【课程大纲】：引子（含案例）第一章房开企业财务分析与模型设计方法一、趋势分析模型的设计与方法二、综合分析模型设计与方法三、财务分析模型与体系要点第二章房开企业财务指标比较分析法的运用与案例解析第一节房开企业核心指标分析与两家企业数据对比一、净资产收益率分析与案例数据对比二、销售净利率分析与案例数据对比三、总资产周转率分析与案例数据对比四、权益乘数分析与案例数据对比案例与小结：核心指标分析与案例对比结论第二节房开企业盈利能力分析与两家企业数据对比一、主营毛利率分析与案例数据对比二、营业利润比重分析与案例数据对比三、分产品收入分析与案例数据对比四、期间费用比较分析与案例数据对比案例与小结：盈利能力分析与案例对比结论第三节房开企业资产效率分析与两家企业数据对比一、应收帐款周转率分析与案例数据对比二……
课程大纲一、上三板之前老板首先考虑什么？企业家论证是否上市？如何选择上市板块？未来战略是否清晰三板关键人才（董秘、财务总监）缺失怎么办？行业适合上哪个板块？资本市场的欢迎程度？挂牌之前与挂牌之后的成本考量如何进行商业模式的转变？如何实施股权激励？如何选择中介机构？二、新三板之路：中小微企业如何挂牌新三板？1、新三板概述新三板是什么？新三板的市场现状新三板接下来的发展趋势2、新三板挂牌企业的资本优势？3、企业成功挂牌新三板的具体操作及方法解读新三板挂牌条件详细解读、实际操作新三板挂牌交易制度解读、实际操作新三板挂牌的操作程序企业应当如何配合三家中介？4、新三板问题重点：股改问题三、新三板挂牌企业的公司治理1、公司治理解决的三个问题股权融资导致控制权问题凸显，如何获得融资又不丧失控制权？企业上市……
课程大纲一、中国金融市场政策分析1、企业上市潮的与资本运作——从美国模式找源头2、中国证券市场改革新三板及发展预测注册制改革多层次资本市场的建立3、股权融资白日化大白天下——正名白热天下——奔竞二、企业融资模式1、债权融资模式银行贷款中小企业债权融资民间借贷融资信用担保融资融资租赁融资2、股权融资模式股权出让融资引进风险投资国内外上市融资3、其他融资模式内部融资项目融资——PPP三、企业融资原则及企业如何选择投资者？1、私募股权与私募股权基金基本概念2、股权基金投资的四大类别天使投资创业投资（VC）成长资本（Pre—IPO）并购基金3、企业根据不同阶段选择投资者企业筹措资金量力而为，资金量与需求量吻合做好战略规划，筹集和投放相结合企业融资总收益大于融资总成本企业融资选择最好的时机成本最小化原……
课程大纲企业并购基本概念什么是企业并购？为什么要进行企业并购？世界五百强企业没有做出来的，只有并购出来的！并购产生经营协同效应并购产生管理协同效应并购产生财务协同效应二、企业并购类型横向并购纵向并购混合并购善意收购恶意收购协议收购要约收购现金收购换股收购10、杠杆收购11、管理层收购三、企业并购流程如何确定并购目标符合企业发展战略价值链互补原则并购的预期协同效应组建并购小组选择中介机构注意的问题如何开展尽职调查重大资产权属融资和担保关联交易财务税务其他重大问题如何识别反收购并购合同谈判目标企业交接四、企业并购的风险掌控1、内部风险2、外部风险3、相关案例解析五、如何进行并购后整合人员整合的方式财务整合的方式企业文化整合企业战略整合六、上市公司重大资产重组重大资产重组的流程如何处理重大资产重组……
在新常态下，中小企业特别是传统型型实体企业，生存和发展将会更加艰难。在国家“稳增长、调结构、促创新”的新政指导下，企业首先要对自身成长进行设计和优化，营造新生态，适应新常态，以切实练好生存、发展的内功，提高应对互联网生态环境的能力。通过学习，使中小企业领导人了解并把握企业成长的基本规律，特别是在互联网生态圈中，从定位策略、管理水平、创新能力等三个方面构建企业发展的系统能力。认清自己是什么，应该做什么而不做什么，在充满机遇和挑战的“十三五”期间，走出一条质量效益型的发展路子。
