一、股权激励概论(一)什么是股权激励(二)股权激励的理论支持(三)股权激励的智慧(四)股权激励的原则、价值与风险(五)股权激励所涉及的法律法规二、股权激励模式(一)现股模式(二)期股模式(三)虚拟股模式(四)股权激励模式的结合三、股权激励方案设计的六大要素(一)持股对象——定人(二)股权价格——定价(三)持股数量——定量联系电话：15011006695地址：北京市朝阳区惠新东街10号对外经贸大学(四)持股条件——定条件(五)持股时间——定时间(六)股份来源和资金来源——定来源四、股权管理(一)股权管理的原则(二)公司股权管理体系(三)新增激励员工的方式(四)退出方式(五)持股员工的权利与义务五、股权激励方案设计与案例研讨(一)股权激励实施的五个阶段(二)准备阶段的主要内容(三)尽职调查主要内……
一、所有者与经营者的分离1.现代公司制的基本特征2.所有者与经营者分离——公司制的精髓所在3.“外部人监控”与“内部人控制”并存——1994年后我国的公司制改革缺陷4.公司真正成为法人实体与市场主体二、设置公司组织机构1.股东会与股东大会的地位和作用2.公司股权多元化3.公司董事会的枢纽地位4.股东会或股东大会与董事会的关系5.董事会与经理机构分设——设置执行董事会决策的专门机构6.公司董事会与总经理的关系——决策机构与执行机构的关系7.实行严格的职业经理人制度8.制度安排的重要性三、委托代理人制度1.建立激励与约束相结合的机制2.委托人与代理人3.行之有效的激励机制电话：010-64495082；15011006695,北京市朝阳区惠新东街10号对外经济贸易大学4.配套的经理人员约束机制5……
管理心理学以组织中以人作为特定的研究对象，重点在于对共同经营管理目标的人的系统的研究，以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提。它有助于改善组织结构和领导绩效，提升工作质量，建立良好人际关系，促进生产效率。 有从事过管理工作的人都会有体会，对人进行管理其实就是场心理战。几乎所有成功的经理都是社会心理学家。人是管理的核心，而人的核心则是人的心理，所以，管理心理学是企业管理学科的基础学科。企业经营策略确定之后，干部就是决定性因素。管理人员综合职业素养水平是企业核心竞争能力的重要表现之一，如何提升管理人员综合职业素养也是很多企业领导关注的焦点。世界500强企业坚持把管理者基本素质与管理技能训练作为长期的系统工作，在管理者训练方面……
随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及互联网的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为企业核心竞争力的重要指标之一。时代再次对采购提出了更高的要求： 如何制定采购战略、战术？ 如何制定供应商合作策略与模式？ 采购成本控制，不再只是采购部门的责任，为什么？ 如何推动研发、质量、工艺、生产、供应商一起来降低采购成本？一起保证供应？ 如何有效控制库存？降低库存成本与风险？ 如何有效约束与监控采购行为与过程，防范采购风险？…… 吴诚博士（曾任：华为公司采购商务总监；富士康采购与供应链高层主管；康佳集团采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班 特聘讲师），将与您一起回顾“战略采购管理”的知识，一起分享知名企业的管理经验，一起分析成功与失败的案例，一……
第一讲、财务的基本认识1、报表编制2、报表分析3、云海景象4、案例解读第二讲、财务风险的识别1、全面预算2、云海战略3、产业链4、风险链5、动态分析6、风控文化第三讲、战略与财务的融合1、企业财务2、财务分析3、财务评估4、财务策划5、战略财务第四讲、财务分析的表层问题分析1、报表关联2、粉饰财务3、历史价值第五讲、企业财务比率分析1、财务指标2、财务模式第六讲、企业人力资源价值分析1、三本账2、三种价值3、人力资源
公司信贷开发：产品设计+市场营销+风险识别是三个优势的叠加放大+组合 “客户布局+行业趋势”之上的产品设计+批量营销+风险控制 客户开发与营销模式 散沙模式（传统模式：点对点营销） 散圈模式（未来模式：点对圈营销）
风险控制：“行业布局+行业前景”之上的企业风险识别+报表分析 风险识别＝正确的（分析过去+判断今天+预测未来），达到“三知” 合规经营：在金融法规+政策指引+行业规范之上的经营运作
小微企业：产品设计+市场营销+风险识别是三个优势的叠加放大+组合 “客户布局+行业趋势”之上的产品设计+批量营销+风险控制 小微客户开发与营销模式 散沙模式（传统） 散圈模式（未来）
