行业高潮已退，营销回归原位经销商做强做大的四大瓶颈—从传统买卖向营销的转变的瓶颈－从亲人帮向团队化运营转型的瓶颈－从一般代理向自建赢利模式转变的瓶颈－从粗放式经营向系统化、精细化运营转变的瓶颈经销商做强做大的必由之路－从生意向事业的转型－经验管理向规范化管理转型－人情管理转向制度管理－决策的随意性向科学性转化二、经销商新常态下的资源整合与顶层模式创新1.众筹案例：成都某家具经销商的心路历程2.联盟案例：苏州某大经销商的大家居+体验馆的模式3.事业部案例：经销商的虚拟利润中心模式4.股份公司模式案例：常州某经销商厂商事业部模式5.四专代理模式6.合伙人制度7.工贸公司制度8.连锁加盟模式新零售营销模式创新社群营销模式引发大流量思考？（案例：网红凭什么火）思考：如何突破人流量和时间限制，让建材市……
战略管理战略与愿景大环境分析政治环境与法律环境经济环境竞争环境人际环境SWOT分析战略制定的SMART原则战略决策与战略选择产业战略、技术战略、品牌战略财务战略，组织战略与人事战略企业战略与企业文化三军未动，人力先行年度目标计划目标管理战略与目标制定目标的原则保证企业的战略实施根据战略总目标分解下行能在年度和阶段性反映出效果的可以量化的员工能懂的可以实现的制定目标的原则找出最根本的问题所在自上而下和自下而上的讨论分析实际的执行能力，如何让员工认同目标戴着天鹅绒手套的铁手目标与绩效考核平衡计分卡原则考核多项指标，整体与个人，长期与短期，效益与文化，业务与人员发展如何平衡考察整体与个人的指标如何平衡考察长期与短期的指标如何平衡效益与文化如何平衡业务发展与人员成长执行、执行、执行什么是执行力什么是……
税收政策前瞻：一、房地产、金融行业营改增对行业的后续影响：1、发票问题：没发票怎么办？2、合同问题：如何签定合同更有利于合理避税？3、对业务定价及业务促销问题：如何设计合理定价更有利于税务规划？二、税收政策前瞻：房产税、遗产税的开征与应对税银联网对企业的全面影响税收环境的变化对企业的影响第一部分：税收筹划若干基础性问题探讨一、企业导致税务稽查的根本原因分析及应对二、企业税务管理体系的建立三、如何应对税务危机？相应的策略是什么？涉税岗位如何提前做好防范？四、税收法律知识的储备与全员运用第二部分：税收筹划方法和新思维一、税务管控：如何开发票从而达到节税的目的二、全员动员：如何对公司员工薪酬进行节税规划与安排三、合规运用：税前扣除项目的合规运用四、技术处理：如何将业务进行拆分，从而达到涉税利益最大……
1、财务内部控制如何适应快速的企业发展 2、财务内部控制面临的新挑战 3、财务内部控制如何与人力资源、行政管理相结合 4、财务管控中的行政要素不可忽视
税收政策前瞻：一、2016年房地产、金融行业营改增对行业的后续影响：1、发票问题：没发票怎么办？2、合同问题：如何签定合同更有利于合理避税？3、对业务定价及业务促销问题：如何设计合理定价更有利于税务规划？二、2016年税收政策前瞻：房产税、遗产税的开征与应对税银联网对企业的全面影响税收环境的变化对企业的影响第一部分：基于税务的经营模式问题探讨一、企业经营模式创新与税务规划创新二、企业税务创新与经营模式一体化体系的建立：1、宜家的经营模式为什么是成本最小化？2、经营模式创新要不要考虑税收模式？3、企业研发模式与税务规划4、如何利用税务政策为经营模式服务？5、如何把税务、预算、内控、成本管控组合成税务最小化、利润最大化的模式？6、如何利用税务规划为企业融资服务？7、供给侧改革、工业4.0对经营模……
第一部分集团财务管控体系企业财务如何做好经营趋势分析？如何敏锐掌握国家宏观经济政策？如何解决2014年以来税收政策变化？营改增的下一步如何适应？10月1日起实施新的固定资产加速折旧政策如何理解？“税银共享是怎么回事？”互联网营销模式下的财务变革如何规避税收风险？无发票、小金库、业务招待费用超标等多个问题如何一揽子解决？3、如何关注企业投资风险、财务风险？企业财务管控体系要求1，建立高效、稳健的融资平台。2，建立安全资金保障机制。3，建立严密的财务监控体系。三、企业财务管控的目标模式1、资金结算中心具体工作有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制集团流动资金存量……
