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随着全球经济持续低迷，全球绝大多数企业的发展受到严重影响，除了大量企业倒闭外，很多企业不知道该往哪儿发展，尤为突出的是全球中大研发型企业的生存发展，具有一定的核心竞争力，包括企业经营能力和核心技术，但出现了严重的成长高原期，企业的核心竞争力不知道该如何提升，遇到前所未有的发展瓶颈。全球中大研发型企业缺乏一套系统性的方法论去支撑企业核心竞争力，那就是组织专业能力，企业核心竞争力是一系列的组织专业能力架构而成，可见，企业核心竞争力的基石就是组织专业能力。从企业总体来看，如果组织专业能力不行，对当前全球环境变化和市场需求变化出现不适应，自然严重制约企业经营绩效的进一步提升。可见，如何建设好组织专业能力成为中大研发型企业的当务之急。 企业来自市场带来的业绩压力很难逐层传递给基层员工，由于企业缺乏有效立体运作的多维度、多层次的组织专业能力，未能很好地满足客户价值，来持续支撑业绩。 作为全球最受尊敬的优秀企业GE、IBM等企业，通过良性的日常运作机制，不断提升组织专业能力来提升企业的核心竞争力，确保企业正常发展的运作有序，让企业一直保持昌盛。而同样很多优秀企业，比如微软、Inter、HP、阿里、华为等也是这样做的，因为企业核心竞争力的提升，靠的是平时点点滴滴对组织专业能力的提升。 业界关于组织能力提升的理论，由于可操作性差和站的利益立场出了问题，所以，很难真正提升组织能力。为了提升组织专业能力，我们长达十年多的研究和实践， 构建组织专业能力的成熟度模型，并在很多企业得到了应用，比如华为、中兴、中国移动等大型企业应用取得了明显的成效，因此，本课程帮助您如何打造组织专业能力提供了一整套解决方案。

●掌握成功组织专业能力建设的八要素：前提假设、资源环境、目的目标、思维模型、方法论、适应范围、过程条件和推进规律； ●提供组织专业能力成熟度评估模型，确保组织专业能力的提升遵循成长规律； ●基于十大公理的正向核心价值信仰并规程化，全员遵守规程第一，确保组织专业能力建设思想正确； ●根据市场发展，针对价值用户的完整需求，构建统一的专业版本规划； ●构建公司层面的规程共同语言，基于全过程和整体的统一、单一、简单、高效的规程体系，确保组织内耗最小化； ●构建公司层面的一体化运作，确保组织行动的一致和高效； ●公司层面统一各个专业职业发展通道，并与管理通道平等，确保专业人士专心于专业 ● 组织专业能力建设的四大抓手：人员、业务、学习、机制，确保聚焦重点； ●创建客户、需求、产品、产品功能、任务、资源的价值分析模型，确保精准价 ●构建高效的问题追溯机制，确保彻底解决重点问题，避免重复带来内耗； ●创建工作产品和工作过程的共性与个性的最简组合模型，确保减少重复工作； ●重点任务采用标准工作量评估模型，确保员工的潜能得以充分发挥； ●创建学教型组织，确保组织资产和个人资产、组织能力和个人能力持续互转和提升。