企业风险审查+识别 ＝形式风险+实质风险 何谓优质客户 山不在高，有仙则名，水不在深，有龙则灵 企业风险防控+信贷决策 ＝底线风险防范+中线风险控制+上限风险驾御
企业：“行业布局+行业前景”之上的企业风险识别+报表分析 风险识别＝正确的（分析过去+判断今天+预测未来），达到“三知”
企业：产品设计+市场营销+风险识别是三个优势的叠加放大+组合 “客户布局+行业趋势”之上的产品设计+批量营销+风险控制 客户开发与营销模式 散沙模式（传统） 散圈模式（未来）
“得零售者得天下”，近年来，一些眼光前瞻、战略布局卡位较前的银行，均积极向零售银行转型。随着居民收入增长及居民消费的兴起，消费信贷、信用卡乃至个人理财的空间随即打开，大数据和金融科技的发展，也助力银行零售业务实现批量化发展，这些变化成为银行零售转型的沃土，且在经济下行、供给侧改革、宏观去杠杆、监管肃清、资产新规等多重压力下，中国银行业几乎都在进行艰难的转型，一方面大力布局零售转型，另一方面，金融科技成有力抓手。 而随着转型的逐步深入，新一代“零售银行”开始崛起，尤其是将金融与互联网进行完美融合的“智能化零售银行”模式，已逐渐成为中国银行业转型突围模式的新方向，这也是一个颇值得研究的行业现象。
中央农村工作领导小组办公室主任韩俊指出，中央一号文件关于农村信用社的改革提了一个非常重要的要求，无论怎么改，一定要在总体上保证农村信用社县域法人地位和数量总体稳定。 1.挂牌容易发展难：很多农信社转型成为农商银行以后，换名而未换路，还是按照传统思维的战略布局、运营体制、管理思路、盈利模式、风险管控、人才培育等，难以突围发展模式困局。 2.差异容易错位难：网点多、人员多、覆盖面广是农村信用社农商行的传统优势，但随着互联网金融及电子渠道业务的快速发展，物理网点的经营定位不精准、服务功能不完善已不能满足城乡居民、中微小企业等多方面、全方位、智能化的金融服务需求，难以保住市场份额。 3.营销容易盈利难：脱离市场开发产品导致创新滞后，使其无法精准对接市场需求，限制了业务发展和市场开拓；电子银行业……
近年来，随着居民整体收入水平的提高和金融消费习惯的改变，客户对金融服务渠道、金融产品和服务提出更高、更全面的需求。与此同时，利率市场化时代到来及同业竞争加剧使银行营销团队面临不同的困境和挑战。在这种新形势下，银行再单纯依靠网点数量增加、资产规模扩张等粗放的管理模式，已很难适应激烈的市场竞争。严峻而复杂的外部环境，对网点负责人提出了更高的要求，网点负责人需要以职业经理人的身份来经营及管理网点，以实现预期利益。 建立清晰的网点定位，培养良好的服务营销战略思维，建立持续发展的运营管理机制以及高效的人才组织架构。是每个网点管理者在激烈的市场竞争中所必须思考和完善的部分。如何成为一位优秀的银行网点经营管理者？让我们在本堂课程中一起学习并发现最好的管理者。
作为银行一线管理者和营销人员，你是否经常有这样的遭遇和困惑：管理压力大、产品营销难、沟通效率低，归根结底还是基础工作不到位。考核压力大、服务质量回潮，是困扰主管领导、支行行长（网点主任）的老大难问题。 银行管理人员，不仅仅是当官管人的问题，更重要的是要通过管理，发挥部门、网点等各阶层蚂蚁雄兵的作用。在银行产品与服务严重同质化的今天，产品营销、客户服务是亘古不变的主题。强调的是标准化、流程化管理。
●随着资本运作、原材料价低、环境污染成本低、人口红利、市场需大于求、宽松政策等优势正在消失，企业拿什么来竞争？ ●面对全球经济低迷，同质化的低价恶性竞争，营收和利润巨滑，不知未来走向何方？ ●各类低端或低品质的传统产品严重过剩，大量企业倒闭，企业该怎么发展下去？ ●为什么在中国的绝大部分企业很难突破发展瓶颈？比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。 ●面对当前经济环境带来的各种危机因素，随着移动互联网时代的带来，很多工作岗位消失，很多企业转型，我们该怎么办？ 面对当前外部严峻的市场环境和内部问题，大多数企业正面临亏损，甚至倒闭。为了让企业更好地发展，企业必须走出当前困境，得重新审视以下内容： ■企业发展的动因：业务定位、使命和愿景、战略方向、核心价值观、价……
●移动互联网时代，供求严重不平衡，企业如何转型升级？ ●同质化的恶性价格竞争，传统企业如何打造核心竞争力？ ●全球经济低迷，企业如何构建强大的独特商业生态系统？ ●移动互联网时代，供应、市场、销售、售后该如何创新？ ●随着中国经济下行，传统企业后劲乏力，如何创新创业？ ●人心不齐，消极抱怨，山头林立，执行不力，该怎么办？ ●绝大部分民营企业面临内外的各种困境，很难突破瓶颈去做大做强！比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。 面对以上问题，众多企业急需变革创新，企业以产品为中心向以用户为中心转型，下图说明当前绝大多数企业处于行业发展中低端产品的供大于需阶段，急需转型升级和创新，因此，如何构建以用户价值为中心的企业经营模式成为必然。 传统企业转型升级过程中出……
