现代企业组织是合理配置岗位生产力、顺利进行经营活动的必要手段，是维护和发展生产关系的必要工具，是实现企业使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理，企业的员工胜任模型正确，才能得到有效的评估和激励;企业内不同部门间的分工与协作才能保持企业活动的高频率的运转;企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。而胜任力模型研究是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能、社会角色、自我认知要求进行调查后并进行客观描述的过程，是将胜任力模型化、模型要素化、要素角色化、角色行为化、行为层级化。是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是企业人力资源管理体系建设的基础，是人力资源管理体系建设工程的核心。本课……
阿里、京东、摩拜、滴滴、等等新兴企业的发展无不证明，人才的重要，未来的企业的竞争，是渠道，是模式，是产品……其实，人品决定产品，最根本的属于人才的竞争，而一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门及其工作成效，却取决于企业各部门的管理者在人力资源管理方面的意识和作为，但是非人力资源经理往往因绩效或工龄得以晋升，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体发展。我们经常遇到一下问题： ●我们部门缺人，你们怎么还没招到啊? ●人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦? ●90后的群体真的伤不起，有么有？ ●新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的? ●考核是你们人力资源部门的事儿，为啥……
企业之树要百年常青,人才是其根本，每个企业都能意识为公司挑选合适和优秀的人才是何等重要。人员招聘可以说是人力资源管理的第一步。发布招聘信息，海量的简历筛选,初步筛选，到安排面试,谈判，复试，但精挑细选的他一定能适合你的岗位么?回答是不一定,应聘者的能力与其面试表现是一致的吗？他（她）能胜任这项工作吗？他（她）适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。
企业快速发展，市场瞬息万变，仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业，迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于两个条件：其一，是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才；其二，对这些人才是否进行了有效的整合。薪酬和福利管理是人力资源管理的重点，只有基于公司人力资源管理战略，做好核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，设计好薪酬福利制度，才能全面提高组织绩效，支持实现企业战略目标。
人力资本是第一资本，无论是组织哪一层级的管理者，其工作任务就是两个方面，一是业务工作管理，二是人力资源管理。人才的选用育留工作是每家企业的重要工作，管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识，否则他就不是一个称职的管理者。组织自创立起，就一直离不开各项人力资源管理工作，人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终。 课程目标：本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势，结合企业日常运营管理，全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务，获得人才选用育留的核心技能，懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
很多企业推行绩效的困惑：“我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”，“绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。
一方面企业对员工提出工作要求，另一方面员工对企业提出薪酬要求。如何体现岗位的价值，如何体现员工的能力，让企业和员工的要求达成一致，既降低人力成本，又让员工并满意薪酬，为帮助薪酬管理者提升薪酬设计管理能力，特开发本课程。 本课程从薪酬设计的薪酬策略到岗位评估，再到员工能力评估等六个步骤，来达成薪酬设计的公平性问题，薪酬对员工的激励作用，帮助企业薪酬管理水平的全面提升，最终实现企业战略。