两天

高层管理者、组织专业能力建设负责人

第一讲：企业面临全球的严峻形势

一、全球出现严重的供求不平衡

1.大量中低端产品严重过剩

案例：中国经济的组成结构

2.供求不平衡对企业的冲击

案例：行业市场的发展趋势

3.当前众多企业出现集体迷茫

案例：罗列企业存在的各种瓶颈问题

二、新经济时代的特征

1.移动互联网时代的主要特征

案例：美联航暴力事件

2.移动互联网时代给企业带来的巨大冲击

案例：移动互联网改变衣食住行

3.移动互联网时代的四大驱动源

4.未来人类的两级化发展

案例：低头一族、人工智能

案例：李世石输给了AlphaGo、AlphaGo Zero100:0完胜AlphaGo

5.全球企业群正在发生结构性变化

第二讲：组织专业能力的由来

一、员工能力的简述

1.员工能力的组成

2.员工在企业中的多重属性

二、组织能力的简述

1.组织能力的定义

案例：杨三角的组织能力

案例：CMMI/PCMM/CLASSA模型

2.组织能力的组成：系列组织专业能力（OPA）架构而成

3.组织设计须遵守规律

1）移动互联网时代的四类经营组织

2）组织设计遵守三大经营规律

作业：检查当期组织设计是否遵守三大经营规律

4.木桶效应和长板理论在组织发展中的应用

案例：能力素质的冰山模型

三、组织专业能力的由来

1.组织专业能力的定义

案例：某公司中西方员工的冲突

案例：某公司与竞争对手面向客户的不同

2.组织专业能力的特点

3.组织专业能力的主要作用

四、组织能力（OA）、组织专业能力（OPA）和个人专业能力（PPA）的关系

1.组织专业能力与个人专业能力的关系

2.组织能力、组织专业能力与个人能力的关系

第三讲：组织专业能力的金字塔模型

一、组织专业能力的金字塔模型

1.专业价值信仰是组织专业能力的思想灵魂

2.组织专业能力的提升空间

二、组织专业能力的主要内容

三、组织专业能力建设的八大要素

1.前提假设：十大公理

1）四个基本公理

a科学律

案例：世界是逻辑世界

b本末律

案例：表象和本源的关系

c智慧律

案例：伟大科学家对大脑的开发

d认知律和应用律

案例：人对世界的认知规律和对自身的成长规律

2）六个核心公理

案例：秋收起义失败后毛泽东的悟道

a决定律和进化律

案例：照镜子

b共振律

c动因律

d竞争律

e因果律

f交易律

2.目的目标：明确能力建设目的目标

案例：优秀企业是目的驱动工作

案例：万达如何营销精准客户痛点

案例：黑马成长营做好的根源

3.思维模型：正向核心价值信仰

1）价值定位

a价值定位的定义

b优秀企业的价值定位

2）价值使命

a价值使命的定义

b优秀企业的价值使命

3）三大核心价值观

a价值观的定义

b优秀企业的三大核心价值观

4）核心价值理念

a价值理念的定义

案例：优秀团队的四大核心价值理念

5）核心价值行为

a价值行为的定义

b优秀组织的价值行为

案例：IBM、GE、苹果、三星、阿里、华为等全球优秀企业的价值信仰

4.方法论：组织专业能力建设的方法

案例：组织专业能力的方法论

5.过程条件：遵循原则

6.适用范围：商业组织内部

案例：优秀企业对内部要“方”，对外部要“圆”

7.推进过程：遵守推进规律

案例：成功组织变革对企业领导的要求

案例：具备变革创新领导力的经营型领导

案例：成功组织变革的优秀企业：华为、GE、IBM、日航、苹果等

8.环境资源：合适环境足够资源

案例：华为对引入IPD咨询的巨大投入

作业：构建本领域的组织专业能力金字塔架构

第四讲：组织专业能力建设的内容

一、组织专业能力的成熟度评估模型

1.组织专业能力五级成熟度评估模型介绍

2.组织专业能力的评估内容

3.组织专业能力等级的评估方式

4.组织专业能力评估的基本步骤

5.组织专业能力评估的基本要求

二、组织专业能力建设的方法

1.组织专业能力建设的要点

1）组织专业能力的六大特征

2）组织专业能力建设的核心要素

3）组织专业能力建设的基本要求

案例：以客户为中心的组织专业能力架构

2.组织专业能力中心——专业组织

1）组织专业能力中心的组织架构

2）组织专业能力中心的基本职能

3）组织专业能力建设需考虑清楚的问题

作业：设计本领域的组织专业能力中心

3.管理运作123

1）管理运作123：1个组织专业能力、2大流程、3层组织架构

2）管理运作123的背景

3）管理运作123的目标

4）组织专业能力与两大主要流程的关系

5）组织专业能力与三级经营架构的关系

6）三级架构与两大主要流程的关系

7）“123”的相互依赖和支撑

8）管理运作123的实施方案

4.组织专业能力的四个端到端建设

1）组织专业能力建设的工作方法

a业务端到端

b人员端到端

c学习端到端

d机制端到端

2）组织专业能力建设的步骤

作业：梳理本领域的四个端到端

5.组织专业能力与两大主要流程和三级经营架构的关系

1）组织专业能力、三级经营架构、两大主流程与战略管理之间关系

2）企业组织专业能力中心的运作模式

3）企业演进的未来典型组织

6.组织专业能力建设过程中遇到的困难和风险

1）组织专业能力建设过程的难点

2）组织专业能力建设中支撑环境的风险

3）组织专业能力建设中观念转变的风险

第五讲：组织专业能力建设的应用——组织研发能力

1.组织研发能力的核心价值信仰

2.组织研发能力的流程体系

3.组织研发能力的核心价值理念

4.组织架构：架构组织研发能力中心

5.组织研发能力的运作机制

6.组织研发能力的建设：四个端到端

7.研发项目绩效管理和激励

作业：参考案例针对本领域进行组织专业能力建设

回顾和行动计划

一、回顾组织专业能力的总括

1.组织专业能力的金字塔模型

2.组织专业能力建设的四个端到端

3.组织专业能力建设的核心要素

二、讨论：培训心得和行动计划

1.讨论当前存在的主要问题

2.从培训中感悟最深刻的五大核心理念

3.针对自己存在的主要问题，下一步要开展的行动计划

课程标签：企业战略、商业模式