本课程从企业成败根源出发，探讨如何有效提高企业高层管理者的战略视野，提高不确定环境下的战略预测能力，防止战略失误给企业带来毁灭性的打击。课程学习的目的，使学员着重提高对新常态下经济环境的认识，建立新思维，适应新生态，把握战略定位和业务设计的能力与技巧，重视对企业核心能力的培育；根据“五共”、“五新”原则，主动转型和变革，转变经营和发展方式，努力实现提质、增效、升级，从而为实现企业的可持续发展夯实基础。
课程以企业发展过程中如何顺从局势，如何在竞争中处于优势地位，把握时局，占领先机，帮助管理者跳出单一思维模式，增长智慧，慧眼识局。通过从思维和应用两个方面的系统化学习，培养总揽全局的决策和战略规划能力，提升管理效能和行业竞争能力，适应经济转型、产业升级的需要。
企业家面临的困惑： 董事长经过多方学习广交人脉，在思维、眼界和格局都发生了很大的变化，但团队与大老板的差距越来越大； 企业曾经也愿意花钱对高管进行培训，但为何效果与经营绩效提升不成正比？ 但不培训似乎又没有在学习，差距仍在，所以企业家一直陷在这样的困惑矛盾中？
课程大纲一、“互联网+”战略提出的时代背景1、时代发展的新兴生产力：面向互联网的数据革命互联网——第三次技术革命互联网+推动未来的技术革命科学技术是人类社会发展进步的重要驱动力，迄今为止，人类社会的发展经历过三次重大的技术革命阶段。第一次技术革命开始于18世纪60年代（至19世纪70年代），主要标志是蒸汽机的出现和广泛使用，以蒸汽机为动力的纺织机、鼓风机、抽水机、磨粉机等生产机器的发明，直接促进了纺织、印染、冶金、采矿等行业的机械化，引发了工业生产技术的全面改革。第二次技术革命始于19世纪70年代，主要标志是电力的广泛使用。1882年，英国电工詹姆斯·戈登建造了大型双相交流发电机。1891年，尼古拉·特斯拉发明电动机，开启了人类社会的家用电器时代，深刻地改变了人类的生活。其后又推动了商业化的……
第一单元什么是战略绩效管理1、什么是绩效1)绩效的三个层次2)关于个人绩效的不同观点3)绩效的特点2、什么是绩效管理1)人力资源管理中的绩效管理2)绩效管理是对结果和过程的管理3)绩效管理对企业的意义4)绩效管理与绩效考核的区别3、什么是战略4、什么是战略绩效管理其他环节：案例分析第二单元战略目标分解1、什么是目标管理2、针对不同人群的目标导向3、制定目标的影响因素4、确定组织目标1)建立战略地图2)策略性目标说明5、策略性目标强相关性识别6、利用因果关系图法分解公司目标7、目标管理实战问题其他环节：案例分享第三单元建立关键绩效指标体系1、找到关键领域并分解成KPI现场演练：建立纵向与横向目标体系2、根据KPI建立驱动流程1)讨论：如何才能最大限度地激励员工2)工作的内驱力3)企业文化的核心……
人才是企业持续发展的保障，企业经营就是经营人才，企业发展就是发展人才，唯有人力资源是企业持续发展的不竭动力，构建企业战略性的人才培养体系，解决企业人才的持续供给才能保证企业基业长青。
课程大纲一、商业模式的力量(一)什么是商业模式(二)商业模式的要素(三)为何要进行商业模式创新1、突破自我2、突破客户限制3、突破行业限制二、商业模式设计七种武器(一)商业模式诊断及标杆跟踪商业模式“C-P-S”三维诊断体系：客户价值(客户需求、价值主张、价值比较);业务结构(价值获取、战略定价、赢利能力);核心资源(人力资源、财务资源、信息资源)(二)精准客户定位，挖掘隐性需求(三)盈利倍增(四)降低成本(五)自我复制(六)控制力与定价权(七)系统性价值链构建三、商业模式创新八步法及案例分享1、现有商业模式梳理与诊断：客户价值、赢利模型、战略控制2、分析与洞察：商业模式创新的路径(重构客户边界、重构需求边界、重构产业边界、重构企业边界)3、明确价值主张：目标客户、核心价值4、制定战略定位：……