一、上市公司特点和监管制度1.公司上市的意义及利弊分析2.上市公司的特点和管理重点3.上市公司对各级领导的要求－对董事会、监事会、高管要求－管理者观念更新和工作重点4.上市公司的监管制度及执行5.目前我国上市公司存在问题二、上市公司治理与规范化运作1.上市公司控制权及风险管理－大股东控制风险－内部人控制风险2.上市公司治理结构及规范化－法人治理结构及相关规定－基于法人治理的内部控制3.上市公司独立性内容和案例－上市公司的“五个独立”－无形资产“独立”要求及案例4.避免同业竞争的规定及案例5.关联交易类型、规范及案例三、上市公司价值与市值管理1.上市公司价值和市值衡量指标2.上市公司价值和市值管理体系3.国泰君安市值管理模式和重点4.和君咨询市值管理模式和重点5.上市公司价值和市值管理实践四、……
一、内部控制面临挑战和应对1．内部控制形成和发展的启发2．内控目标：会计和管理目标3．内部控制的要素和体系设计4．内部控制方法运用的再思考5．内部控制面临的问题和对策案例分析二、内部控制评价和设计方法1．内部控制制度评价的目标2．内部控制评价标准和方法3．内部控制缺陷分类和认定4．内控制度分类和设计重点5．内部控制设计方法的应用案例分析三、内控环境类制度设计和实施1．组织架构制度设计和实施2．发展战略制度设计和实施3．人力资源制度设计和实施4．企业文化制度设计和实施5．社会责任制度设计和实施案例分析四、控制活动类制度设计和实施1．资产管理的制度设计和实施2．采购与付款制度设计和实施3．销售与收款制度设计和实施4．融投资管理制度设计和实施5．其他内控制制度设计和实施案例分析五、控制手段类制度设……
一、集团公司管理控制概述1.企业集团与集团公司2.集团公司管控模式类型3.集团公司管控模式选择4.集团公司的集权与分权5.集团公司管控体系构建典型案例二、集团公司组织层面管控1．集团公司股权及其控制权2．集团公司法人治理的实施3．集团公司组织结构的设计4．集团公司选聘和委派制度5．财务总监的定位和职权典型案例三、战略、计划和预算管控1．战略-计划-预算三者关系2．集团公司战略管控及制定3.经营计划管控及制订方法 4．全面预算管控及编制方法5．集团公司战略绩效的考核典型案例四、集团公司财务集中管控1.集团财务集中作用和模式2.集团公司统一财会制度3.集团公司统一会计核算4.集团公司资金集中管理5.集团公司统一内部审计典型案例五、对子公司的内部控制1．对子公司内部控制体系2．对子公司授权审批控制……
一、资金与现金流管理模式1.集团公司管控类型和特点2.资金集中管理的组织架构3.资金与现金流的管理模式4.现金流的规律和管控重点5.资金与现金流管理的趋势典型案例二、公司资金管理职能和实施1.资金管理职能和岗位设置2.公司资金计划职能和实施3.公司投融资管理职能和实施4.公司信贷管理职能和实施5.公司结算管理职能和实施典型案例三、集团公司投资现金流管理1.长期投资现金流管理流程2.固定资产投资现金流管理3.固定资产投资风险的控制4.并购项目投资现金流预测5．并购投资项目风险的控制典型案例四、集团公司营运资金管理1.营运资金管理的基本规律2.现金存量预测和管控关键3.信用风险和应收账款控制4.外汇风险控制策略和方法5．短期债务利用和风险监控典型案例五、集团公司筹资资金管理1.企业融资能力的自我……
导言：阿米巴经营能解决的问题：第一部分：理念破解阿米巴看天时代需要：升级转型的需要经营需要：企业和企业家的的艰难员工需要：工作者应该是经营者利润需要：利润才是企业真正过日子顺势2-1、日航应用阿米巴经营逆势反转（案例分享）2-2、中国企业成功应用阿米巴经营案例韩都衣舍（服装互联网）、金汇联科技（工程类）、诺贝特化工（工厂）、天保集团（钢铁贸易）、百果园实业（连锁快消）解构阿米巴经营的“六从”：员工从观众到主角工作从交付到交易状态从分配到共享单据从数字到金额模式从管理到经营从集权到量化分权破解阿米巴经营的迷雾阿米巴经营的结构与组成阿米巴经营的十态③阿米巴经营的目的第二部分：实操详解阿米巴以术载道：阿米巴经营实操作业准备：阿米巴的“三盘”、“三定”三盘：盘组织、盘文化、盘资产三定：定实施计划、定……
