中华民族在近代历史上经历了罕见的灾难，百折不饶，终于在我们伟大领袖毛泽东同志的带领下驱逐了帝国主义，建立起了新中国。可新中国在新的历史时期依然是百废待兴，所幸的是我生活在一个伟人辈出的年代，在邓小平同志的引领下实施改革开放，寻找到一条适合中国人民富强发展的中国特色社会主义道路。新中国改革开发激发了企业及企业家活力，让我们经济步入了高速发展的轨道，也从此让中国人民过上了富裕的生活。在这条高速路上我们经济发展的中坚力量首当其冲的就是我们的企业及企业家，可这种高速发展很快面临结构失衡、矛盾凸显，对我们国家与经济发展提成了新的考验，经过几代领导人艰苦卓绝探索奋进终于找到了新的发展方向，在我们尊敬的领袖习近平同志的带领下步入了“中国特色社会主义的新时代”。从空想的“乌托邦”“太阳城”，到十月革命炮响、……
工欲善其事，必先利其器。数据处理数据分析也不例外，本课程基于Excel的常用功能，通俗地讲解数据处理数据分析的整个流程。马浩志老师是国内权威的Excel职场办公应用专家、实战派培训讲师，他针对广大职场人士在商务领域中经常遇到的问题与疑惑，开发出本课程。培训内容紧密结合企业案例，反映了现实工作中需要解决的问题，具有更强的针对性和实用性，让学员迅速掌握Excel的数据处理和数据分析功能，成为专家级Excel高手！
EXCEL作为数据管理和数据分析的优秀平台，其强大和灵活的数据处理能力，能够满足企业个性化的数据分析需求。不管你是才出道的职场新人，还是资深的职场“老鸟”，Excel都将是你在工作中最得力的助手。我们学习了一些EXCEL的技巧，在实际工作中却不能得心应手,懂得了一些函数却不知何时应用?遇到复杂的数据问题，或许别人几分钟就解决了，自己却不知EXCEL能帮上什么忙?要真正学会并将EXCEL运用到实际工作中，需要全面且系统的强化培训。Excel实战派讲师马浩志，通过丰富的案例及练习，强化学员基础的EXCEL技巧，灵活运用EXCEL的各种功能进行数据分析，掌握EXCEL公式函数和数据透视表等数据分析工具，解决复杂的数据管理和数据分析问题，把学员从数据堆中解放出来，真正成为EXCEL应用的高手。
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我是谁？我应当是谁？谁是我？是我又该怎样面对我的人生？这是很多职业人士所困惑的问题。而对于企业，最不愿意看到的就是员工与企业的发展处于不同的轨道之上。如何认识自我并做好职业生涯规划，如何在特定企业背景下规划自我以做好自我管理，无论对职业人士个人，还是企业都有着同等重要的意义。那么，企业应该如何去进行员工的职业生涯开发与管理，使企业目标与个人目标渐趋一致，员工自我价值得到实现，企业获得长足的人力资本并实现目标。
第一讲职业选手在职场中：我们必须从业余选手向职业选手转变！职业选手与业余选手有什么不同？1、业余选手以业为乐，职业选手以业为生；2、业余选手满足自我，职业选手满足客户；3、业余选手做了就行，职业选手精益求精；4、业余选手消磨光阴，职业选手惜时如金。二、职业化的死敌---两大糟粕文化1、江湖文化：爱恨情仇，哥们义气2、家文化：公私不分，角色混淆三、职业化的三个标准：专业、商业、敬业。人生价值指数=职业价值+生活价值职业价值=个人职业化程度X企业价值第二讲角色转换一、分清生活的我和工作的我—九个“两回事”1、别人与自己是两回事；别人的错误，不是我错误的理由；2、功劳与苦劳是两回事；做了许多事，很辛苦，不代表你有了结果；3、批评与表扬是两回事；批评与表扬不能相抵，功是功，过是过；4、过去与现在是两……
快速发展的中国，中国教育在公民基本职业素养方面的缺失，员工职业化素质不能适应行业的激烈竞争，成为我们不得不面对的现实： 职业心态消极，如浮躁、懈怠、无助 工作思路混沌，把握不住工作重点 工作特色不清、职业竞争力乏力 执行不力、学习积极性不高、沟通不畅 工作效率低下，公司的战略目标无法顺畅、高效地得到贯彻执行…… 如何提高员工的职业化素养，成为无数管理人员的心头重事、烦事，也是制约企业发展的瓶颈！
企业的竞争就是企业团队的竞争。企业团队建设的好坏直接关系到企业的生存和发展。当前,我国企业团结建设普遍存在合作意识不强,团队凝聚力不强,企业对员工的评价体系不健全等问题。要解决这些问题主要依靠健全和完善企业制度,打好团队建设的基础。制定共同目标,增强团队成员的凝聚力,引入竞争机制和忧患意识,激发团队活力。只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