《劳动合同法》于2008年1月1日起正式实施后，企业规章制度与劳动合同、集体合同、法规政策共同构成了劳动用工管理的主要依据，所不同的是，企业规章制度可以在更大范围、更深层次上体现企业的意志，使企业在劳动用工管理中占据主动地位。如果企业没有规章制度或者规章制度不完善，必定会在劳动用工管理中四处碰壁，也必定会在劳动争议仲裁、诉讼中“栽跟头”，企业劳动用工管理的重心应放在自身规章制度的制定和完善上。
课程大纲一、预算的概述如何理解预算预算在企业管理中的重要作用财务在企业预算管理中的地位二、预算编制的具体方法确定预算目标企业在不同发展时期的预算重点制定预算的方法预算的具体编制流程本量利分析在预算管理中的作用边际贡献盈亏临界点安全边际安全边际率三、预算的执行1、树立预算为中心的观点2、预算指标的分解落实3、预算的监督与控制4、预算的考核四、预算管理的常见问题及应对策略
《孙子兵法》是一部伟大的军事著作，更是穿越时空的智慧。作为百代谈兵之祖，在政治、外交、军事、经济等领域都有着积极的指导意义，在企业的战略、战术、团队、执行、保障等机制亦有着深刻的指导价值。日本早期企业家松下曾言：“《孙子兵法》为天下第一神灵，我们必须顶礼膜拜，灵活的运用在企业之中才能长盛不衰”马云的最大投资人孙正义更表示：没有《孙子兵法》就没有他孙正义。掌握了《孙子兵法》犹如多了一位久经沙场的大将军在你身边为你出谋划策，给你决策的力量与智慧，是一本统帅必读之书。 为什么一个危机四伏的军队，换了位统帅就可掌握主动，终得胜利？ 为什么一家濒临破产的企业，换了位统帅就能重振旗鼓，突破困境？ 为什么一个表现平平的团队，换了位统帅就能提升战力，创造结果？ 身为领袖的你，公司的发展方向在……
《孙子兵法》是一部伟大的军事著作，更是穿越时空的智慧。作为百代谈兵之祖，在政治、外交、军事、经济等领域都有着积极的指导意义，在企业的战略、战术、团队、执行、保障等机制亦有着深刻的指导价值。日本早期企业家松下曾言：“《孙子兵法》为天下第一神灵，我们必须顶礼膜拜，灵活的运用在企业之中才能长盛不衰”马云的最大投资人孙正义更表示：没有《孙子兵法》就没有他孙正义。掌握了《孙子兵法》犹如多了一位久经沙场的大将军在你身边为你出谋划策，给你决策的力量与智慧，是一本统帅必读之书。 为什么一个危机四伏的军队，换了位统帅就可掌握主动，终得胜利？ 为什么一家濒临破产的企业，换了位统帅就能重振旗鼓，突破困境？ 为什么一个表现平平的团队，换了位统帅就能提升战力，创造结果？ 身为领袖的你，公司的发展方向在……
课程大纲第一部分.新经济、全球化与企业战略管理l企业战略与〝战略发展循环系统〞〝环境变化－战略调正－文化变革－企业执行力系统〞录像案例：IBM公司战略目标的全球化蜕变案例：中国ZL公司人力资源部的战略子系统结论：一个永衡的〝企业战略发展循环系统〞l企业战略与国家战略的统一企业生存的法则：开放公司与开放国家相互成全案例：诺基亚公司的战略如何借力于国家政策重新起舞l企业战略与企业学习型组织企业生存的法则：学习速度＞变化速度案例：麦道公司为什么被波音兼并战略管理面临的新挑战：快鱼〈快速决策.快速执行〉吃慢鱼结论：企业战略管理与创建学习型组织必须二者合一第二部分.企业战略管理的思维基础l企业战略与战略前瞻性思维案例剖析：为什么曾国藩能先想三步战略前瞻性思维的特点战略前瞻性思维与战略系统思维战略前瞻性……
一、企业文化的概念和重要性1、企业文化定义2、企业文化的价值3、企业文化是实现企业目的的重要途径二、企业文化的内容1、企业人的基本观念2、企业文化的内涵3、做一个真正的企业家三、企业文化建设1、企业文化研究过程2、企业文化的表现形式3、领导与企业文化4、员工如何学习企业文化
“脚踩西瓜皮”思维-----战略思维一、企业视角：为什么战略决定持续盈利？1、问问自己（无论你是个人还是企业主）企业在3-5年后（甚或10－20年后）是什么样子？应该是什么样子？为什么可以是那个样子？怎样才能最终达到那个样子？对这个问题的理解和认识，是企业今天进行决策和采取行动的依据！公司战略的定义二、公司战略企业管理最高层次，是关于企业经营和发展的系统考虑和整体安排。企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。三、公司战略远景的三大主题