企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，这是每一个企业都有的共识！但是据统计，80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效，企业做绩效考核只是为了发奖金，并给员工套一个金箍咒的做法。为帮助提升绩效管理水平，特开发本课程。 本课程解决企业在绩效管理实施过程中绩效考核不能落地。从进行指标设定，绩效辅导，绩效评估，绩效面谈，绩效激励的分析讲解，帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。
人才是企业发展的关键，能否招聘到合适的人才对于企业来说是在激烈的市场竞争中立于不败之地，并且长久发展的关键。为此很多企业不惜重金，通过各种途径来招聘企业员工，但是由于招聘面试技术的原因，导致有的岗位员工招不到，有的岗位员工留不住，为解决这一问题，开发本课程。 本课程从解决招聘岗位分析和定位，招聘简历筛选，面试过程中的细节把握和技巧掌握着手，通过课堂上的讲授、讨论、体验、情景模拟和多角度练习，并通过心理测评技术讲解，全面提升你的招聘与面试的准确度，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。
在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。而部门经理对于人员管理知识和管理技巧比较缺乏，很难有效提升团队工作效率。为帮助部门经理提升人员管理能力，特开发本课程。 本课程帮助部门经理从如何招聘人，到如何用人，从如何培育人到如何激励人。在人员管理工作中和人力资源部门的分工如何等，帮助部门经理提高所领导团队的工作表现和生产力，培养卓越的职业经理人，并进而发挥公司整体人力资源价值和管理水平。
近几年来，人力资源作为企业核心竞争力越发凸显，为了更好的发挥人才效能，人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。 HRBP就是三支柱组织架构中重要的“现实战斗力”，成为影响企业人才管理效能的至关重要的因素。 HRBP肩负着企业业务部门人才管理效能的重要“阀门”，一名优秀的HRBP可以在企业选人和用人中大幅度提升人才使用效益，节省大量的管理成本、沟通成本、时间成本及现金成本。反之，轻则造成资源浪费、效率下降、管理风险骤增；重则导致企业贻误战机、错失大好发展机遇；更有甚者，因为HRBP的“现实战斗力”不足，导致人才效益下降，使公司陷入停滞及亏损境地。 本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员掌握HRB……
据统计，高潜人才未来成功的概率3倍于普通人才！如果你的企业员工队伍中高潜人才的占比提升10%，那么企业未来优秀员工队伍的占比将提升30%！ 目前阶段，企业在构建高潜人才团队的过程中通常存在以下三个主要问题： 1. 高潜人才如何识别？ 2. 高潜的标准是什么？ 3. 高潜人才的识别过程太复杂、周期太长、成本太高，而且识别结果还不够准确； 4. 更重要的是，人力资源自身缺少落地工具，而业务部门又不愿意介入太深，最后高潜识别常常不能有效进行。 本课程就是针对企业“高潜识别”的四个问题点进行培训，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员通过课程学习可以找到高潜人才的“DNA”，并且利用可衡量和识别的方法和工具，将具有高潜人才潜质的员工识别出来并解……
据统计，卓越人才的产出4倍于普通人才！胜任力模型就是找到卓越人才“DNA”的工具和标准。掌握了胜任力建模技术，可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才，为培养与复制高绩效人才队伍提供了巨大的帮助。 目前阶段，企业在构建和应用胜任力模型过程中通常存在以下三个主要问题： 1.如何对岗位胜任力进行建模？ 2.建模过程是否能够契合当今商业竞争环境，能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本？ 3.胜任力建模能不能有一套可行的落地工具，指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位？ 本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构……
1.90%的营销经理人对下属是放养式成长，对下属的胜任力提升缺乏有效方法； 2.中国企业的销售人员胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间，为何； 3.85%的营销经理人不会使用辅导和激励技巧，销售人员缺乏持续动力； 4.管理的核心任务为什么是辅导，它起到的杠杆作用是什么； 5.辅导不是“说教”，如何有效把握过程、方法、技巧推动绩效； 6.如何让新销售人员快速进入工作状态并保持自我成长要领； 7.销售人员达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么； 8.销售管理者如何在销售人员发展中进行角色的交叉运用； 9.如何提升下属的学习成长动力，销售管理者的工作系统如何转型； 10.如何开展一场有效的辅导计划，绩效与辅导的关系； 11.如何在辅导中转型为一个合格的管理教练； 12.……
