《道德经》，自古以来被尊称为“君王南面之术”。 明太祖评价《道德经》是“王者之上师，臣民之极宝”。 曾国藩说：“一日不读老庄，身上就充满酸臭之气。” 鲁迅更是评价道：“不读《道德经》，不知中国文化，不知人生真谛。” “道法自然，无为无不为”，《道德经》是从优秀走向卓越的必读丛书。 “惟道是从，柔弱胜刚强”，《道德经》也是打造百年狼性企业的必读丛书。
没有文化的军队是一支愚蠢的军队，没有文化的企业将是一个短命的企业!然而，很多企业的文化不是宣传口号就是挂在墙上的标语，不能有效地落实到员工的实际工作之中贯彻执行，企业文化的专业工作者亦不知道如何才能把“虚无缥缈”的文化用实际行动来建设并为企业的经营管理服务。 企业文化不是一杯白开水，而是有深刻内涵、对内对外质地不一样的两件套，并且需要行之有效的一系列活动、仪式来支撑发展。《企业文化战略突破》是专门针对企业的老板、总经理以及文化执行官、教育官二设计的实操训练课程。该课程将用翔实的案例，层层递进的方式，演绎出企业需要的文化构成、文化变革、内外有别，以及企业文化内部有效建设的系统工具与方法，深入浅出，生动活泼，让学员们学之即用、用之即刻生效，对企业管理与效益的提升产生立竿见影的作用。
一、企业投资后的整合管理综述1.为何投资后要进行整合管理2.中国企业投资后整合的一些特性问题二、 财投、战投与并购的后期管理差异1.财投与战投并购的核心差异及后期管理2.混淆三者对投后管理的负面影响三、整合团队的组成与工作对接1.内部资源与目标企业的重组2.管理框架的搭建与执行3.收购方与目标公司团队之间的重组4.对整合的期望与绩效评估四、如何整合实体1.正确选择合适的整合模式2.流程整合的主要领域3.整合规划与时间控制五、文化因素的冲击1.整合中的三层文化定义以及对整合的具体影响2.从并购管理、整合规划到管理各个阶段的风险控制3. 整合关键在于文化整合六、整合管理的业务模式重组及流程管理1.整合管理业务模式与战略方向的重组2.主要面临挑战与风险3.流程整合与业务模式改变及团队组合4.主要职……
背景融资，绝大多数人会觉得太复杂、太深奥。但凡是听过《T-EMBA资本运营——企业融资》的人都会感觉到：“啊，原来并非如此”!在这里，房西苑老师教你如何用杠杆撬动球，如何用“空手”套得“白狼”!房西苑老师是一位典型的“空中飞人”，一个专门提笔记本电脑给华尔街金融大佬讲故事的人，国内少有的在美国和中国既“买”过企业，“卖”过企业的实战派融资专家。
《执行第一》培训课程是资深管理专家红智博教授全力打造的迄今为止国内管理课程中最适合中国企业成长的最具经典培训课程。课程分为8大系统。通过8大系统打造使团队具备顽强的战斗力，超强的执行力。《执行第一》是一门不可多得的企业发展的经典管理培训课程。 国内最新版顶尖执行力经典课程+亚洲最具影响力的华人讲师＝打造一支强大的执行团队!