明道篇：“经营之圣”成功解码与学习借鉴为什么稻盛和夫会成为“经营之圣”？稻盛和夫的“五匹马”稻盛和夫的“五身份”稻盛和夫的“里程碑”稻盛和夫的“历史贡献”稻盛和夫成功秘诀如何有效借鉴？以力量无穷的“工作观”破解职场困局以其“团队三分法”帮助我们带好团队以其“培养干部秘诀”帮助干部自我成长以其行为风格帮助我们提升职场领导力三现主义、三把尺子、三个聚焦的启示必须在工作中贯彻稻盛和夫的“三高”解惑篇：为什么要了解“阿米巴经营”模式一、为什么要学习阿米巴经营模式？两个“三句话”的启示如何理解“人人成为经营者”现实工作中的“六个现状”西方管理、被动管理、月度管理、财务管理、成本管理、绩效管理阿米巴经营模式的国内应用国内阿米巴相关模式的探索内部银行、倒逼成本法、分段管理分段利润国内企业阿米巴经营模式应用……
《向稻盛和夫学习-创造高收益的阿米巴经营》从原理到实操，理论与实践相结合，着力塑造自主经营的能力与活力！ 独门暗器：1、从会计核算，到目标与计划形成标准化阿米巴经营闭环；2、阿米巴经营画框，从会计核算，到全面经营思维全实战； 思维入手：解决积极性问题 高屋建瓴--以“经营之圣”的成功基因和经营哲学塑造一线人员的奋斗思维 操作入手：解决操作思路问题 教会阿米巴组织实施的内容、工具和模板 教会企业如何进行阿米巴七大步骤落地 教会企业如何日常进行阿米巴运营 实战演练：解决核算与运营实践问题 以通用案例和企业自己数据进行模拟实操
《向稻盛和夫学习-创造高收益的阿米巴经营》从原理到实操，理论与实践相结合，着力塑造自主经营的能力与活力！ 独门暗器：1、从会计核算，到目标与计划形成标准化阿米巴经营闭环；2、阿米巴经营画框，从会计核算，到全面经营思维全实战； 思维入手：解决积极性问题 高屋建瓴--以“经营之圣”的成功基因和经营哲学塑造一线人员的奋斗思维 操作入手：解决操作思路问题 手把手教会阿米巴组织实施的内容、工具和模板 手把手教会企业如何进行阿米巴五大步骤落地 手把手教会企业如何日常进行阿米巴运营 实战演练：解决核算与运营实践问题 以通用案例和企业自己数据进行模拟实操 跟踪服务：解决后续服务问题 以自利利他为宗旨为企业提供持续的增值服务
《向稻盛和夫学习-创造高收益的阿米巴经营》从原理到实操，理论与实践相结合，着力塑造自主经营的能力与活力！ 独门暗器：1、从会计核算，到目标与计划形成标准化阿米巴经营闭环；2、阿米巴经营画框，从会计核算，到全面经营思维全实战； 思维入手：解决积极性问题 高屋建瓴--以“经营之圣”的成功基因和经营哲学塑造一线人员的奋斗思维 操作入手：解决操作思路问题 教会阿米巴组织实施的内容、工具和模板 教会企业如何进行阿米巴七大步骤落地 教会企业如何日常进行阿米巴运营 实战演练：解决核算与运营实践问题 以通用案例和企业自己数据进行模拟实操
阿米巴经营模式帮您解决的问题模式关帮您设计创新经营管理模式利润关帮您实现利润增长机制关为您解决未来十年最清晰有效的打法运营关掌握一套可复制的运营体系团队关打造一支激情四射的创业团队，涌现经营人才经营关激发活力，大部分人员主动参与经营二、阿米巴经营模式的深度理解什么是阿米巴经营模式阿米巴经营模式是“基于收支”的经营模式，完全不同于传统经营手法，全员学得会，用的好；阿米巴经营模式是从原有的“财务会计”，“管理会计”，进化到“经营会计”，能以日为单位最准确，最直接地反应经营数据，比所谓的“管理驾驶舱”要实用得多；1-3、只要能形成收支，只要能形成业务闭环，就可以搞阿米巴运营。阿米巴经营的本质企业运营平台+真正的合伙人+自我算账3、阿米巴经营的“六从”从交付到交易、从数据到金额、从分配到分享；从观众……
案例导入：城市之星阿米巴案例第一部分：找出症结（咨询式现场剖析“五盘”、“四定”）盘组织每个组织的利润区在哪里？是否存在重构利润区的问题？（练习）导入阿米巴模式的衡量标准，对标看您的企业是否合适？（讨论）自主经营体经营授权与政策匹配您能下放到何种程度？（讨论）阿米巴自主经营体核算与财务核算如何厘清及互为靠近？（讨论）盘文化企业是不是奋斗的文化？每个自主经营体巴长是否有奋斗精神？（讨论）稻盛和夫“人称成功方程式”现场学习、自我打分、自我盘点（练习）企业文化与阿米巴的结合情况，是否聚焦到奋斗文化上面来？（讨论）现有文化如何支持阿米巴自主经营体自运转？（讨论）盘资产折旧、大修、改造是如何在阿米巴项目中设计的？（讨论）费用分摊的方法、比例是否合适？（讨论）盘核算阿米巴核算报表，如何跑的表？双轨制期间……
