企业家经营与管理的“头等大事”。本课程通过对当前管理阶段的透彻分析，依据中国民族文化特点，对当前企业文化如何落地生根进行了深入的阐述，并以多家国内知名企业的文化实际案例为素材，对企业文化实施的举措进行了详细的剖析。通过本次课程的学习不仅会使企业家对文化产生全新的认识，还会使企业家学会运用企业文化来增强战略的执行力。
视野决定思路,思路决定出路——企业的突破离不开观念的提高,企业的扩张离不开思路的开放。随着企业的发展，在进行集团化建设的过程中，集团总部如何定位？集团文化如何整合？如何进行集团战略规划？ 这些问题是摆在企业集团化建设进程中面临的棘手问题。本课程源于实践，其方法被众多企业采纳并证明行之有效的实战性培训课程。将通过大量的案例讲解，讨论集团化建设的方法和道路，帮助企业有效地处理解决这些问题，使企业破茧化蝶，进入新的高速发展轨道。
知道我国企业并购的特殊动机 企业并购是政府解决企业亏损的一 种机制 企业并购是一种替代破产的机制 企业并购是我国产业结构调整的需要 企业并购是解决公司政治的特殊手段 企业并购是解决企业接班人困境的良策！