成长期―――成名期―――成熟期（创业夭折）（成长陷阱）（壮志未酬）（未老先衰）2、企业现象面面观1）企业经营滑坡，效益连年下降2）领导随心所欲，企业缺乏信用3）团队人心涣散，组织效能低下4）制度缺三落四，企业无章可循5）企业普遍存在“等、推、混”三种现象3、管理错位的一些表现1）简单VS复杂2）人治VS法治3）自信VS盲信4）集权VS分权5）科学VS艺术6）眼前VS长远7）家族VS社会8）变革VS稳定9）经营VS管理4、企业发展的两种力量1）规范性2）随意性5、企业的三种类型1）虎型企业2）熊型企业3）猴型企业6、企业的四种层次出卖劳力――制造产品――树立形象――制定标准第二讲用G管理模式给企业做CT1、企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机1）诞生期：产品定位陷阱――草率进入危机2）幼儿期：……
本坊是基于《BLM业务领先模型》的基础上，结合老师在多家优秀公司工作期间的战略规划与执行实操经验，倾力打造的一堂适合企业转型升级需要的咨询式培训实战课程。
《战略规划的制定和执行管理》成国良注：培训时将进行更新。 第一部分 企业战略要成为共同愿景1、目标管理的五种方式（标准与现状）研讨：我们公司怎么做的？2、共同愿景的作用视频：共同愿景3、建立三个层次的愿景及开展活动案例几则：三个层次的愿景3、三个层次愿景的关系演练：画三个层次愿景的关系图4、愿景落地的应用工具——团队协作矩阵图案例：个人任务矩阵图案例：现场演练（画矩阵图）：我们的愿景怎么落地 第二部分 各层次执行企业战略规划的职责一、企业战略规划的类型1、稳妥性2、期望型3、冒险型二、企业战略规划的分解1、空间分解2、时间分解3、综合平衡和系统协调运用案例：中美合作生产大飞机三、执行中各层次的认识和承担的职责1、高层2、中层……
人力资源管理的产生与发展，本质上还是由于业务发展驱动的，因而无论我们怎么样从事HR的工作，归根结底还是要为业务的发展服务，要能支持和支撑业务的成功。基于这样一个理念，我们就要思考人力资源管理在这样的一种背景环境下，人力资源部该如何运营，业务部门的管理者又该做哪些工作，人力资源管理过程中该使用什么样的方法和工具，从而能帮助和支持业务的发展，并最终推动企业的经营目标实现。 经过三十多年的发展，华为无疑已经成为中国乃至世界的一个标杆型的企业。华为的销售额在2014年接近3000亿人民币，2015年的销售规模更是达到近4000亿，同比增长30%以上。华为为什么会取得如此的成功，在环境顺利的情况下华为在成长，在环境恶化的情况下，它依然在成长。华为的成功，有其偶然性，也有其必然性。其必然性在于它对管理……
在外部环境急剧变动、内部运作日益复杂的今天，流程体系成为支撑企业运作的核心要素和基础平台，流程变革成为企业规范管理和转型升级的重要抓手。 通过流程变革，简化业务运作中臃肿复杂的环节，消除非增值活动，压缩周转和等待时间，减少返工和浪费，提高业务绩效。 通过流程变革，明确角色职责分工，理顺部门间接口关系，打通部门墙，聚焦客户价值，改善跨部门协作，提高协同工作效率，使企业作为一个整体，敏捷响应市场； 通过流程变革，将价值创造的过程透明化，促进组织资源合理配置，明确岗位如何更好地为角色服务、角色如何更好地为组织创造价值，在资源配置上促进人事匹配，实现合适的人做合适的事； 通过流程变革，总结经营规律，固化成功经验，形成组织能力，打造铁打营盘，实现对业务的规范化管理，支撑企业复制扩张；