随着全球经济持续低迷，全球绝大多数企业的发展受到严重影响，除了大量企业倒闭外，很多企业不知道该往哪儿发展，尤为突出的是全球中大研发型企业的生存发展，具有一定的核心竞争力，包括企业经营能力和核心技术，但出现了严重的成长高原期，企业的核心竞争力不知道该如何提升，遇到前所未有的发展瓶颈。全球中大研发型企业缺乏一套系统性的方法论去支撑企业核心竞争力，那就是组织专业能力，企业核心竞争力是一系列的组织专业能力架构而成，可见，企业核心竞争力的基石就是组织专业能力。从企业总体来看，如果组织专业能力不行，对当前全球环境变化和市场需求变化出现不适应，自然严重制约企业经营绩效的进一步提升。可见，如何建设好组织专业能力成为中大研发型企业的当务之急。 企业来自市场带来的业绩压力很难逐层传递给基层员工，由于企业缺乏有……
随着企业的不断发展壮大，企业之间的竞争主要不是技术的竞争，也不是产品的竞争，更不是管理模式的竞争，而是企业文化之间的竞争，往往一个企业的文化氛围好坏直接影响整个企业的发展和竞争力，企业文化决定企业的命运，因此企业越来越重视企业文化的建设。 为什么众多企业总是叫缺人才，认为人才很难培养？为什么70%的咨询以失败而告终，90%的组织变革未达到预期效果？为什么中国很多企业忙忙碌碌，却做不大，做不久，做不好，无法突破瓶颈？ 为什么很多企业学习IBM、阿里巴巴、腾讯、华为等优秀企业，却没成为优秀？ 但是，为什么稻盛和夫就能够缔造出三个世界500强？ 为什么世界500强的企业，40%以上的CEO来自GE公司？ 为什么西点军校和抗大能培养出众多著名的军事家和政治家？ 为什么GE、华为、IBM、三星等多……
●随着资本运作、原材料价低、环境污染成本低、人口红利、市场需大于求、宽松政策等优势正在消失，企业拿什么来竞争？ ●面对全球经济低迷，同质化的低价恶性竞争，营收和利润巨滑，不知未来走向何方？ ● 各类低端或低品质的传统产品严重过剩，大量企业倒闭，企业该怎么发展下去？ ● 为什么在中国的绝大部分企业很难突破发展瓶颈？比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。 ●面对当前经济环境带来的各种危机因素，随着移动互联网时代的带来，很多工作岗位消失，很多企业转型，我们该怎么办？ 面对当前外部严峻的市场环境和内部问题，大多数企业正面临亏损，甚至倒闭。为了让企业更好地发展，企业必须走出当前困境，得重新审视以下内容： ●企业发展的动因：业务定位、使命和愿景、战略方向、核心价值观……
●移动互联网时代，供求严重不平衡，企业如何转型升级？ ●同质化的恶性价格竞争，传统企业如何打造核心竞争力？ ●全球经济低迷，企业如何构建强大的独特商业生态系统？ ●移动互联网时代，供应、市场、销售、售后该如何创新？ ●随着中国经济下行，传统企业后劲乏力，如何创新创业？ ●人心不齐，消极抱怨，山头林立，执行不力，该怎么办？ ●绝大部分民营企业面临内外的各种困境，很难突破瓶颈去做大做强！比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。 面对以上问题，众多企业急需变革创新，企业以产品为中心向以用户为中心转型，下图说明当前绝大多数企业处于行业发展中低端产品的供大于需阶段，急需转型升级和创新，因此，如何构建以用户价值为中心的企业经营模式成为必然。 传统企业转型升级过程中出……
企业家的的沉思？为什么团队士气低，工作没效率？为什么公司成本巨增，利润急剧下滑？为什么老板孤军奋战，闲散资源浪费？为什么同行高新挖角，企业人才流失？为什么苦苦奋斗多年，企业还是没做大？为什么投资者没有信心，好项目中途夭折？为什么开10个店赚钱，20个店保本，30个店就亏钱？为什么您苦心培养的人才总在流失，出去就成为您的竞争对手？ 如何面对股权激励？企业挂牌新三板之前如何做股权激励？如何做经销商股权激励和股权众筹？投资者进入后股份如何分配？如何让员工掏钱入股？如何让大客户成为股东？如何让企业成为银行？退出机制如何设计？我的企业如何估值？如何通过股权激励建立内部虚拟公司？企业利润不能公开怎么办？员工对企业没信心入股怎么办？老板担心失去控制权怎么办？员工没钱入股怎么办？……