适合对公司管理层或营销系统人员进行短时间的营销渠道战略新理念输导及营销中渠道管理从战略到战术的思维路径整理。使学员既有营销新思想的触动，也有营销工具的掌握。为了使课程更贴合实际，课程中将大量地穿插例子解剖，并对一些经典案例进行较深入地解剖。
第一篇做客户中心的舞者目标：掌握运营管理轻松制胜的秘诀，充分认识自己。1)客户中心的1度C管理2)如何成为内行管理者3)每天学会做三件事4)客户中心五大管理要素自我审视——3610工具：五大要素测试表5)管理者综合技能自我审视——3610工具：客户中心管理者综合技能自我检测表6)你的价值在哪里?——3610工具：价值检验表7)你跟上时代步伐了吗?——3610工具：时代步伐检验表第二篇奏响客户中心管理的MP3乐章目标：通过MP3模型学习和八大模块的运作指导，清晰化运营管理思路并掌握高效运作方法1)客户中心运营管理者的困惑2)MP3管理模式剖析——工具：MP3管理工具和八大体系3)伯乐和千里马A.哲理故事分享B.人力招聘误区C.人力招聘361度思维D.人力招聘新流程E.人力招聘新团队——虚拟团队……
新年伊始， 很多企业都在为年度经营规划而忙碌，而年度经营规划的制定与落地，牵涉公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作与行动策略，以及工作的配合，它需要跨部门之间的协同，需要公司核心的中高层人员共同参与！如何更有效地制定与落实年度经营，使工作指标由“纸”上，落地到“行为”？由入“脑”到入“心”？
中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？…… 中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。中国企业为何短寿？—— 不是利润，不是规模， 不是市场地位，不是……而是战略！
现代企业经营中，为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？究其原因：企业执行力缺失！这是企业发展中的瓶颈所在。因此，如何打造一支执行力强的企业中高层管理者，已成为现代企业发展的当务之急，重中之重。
企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里博西迪和拉姆查兰(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。 要深刻地理解企业转型的概念，必须要深刻剖析其内涵所在。通过对企业转型现象的全面分析，结合企业“外在成长理论”和“内在成长理论”有关内容，我们发现企业转型的本质动因在于变革对象的“内生性”和“外生性”的特征变化，即……
经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。 到1997年哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师—克莱顿·克里斯坦森，首次提出颠覆式创新，创新领域在不断的变化。特别是移动互联网时代，涌现出很多颠覆式创新的企业。 管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合……
一、商业模式创新势在必行1、企业竞争的三个阶段2、当今企业面临的挑战3、企业的竞争误区4、企业未来究竟如何发展二、商业模式诊断系统1、您的企业是传统经营还是创新经营2、您的企业是规模增长还是价值增长3、您的企业是孤军奋战还是形成竞争合力三、商业模式的概念及意义1、何为商业模式2、商业模式的组成3、为何进行商业模式创新四、商业模式创新系统1、新商业模式的6大特点2、升客户价值的6个维度3、商业模式创新的实现路径五、企业战略升级核心逻辑1、开放式创新的原则2、构建平台战略的核心逻辑3、如何提升企业竞争能力六、商业模式创新与战略升级步骤1、客户定位：目标客户是谁，为谁创造价值，客户未被满足的精准需求洞察2、价值构建：满足客户精准需求，创造独特、差异化价值3、价值实现：核心能力构建，资源整合，平台建……
历史，就是这样的无情和残酷，很多时候，你的企业没落和衰亡并不是由于你的无能和懒惰，而仅仅是因为你不代表历史的趋势。企业在这个时代的焦虑和尴尬，无疑来自于我们正在经历的各种商业革命。朱晋博老师从时代大势娓娓道来，细数新常态、新消费、新技术、新商业的未来，不仅让企业家清晰看到无边界产业时代的巨大变革压力，更帮助企业家掌控转型升级的机会所在。鉴于熟悉的各行业所面临的物联网、移动互联所带来的巨大冲击。 朱老师结合新商业文明和传统企业转型的实战案例提炼出一套“315新商业生态升级系统模型”通过授课和孵化的方式，帮助企业快速稳妥的产业升级。 你的敌人早已不是对你的一举一动都关注的同行，而是根本不屑与你竞争、却可消亡你的跨界野蛮人。
随着市场和技术的快速变化,企业发展外部网络合作关系,对于提高竞争优势具有十分重要的意义.对此,本课提出了发展企业外部网络关系的企业网络能力概念,分析了其本质、总体构成以及提高企业网络能力的组织条件和途径.
什么是真正的商业模式？成就商业模式的核心要素是什么？
作为准备上市的公司，你是否想知晓以下问题： 1、什么是上市公司治理？什么是上市公司治理结构？ 2、企业需要完善上市公司治理方面的哪些文件？ 3、如何保护投资者，特别是中小投资者的权利？ 4、控股股东或实际控制人、董事、监事、经理如何处理与上市公司的关系处理？ 5、上市公司董事、独立董事、监事、董事会秘书及高级管理人员的任职资格、选聘程序是怎样的？ 6、上市公司董事、独立董事的义务是什么？独立董事、董事会秘书的职责是什么？ 7、监事的权利和义务是什么？ 8、股东大会会职责、董事会职责、监事会职责各包括哪些内容？ 9、股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则是怎么样的？ 10、董事、监事、经理的绩效评价与激励约束机制是怎么样的？ 11、如何保护利益相关者的利益？ ……