近年来李克强总理提出的“互联网+”战略在各个产业如火如荼的进行，互联网所带来的信息透明以及效率的提升加速了行业的整合；马云喊出了“如果银行不改变，我们就去改变银行”的口号；“大众创业、万众创新”带来了百家争鸣，同时也引发了互联网金融行业的浑水摸鱼，“新金融”背景之下传统金融机构应该如何面对变化？是积极主动拥抱互联网还是故步自封闭关锁国？ 无孔不入的互联网怎样变身银行的拓客工具？ 是抓住机遇弯道超车还是重复看不见、看不起、看不懂、赶不上的死循环？ 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的产业互联网金融思维视角，让焦虑的金融业拥抱互联网、利用互联网，打造核心竞争力。整个课程通过案例解析的方法，协助金融机构建立互联网金融体系，砍掉成本，提升效率，增强盈利水平。
这是一个解密万科住宅设计、万达商业设计高端的实战案例讲座，分享国内领先的住宅地产开发商及特点、万科开发流程及设计管控、设计业务操作阶段及要点、住宅设计中的专项设计案例实战解析 以及万达商业地产精细化设计、零售业态、餐饮休闲娱乐业态、“化繁为简”的原理、项目前期发展的六大阶段、商业地产规划设计前期流程、大商业项目设计中的重点、商业设计整体管控重点、万达广场筹备期项目规划设计需求KTV及影院的设计、大商业消防性能化设计、购物中心的建造标准、万达广场成功的秘密、案例实战解析。 通过对一系列国内高端房地产项目案例分析，以及告诉房地产公司制定评判标准对企业有多大帮助、怎样形成产品决策和营销策划同时进行的高效模式，通过对传统房地产决策思想的否定，形成高度概括的决策依据模式。在新决策模式的指导下，怎样……
近年来各地商业地产开发如火如荼，常常出现一个50万人口城市开发有10多个大型商业地产项目的情况，大部分项目因无法成功招商变成烂尾，个别项目侥幸开业后但运营举步维艰。课程由原万达集团高管开发，深度破解新形势下商业地产招商与运营策略，对于各地开发企业招商运营实操能力具有切实的帮助。所选案例鲜活生动，可立即借鉴。
商业地产开发是一个涉及全产业链的开发过程，包括：金融模式、商业模式、商业设计、商业运营等各个环节。在全产业链模式下，商业地产开发是从前期项目定位到后期运营管理的全程一体化流程，每个阶段和环节均会碰到很多难题，每个环节都需要专业的团队，各个环节之间才能进行有效串联、衔接、配合。
一、企业文化的基本知识1、企业文化的概念；2、企业文化的组成；3、企业文化的作用；4、企业文化与企业档次的关系。二、企业文化与创新1、企业文化是创新的产物；2、创新的常用五种方法；3、文化创新与经营创新、技术创新、管理创新的关系。三、企业文化建设的正确方法1、企业文化建设常见的“十一种”误区；2、企业文化建设“正步走”论：（1）一化；（2）二划；（3）三画；（4）四话。四、文化理念的提炼和执行1、通用类和个性类的文化理念；2、文化理念应具有的特性；3、提炼文化理念的方法和技巧；4、做好文化理念的培训和宣贯；5、执行力与文化理念的执行。五、企业文化建设的组织保证1、组建企业文化建设指导委员会；2、确定企业文化建设职能机构；3、搞好企业文化建设的统筹、协调工作；4、发挥好部门负责人在企业文化建设……
一、企业文化的基本知识1、企业文化的概念；2、企业文化的组成；3、企业文化的作用；4、企业文化与企业档次的关系。二、企业文化与创新1、企业文化是创新的产物；2、创新的常用五种方法；3、文化创新与经营创新、技术创新、管理创新的关系。三、企业文化建设的正确方法1、企业文化建设常见的“十一种”误区；2、企业文化建设“正步走”论：（1）一化；（2）二划；（3）三画；（4）四话。四、文化理念的提炼和执行1、通用类和个性类的文化理念；2、文化理念应具有的特性；3、提炼文化理念的方法和技巧；4、做好文化理念的培训和宣贯；5、执行力与文化理念的执行。五、企业文化建设的组织保证1、组建企业文化建设指导委员会；2、确定企业文化建设职能机构；3、搞好企业文化建设的统筹、协调工作；4、发挥好部门负责人在企业文化建设……