旧十年，老板要反观自身：到底靠命、血、汗、泪、胆在打拼，还是靠运气、势、员工在打拼？民营企业只要这个问题不破译，其它一切经营手段都会变成外围。 新十年，老板要正观当下：企业内部如何分钱、分利、分荣誉？如何合作化、市场化、透明化、一体化运作？如何设计股权来引资、获利、影响钱？企业外部如何用社会财富、未来财富、员工及上下产业游的财富，实现人力资本与财力资本的王道融合，建立一套与利益相关者共赢的股权体系？ 【股权王•道】： 破译企业“不分等死 分错找死”背后的玄机，建立适合当下的【狼企股权体系】。
为了帮助中小民营企业在各式各样营销课程的包围中擦亮眼睛，真正切实解决企业困惑，提高企业管理层的营销意识与营销水平，提升企业的市场影响力，练就“营销真功夫”。本课程以臧其超老师10多年国内和国际营销实战宝贵经验为依托，有效解决企业的营销战略、营销策略、营销管控三大难题，帮助企业悟到营销本质，突破发展瓶颈，找到竞争发展良策，学到真正能运用于营销实战的策略与方法。
企业竞争日益加剧，人人成为合伙人，人人成为老板，人人成为经营者的经营方式成为很多企业的选择，在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个小的团体， 通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营的阿米巴经营模式成为越来越多的企业的选择。
企业快速发展，市场瞬息万变，仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业，迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于两个条件：其一，是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才；其二，对这些人才是否进行了有效的整合。只有在公司战略和运营层面上，探讨人力资源管理对企业持续发展及商业利益的影响，并通过持续的组织变革、核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能基业长青。
为什么员工不主动，不积极？为什么技能培训持续效果不长？为什么之前的业务精英提拔后不能胜任？为什么奖金对有些员工激励不大？为什么有些员工之间关系很难调和？为什么看似强大的团队，执行力却不强？ 众所周知，管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。 世上两个事最难：一是改变自己，二是改变他人。人类的生命成长是一个认识自我，改变自我、超越自我的过程，只有真正地、全面的认识了自己，才会做出改变自我、实现超越自我，所以认识自我是实现自我发展的前提和基础。九型人格是精妙的性格分析工具，它穿透人表面的喜怒哀乐，进入人心最隐秘之处，发现人最真实最根本的需求和渴望。 九型人格按照人们的思维、情绪和行为，将人分为九种；像《易经》一样古老而神奇，易……
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着 承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层 管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而……
中国企业销售合同风险管理的误区? 1.误区一：合同只是双方协议，一切问题都可以商量！ 2.误区二：只要符合企业利益，合同 怎么签都可以！ 3.误区三：有合同法，协议签订的条款粗糙一点无所谓！ 4.误区四：合同风险有法律条款控制或者公司有法务专员，不用平时多操心！ 5.误区五：只要有负责人签字盖章就行，责任自然有人承担！ 6.误区六：合同中约定的只是理想的状态，现实情况很复杂，以实际情况为准！ 7.误区七：只要在法院有关系，合同纠纷就不是事！ 8.误区八：合同中的权利和义务只是约定，双方还是要按实际情况办！ 9.误区九：风险是公司的事，与销售人员无关！
中国企业商务合同风险管理的误区? 1.误区一：合同只是双方协议，一切问题都可以商量！ 2.误区二：只要符合企业利益，合同 怎么签都可以！ 3.误区三：有合同法，协议签订的条款粗糙一点无所谓！ 4.误区四：合同风险有法律条款控制或者公司有法务专员，不用平时多操心！ 5.误区五：只要有负责人签字盖章就行，责任自然有人承担！ 6.误区六：合同中约定的只是理想的状态，现实情况很复杂，以实际情况为准！ 7.误区七：只要在法院有关系，合同纠纷就不是事！ 8.误区八：合同中的权利和义务只是约定，双方还是要按实际情况办！ 9.误区九：风险是公司的事，与销售人员无关！