时间是一种得到后就要马上用掉的资源，正所谓时光易逝。因此我们不能管理时间，只能管理我们与时间的关系，有效时间管理的最终含义就是有效地管理我们自己。事实上，我们不能控制自己拥有多少时间，只能控制使用时间的方法。我们也不能选择要不要把时间用掉，而只能选择如何使用。克莱门斯说，几乎所有的人都在抱怨时间的匮乏，但是你缺少的并不是时间，而是管理时间的方法。本课程将通过大量工具操作让学员掌握国际上最实用的时间管理方法。
时间是一种得到后就要马上用掉的资源，正所谓时光易逝。因此我们不能管理时间，只能管理我们与时间的关系，有效时间管理的最终含义就是有效地管理我们自己。事实上，我们不能控制自己拥有多少时间，只能控制使用时间的方法。我们也不能选择要不要把时间用掉，而只能选择如何使用。克莱门斯说，几乎所有的人都在抱怨时间的匮乏，但是你缺少的并不是时间，而是管理时间的方法。本课程将通过大量工具操作让学员掌握国际上最实用的时间管理方法。
各部门像一座座孤岛，只顾自家门前雪。一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞掂客户，没想到却“后院起火”。在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40-50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？怎样才能打破门墙，克服部门间的沟通障碍，发挥一加一大于二的功效？ 《跨部门沟通与协作》为您带来全新的思维方式与行为模式，深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系，共同完成团队目标。
课程是TA分析沟通交流学说的古典派代表作，集合了大量专业的人类心理学、音乐心理学、催眠术、潜意识暗示的手法创造的一套由游戏来带动感受的课程。 运用情景剧的编导技巧，通过循序渐进的压力释放、轻松快乐的团队参与性训练，以封闭集中授课的方式，应用新颖而且生动的体悟互动式培训项目，同时巧妙的运用灯光的明暗、跌荡起伏的音乐并配合一系列专业心理游戏与实践相结合，真正实现深入浅出、通俗易懂，直指人性最深处。使中层能够迅速有效的转变思想、指导行动、完善内在自我、提高综合素质、实现并增强行动力，进而达到提高90后工作效率及快速增强绩效的目的。
中层管理者的管理思维1、什么是管理？2、管理工作的三个阶段。3、中层管理者的基本素质、必备技能与要求。二、中层管理者如何做好角色定位1、做大气层还是放大镜？大气层折射战略，放大镜聚焦战略。2、做乘客还是司机？乘客管好自己，司机对乘客负责。3、做保姆还是教官？保姆面面俱到，教官给原则、方法与成长机会。4、做专家还是做管家？专家做事，管家做人。中层管理者必备技能之—如何做好团队建设1、团队的概念2、团队建设中的危险信号：精神离职、超级业务员、非正式组织。3、团队的四个统一：统一目标、统一思想、统一声音、统一行动。4、团队建设方法：建立健全有效团队制度和文化培训，对下属进行多方位辅导与指导。5、如何处理团队冲突：建设性冲突、破坏性冲突与冲突处理策略。四、中层管理者必备技能之—如何做好过程的监督管控……
中层领导者的管理思维1、什么是管理？2、管理工作的三个阶段。3、中层管理者的基本素质、必备技能与要求。二、中层领导者如何做好角色定位1、做大气层还是放大镜？大气层折射战略，放大镜聚焦战略。2、做乘客还是司机？乘客管好自己，司机对乘客负责。3、做保姆还是教官？保姆面面俱到，教官给原则、方法与成长机会。4、做专家还是做管家？专家做事，管家做人。中层领导者必备技能之—如何做好团队建设1、团队的概念、高效团队的特征2、团队建设中的危险信号：精神离职、超级业务员、非正式组织。3、团队的四个统一：统一目标、统一思想、统一声音、统一行动。4、团队建设方法：建立健全有效团队制度和文化培训，对下属进行多方位辅导与指导。5、如何处理团队冲突：建设性冲突、破坏性冲突与5种冲突处理策略。中层领导者必备技能之—目标管……
第一模块销售执行流程工业化一、售前--F1接触（face to face）1、服务与销售是从接触开始的，接触的目的就是最大可能降低交易成本！2、我们为什么要接触？——接触是客户价值的起点！3、接触的首因效应与持续效应。4、接触方法、工具和训练的工业化，决定成败！二、售中--F2未来/投资（future）1、卖产品不如卖自己，卖自己不如卖未来；从对立到同盟——卖产品彼此是敌对的，卖自己需要时间的持久，但是卖未来就可以在一瞬间成交。2、如何分析客户的未来？A、追溯希望法；B、放大痛苦法；C、战略同盟法三、售后—F３：感恩/回馈（feedback）1、你的老客户流失了多少？你的损失有多少？2、你的客户对你忠诚吗？感恩工业化：用于感恩的团队、机制、工具和训练三个方面的工业化售后感恩客户的各种形式、工……