四大收益 思维入手：解决积极性问题 高屋建瓴--以“经营之圣”的成功基因和经营哲学塑造一线人员的奋斗思维 操作入手：解决操作思路问题 手把手教会阿米巴组织实施的内容、工具和模板 手把手教会企业如何进行阿米巴五大步骤落地 手把手教会企业如何日常进行阿米巴运营 实战演练：解决核算与运营实践问题 以通用案例和企业自己数据进行模拟实操 跟踪服务：解决后续服务问题 以自利利他为宗旨为企业提供持续的增值服务
中国正处于社会经济转型的变革时期，中国企业也正处于需要进行二次创业的历史时间窗口。企业需要从机会导向向战略导向转型、从产品经营向产业于资本经营转型、从客户思维向用户思维转型、从经营管理向系统管理转型，而企业家自身也需要从业务能人向组织高手转型。 因此，企业需要进入战略管理状态。
中国正处于社会经济转型的变革时期，中国企业也正处于需要进行二次创业的历史时间窗口。企业需要从机会导向向战略导向转型、从产品经营向产业于资本经营转型、从客户思维向用户思维转型、从经营管理向系统管理转型，而企业家自身也需要从业务能人向组织高手转型。 因此，企业需要进入战略管理状态。
市值管理是上市公司基于市值信号，顺应市场规律，综合运用多种科学管理方法与手段，实现公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略工程。 企业在成功登陆资本市场成为上市公司后，亟待发育资本价值管理能力，充分发挥资本市场的融资功能，切实助力企业快速发展。
第一部分上市审核概况1.企业为什么要上市2.企业上市历史审核3.企业上市流程描述4.盘点国内上市现象第二部分上市的可行性1.企业上市被否原因2.企业上市可行性分析-所属行业3.企业上市可行性分析-法律问题4.企业上市可行性分析-财务指标5.企业上市可行性分析-行业地位、市场容量、成长空间第三部分上市财务筹划1.企业上市被否案例财务问题2.企业上市前理想的财务指标3.企业上市前财务规范之补税4.企业上市高管激励财务处理5.企业上市前的其他财务问题第四部分法律障碍排除1.企业上市受阻的法律案例2.企业上市的法律基本要求3.企业上市的具体法律障碍第五部分私募股权融资1.上市前为什么要私募股权融资2.上市前私募股权融资对象选择3.上市前私募融资的比例与价格4.关于私募股权融资的利润对赌5.关于私募股……
在国际新形势、新格局下，企业所面临的不确定性大幅增加。今天企业的经营与管理，已不只是处理那些必然发生的事情，而是要确定最可能的生存、发展方向。企业决策层、高管层不得不面对事物的矛盾性，在大幅延展的可能性空间中根据企业的愿景、使命和价值观，改变条件，使企业沿着可能性空间内某种确定的方向发展，这就是控制论的所谓“控制”，也是企业管理所讲的“战略制定与战略实施”。 战略管理有两大内容，分别是“战略制定”与“战略实施”。传统的战略管理知识将这两部分割裂开来，并静态地管理。往往出现所制定的战略与实施脱节、脱钩、过时等现象，无法执行或达不成目标。反过来，战略的不可实施性，会丧失战略的权威性和必要性，导致企业废弃刚刚学来的“战略管理方法”，而复辟到初创期的“试错式战略管理”，重新玩起了“随机控制”，希望……
本培训让学员掌握组织的系统观，及组织结构设计原则与方法，为企业设计组织架构；掌握职能分解技巧以及任职资格的设定方法；掌握岗位说明书的撰写方法；掌握组织流程的规划方法、流程设计原则、流程设计方法、流程优化方法、流程管理方法。
《孙子兵法》：兵者，诡道也。生死之地，存亡之道，不可不察也。 两军对垒之前，必有运筹帷幄于后。军事上充分的庙算和周密的规划，可以有效提高部队获胜的机率；企业与企业之间的竞争，经过充分谋划的战略布局，同样有利于帮助企业率先完成预期的目标。 30年来，中国企业的发展凭借的是市场和客户的“倒逼”，而不是经营者自觉主动的谋篇布局。企业经营者应该把更多的精力放在未来而不是眼前，就象IBM一直推崇的那样：“企业家绝不能把眼光放在10分钟之内，而应该看到10年以后”。 企业最大的失误，是战略失误；企业最高的成本，是决策的成本。 企业今天的现况，是企业家昨天决策的结果；企业明天的强弱，是企业家今天决策的因果。所以，一流的企业总是顺应经济环境和产业发展的趋势，因应而动率先谋划，掌控先机先发制人。只有不……