第一模块团队凝聚力一、团队的定义案例分析：西游记团队如果要裁人，会裁掉哪位？二、团队的四个统一三、何为团队凝聚力？四、团队缺乏凝聚力的五个表现第一单元提升凝聚力之目标管理一、为什么要进行目标管理？1、真人真事：查德威克的失败2、目标管理测试3、哈佛大学关于目标对人生影响的跟踪调查二、实战演练：目标管理之个人站略实操演练：个人战略目标第二单元提升团队凝聚力之职业精神什么是职业人？四种不同职业人的职业态度三、职业精神体现的是价值交换，体现的是信托责任与契约精神1、每项工作都是领导的托付。2、完成工作要有契约精神及合同感，每一份接受的指令都是隐性的契约。3、契约精神的三个要素（1）、100%对自己、企业、团队负责（“过马路”互动）；（2）、靠原则去做事；（3）、靠结果做交换；第三单元提升团队凝聚力……
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 1.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？ 2.研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3.研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 4.技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5.绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6.研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7.如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 8.在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？ 9.研发内部如何针对不同的职位进行分……
美国著名学者罗伯特•J •格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。 由于实行了项目管理，1957年杜邦停工时间由125H减为78H，1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年；今日，项目管理已经是各个行业不可或缺的内容！ 但是，Standish Group Of West Yarmouth，MA对全球一流公司所做的调查显示， 31％的项目在尚未完成前就被取消了 88％的项目都超出了预算、进度 平均超出的成本是原来预测的189％ 平均超出的时间是原来预测的222％ 项目管理的现状还是不容乐观！ 项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的管理方式，运用正确的管理工具和方法，使项目的成……
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系； 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度； 9.保证研发项目成功……
根据讲师多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员有很多的困惑和烦恼： 1.角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标； … … 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己……
美国著名咨询机构Standish Group，2003年对世界500强中的中前两百强企业的3000个项目做了调查，项目成功的概率不到15%，说明85%的项目是失败的（没有达成预期目标，进度延期、预算超支等）。在这失败的85%的项目中，真正因为技术原因导致项目失败的，只占到20%左右，80%项目的失败都是由于粗放的、经验式管理的所导致。 在全球通信市场逐步趋于饱和、竞争日趋白热化阶段，爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等老牌劲旅市场份额不断下滑或陷入亏损的情况下，华为业绩连续、逆势以每年30%以上速度在成长，华为是凭运气吗？不是，华为是依靠自己管理综合实力在残酷的竞争中脱颖而出！管理在企业成功中所占的比重越来越大，越来越高！2014年，华为已从以前的职能式管理全面转型到一切以项目为中心，通过……
讲师咨询在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，……
“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。” ——杰克·韦尔奇，＂最受尊敬的CEO＂，＂全球第一CEO＂ 绩效管理是管理者最有效的管理手段。 ——彼得·德鲁克(Peter F·Drucker)，现代管理学之父 然而，在相当多数企业中，“绩效管理”工作开展现状却不尽人意，原本用于促进企业发展、推动经营目标达成的“绩效管理”，非但没有发挥出应有的作用，反而成了“新问题”。员工绩效管理工作的改善与提升是各级管理者关心的话题，更是本课程将要化解的问题。
薪酬，企业关心，员工更关心。于企业：挣钱是本事，分钱更是本事！企业分钱，是为了挣到更多的钱。于员工：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。然而，在企业薪酬管理工作中，总是或多或少存在着这样或那样的难题： 如何提升薪酬的内部公平性？ 如何解决薪酬的外部竞争性？ 如何有效控制薪资成本？ 如何使薪酬更好地服务企业经营与运营管理？ 如何通过薪酬有效地调动员工的积极性？ 如何高效而安全地开展调资工作？ 如何解决新老员工“薪资水平倒挂”的问题？ 如何化解“小富即安”的现象？ …… 如何构建科学、公平的薪酬体系？ 在人口红利逐渐消失、人力成本飙升的今天，如何有效解决上述问题与困惑，是企业管理者与HR非常关心的话题，也是本课程要化解的问题。
“如何使员工的绩效目标与企业经营目标充分链接？” “如何提取各个岗位的KPI（关键业绩指标）？” “BSC、KRA、KSF、OKR……到底是怎么回事？如何应用？” “怎样判断各项考核指标的轻重缓急，有效设定权重？” “如何考核职能类岗位？如何考核事务性工作？如何考核软性指标？……” …… “如何将企业战略转化为每一位员工的日常行动计划？” “如何设计出一份实效的《员工绩效考核表》？” 在培训课堂上，在提供顾问服务过程中，在实施咨询项目时，总能听到类似的声音。
在工作实践中，管理者需要时时、处处面对并处理来自上司、同级、下属、客户等方方面面的种种问题。因此，问题分析与解决能力被视为管理者价值的重要体现，越来越受到众多企业的重视。多数情况下，管理者并不是被问题本身所困扰，而是被分析解决问题的理念、方法所困扰。本课程将帮您树立起正确的问题意识，掌握化解工作问题的方法，找到问题的答案，助您成为问题分析与解决的高手。
多数企业人力资源管理工作貌似完善、规范，但实际却由于多种原因，成效往往欠佳，“责权利”界定模糊、新人招聘难、薪酬激励不见效、人力成本飙升、培训不落地、考核难推进、人才流失严重…… 伴随着社会、经济、技术、法律等外部因素的持续调整与变化，同时人力资源管理的各种新理念、新观点、新方法层出不穷，令广大HR管理者眼花缭乱。加之，多数企业人力资源部人数受限、资源投入不足，如何在新形势下，厘清头绪繁杂的日常工作，还能够找准重点、化解难点、扫除盲点，高质高效开展人力资源管理工作，为企业提供强大的人力资源保障，已成为众多企业迫在眉睫关注与需要解决的问题。
“凡事预则立，不预则废”、“要圆梦，先造梦”、“成功一定是策划出来的”……这些话语无疑都体现出了目标计划管理工作的重要性。然而，不少企业的目标计划管理工却存在着诸多问题： 员工对企业、部门目标与工作认识不足，对目标没信心、不关心。 企业目标、部门目标、员工个人目标链接不紧，难以拧成一股绳，未形成合力。 企业目标难以高效分解至部门，部门目标难以高效分解至员工，全员行动缺乏统一。 企业、部门不能有效辨析轻重缓急，不能找准重点目标与重点工作。 工作计划内容与目标两层皮，计划不能很好地承载目标。 计划工作流于形式，落实执行情况欠佳。 …… 如何有效解决上述问题与困惑，相信是企业管理者与HR非常关心的话题，也是本课程要化解的问题。
爱学习的企业会长大，会学习的企业能卓越。 在新时代下，企业经营的成与败、竞争的赢与输取决于企业拥有的人力资源，更取决于对人力资源的培育能力与培育速度。然而在现实中，企业、部门、员工虽然渴望培训，但却又总是重视度不足、积极性不够。为什么呢？经调查研究，压倒多数的声音是“看不到培训效果”、“培训效果难以转化为生产力”、“培训很难带来收益”…… 如何使培训“上接战略，下接绩效”，作用于绩效改善，让培训成为生产力？ 如何让培训切实帮助到企业与员工共同发展，使企业、员工双收益？ 如何让培训立竿见影，即刻产生看得见、摸得着的实效？ 化解“课上激动，课后冲动，回到岗位一动不动”的局面？ 如何用数字呈现培训活动的价值？ 如何让每场培训、每次微课、每本书籍都能带来百倍、千倍回报？ 如何将个人智……
企业人力资源管理工作的品质不仅仅取决于人力资源部，同时也取决于用人部门。人才选用育留的主体是用人部门，每一位直线经理（用人部门经理）都必须成为一名合格的“人力资源（HR）经理”。