马云说：在机关枪面前，太极拳和形意拳是一样的。 在互联网这挺机关枪面前，所有的传统企业，无论以前多么优秀、多么卓越、多么不可一世、多么鹤立鸡群、多么于众不同，最多也只是个内功深厚的“太极”或者“形意”高手，其结果都是一样的。中国绝大多数的传统企业，比得过格力吗？比得过海尔吗？比得过微软或者诺基亚吗？曾经辉煌的他们，要么灭亡了，要么停滞了，要么不得不升级转型了。 诺基亚说：我们没做错什么，可是我们输了。 诺基亚的确没做错什么？但他们没做什么呢？――他们唯一做错的是：没做互联网+！ 什么是互联网+？ 马云说：今天你们看不起、看不清、看不懂的，明天统统来不及！ 李克强总理说：站在互联网风口，顺势而为，才能有所作为。 本课程正是基于这股不可逆转的互联网+的风口，在最恰当的时机，用最权威……
I企业升级的战略结构：想想大的！大一点儿的！——策略规划?成功的管理是95%的执行，5%的策略？战略是方向，对不？从哪里着手？1．管理的链条朝着“团队”与“系统”的方向思考自己划一张公司里管理的价值链2．可持续发展的优势种人参？种摈榔？脱贫致富？你的心中有没有舍不得拆掉的水库？对人力资源发展的运用3．SWOT企业内部关键能力与外部市场/竞争分析分析给自己看，不要欺骗自己写来用，不是写来看！4．KSF多元化投资？公司的资源与能力是有限的；应该投注在哪里？做熟悉的，不熟悉的，哪一个胜算大？投资，评估行业的获利能力？还是评估合伙人的能力与品德？5．企业如何能做强，做大？---专心！集中！麦当劳为什么能够成为全世界最大的餐厅？多元化的陷阱Focus!Focus!And focus!6．哈佛大学的Mi……
不知道从什么时候开始，企业文化变成了像女人购买服装一样的“流行”了起来；大企业，特别是国营事业肯定要找一家管理咨询公司，翻一翻道德经（估计是因为做了很多不道德的事情），节取里面的一句话，两句话，来作为企业的“文化”。有趣的是， 领导们还要要求员工必须背诵下来，以备随时发问。当然，这少不得要在办公室里，车间里的墙壁上用大型的看板写上去，告诉来宾，咱公司可是有企业文化的喔！ 如果这就是企业文化，那企业文化的建设也就太简单了，对不？只要翻翻几本中国的古书，在墙壁上写几个字，让员工背下来，这就企业文化了？我记得在我小时候，台湾大街小巷的墙壁上，到处写着“反攻大陆，解救同胞”，那这是当时的台湾文化吗？大家都知道，当然不是。这是政府的宣传。 企业文化，它不是口号，也不是标语；它不是广告slogan……
在经济危机、企业同质化竞争、价格战不断、原材料和劳动力成本不断攀升等根本环境发生变化的情况下，中国企业迫切需要全面战略转型。企业在进行战略规划的时候，重点是要看准未来的方向，抓住机会，理清关键业务，进而设计组织，最终落实执行。建立一个企业的核心竞争力和差异化的竞争优势，为企业的长期发展奠定基础，这也是企业战略规划的目标。
转型升级是事物不断完善、追求自我发展的内在规律和客观要求。当前，在经济新常态下，中国企业的发展面临着前所未有的激烈竞争：产品附加值不高，自主品牌和知识产权的缺乏，产品技术含量低，仅靠低成本优势获取微薄的利润等一系列问题。当前的企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争，企业迫切需要全面战略转型。所以，当前中国企业进行转型升级是实现企业持续健康稳定发展的必然选择。 在信息化、市场化、一体化日益深化的背景下，企业要取得持续发展，必须要在理念、技术、组织及制度上不断创新，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求发展。看准未来的方向，抓住机会，理清关键业务，进而设计组织，最终落实执行。建立企业的核心竞争力和差异化的竞争优势，为企业的长期发展奠定基础。