随着中国改革开放40多年的快速发展，在告别了父母辈“铁饭碗”时代后， 我们进入职业选择多元化时代。我们想要的好职业是什么？如何才算是有一份好工作？有人会说，高薪就是好工作，然而正如“谋生远没有生活那么重要”，金钱也不是衡量一份工作好坏的最重要标准，更不是唯一的标准。那么职场上的我们，对自己的职业规划有什么困惑呢？ 1.让人眼花缭乱的职业已经淹没了你，如何选择一个适合自己的职业？ 2.即使你现在的职位很抢手，为什么还对于现在的职业倦怠或不满，还再期待更好的职业？ 3.你很喜欢现在的职业，为什么内心却渴望新的挑战？ 4.渴望成为一个成功的职业人士，却不知道如何做自己的职业生涯规划？ 问题的答案都在这里！ 豆旗大师经过多年企业激励培训，深入一线管理调研，通过自己职业经历，并结合古今中外……
作为企业中的一员，每个员工都曾有迷茫、得过且过、浮躁、倦怠等等情绪现象出现，这就非常需要专业的职业生涯规划指导，使员工与企业共同成长。 有了职业生涯管理，能对我们整个职业生涯的过程进行指导、管理、控制，约束我们的行为，改变我们的习惯，那么我们就能在职业正确的轨道上不偏离、不逆行，直至达到我们的职业巅峰。 对于员工来说，职业生涯管理即是指通过有效管理自身能力、兴趣和发展目标的方式实现个人发展愿望，最终达到个人成就最大化的动态管理过程。 对于企业来说，拥有一群职业生涯方向目标明确的员工努力展开工作，是实现企业经营战略目标的强大人力资源保证。 本课程以系统、全面、规范地为所有因为迷茫而没有找到职业方向或者已经找到职业方向却在工作中频频受挫、以及有了初步职业生涯目标但尚未清晰明确的人士……
在残酷激烈市场竞争中，企业管理中最核心的因素是什么？是技术？是资金？还是市场？ 在无数的失败案例中，很多企业拥有强大的技术和源源不断的资金支持，市场前景也非常广阔，明明有了一把非常好的牌，竞争力应该远比同行强劲，但偏偏就是一败涂地，更有甚者就此灰飞烟灭，永远消失在历史长河中。 实际情况是在很多企业管理中，至今还错误地使用泰勒的科学管理理论，将人当作机器使用，以简单粗暴的方法要求员工最大限度地劳动，致使员工逆反心理严重，不是脱身离开就是试图反抗或故意怠工，反而导致企业管理效率底下，甚至产生不可预测的严重风险。 有一些企业，形式上拥有一流的技术人员和管理人员，但却没有产生与之相匹配的强大市场竞争力，并且有些企业在竞争中显出越来越严重的颓势。出现这种情况是没有组织好人力资源管理的缘故，没有发……
在企业管理中，如何通过合理良好的薪酬制度管理激发员工的斗志，是管理者大脑中长期挥之不去的大问题： 怎样设置合理的薪酬制度，调动员工的积极性，使员工团队成为企业发展中的强大动力？ 员工的需求究竟是什么？ 为什么有些员工总是对薪酬不满意？并且在向别人传播负能量？ 薪酬管理制度如何设置，才能既符合企业成本原则，又让员工满意地努力工作？ 能处理这个问题的关键所在是企业要建立设置一个良好的薪酬管理系统，既符合企业的成本原则，又能使员工满意。 本课程从企业战略的角度，阐述了薪酬管理系统激励在人才管理中的核心作用，以及薪酬管理系统的应用及发展。 课程将帮助学员正确掌握薪酬管理系统的构建方法与应用技巧，通过提升薪酬管理能力来调动员工的积极性，进而促进企业人才管理水平与组织绩效的提升，打造企业核……
在职场上的员工绝大多数人都有养家糊口的压力，而员工赖以养家糊口最主要经济来源是薪酬收入，因此合理公平的薪酬管理制度对员工来说极其重要。企业是由员工构成的，因此对于企业来说，薪酬管理体系构建得好的，则能调动员工积极性高涨，使企业发展推力强大；薪酬管理体系构建不合理的，则员工人心涣散，企业管理问题一大堆，甚至有可能就此沉沦下去再也不能翻身。 有上述得知，对于企业来说，薪酬管理体系构建是生死攸关的，必须谨慎认真地对待薪酬管理体系的构建，操作薪酬管理体系构建的人员必须是经验丰富或受过严格训练的人员，并根据实际情况进行针对性的行动。 本课程杨辉老师着眼于组织内部合理化薪酬管理体系的构建，从提升学员实战应用技巧出发，将帮助学员正确掌握薪酬管理系统的构建方法与应用技巧，通过提升薪酬管理能力来调动员工的……
很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监，往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外，还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物，这导致很多人在管理岗位上很难适应，有些人在管理岗位上好几年了仍还有力不从心的感觉。而有些经理人，虽然对人的管理经验丰富，但在最近几年里发现很多管理手段突然不灵了：人才要求越来越高但素质似乎越来越低、制度越来越多但执行越来越难、培训越来越多但效果越来越差、考核越来越严但绩效越来越低、对员工的关心越来越多但冲突似乎也越来越多，在对人员的管理中忙得手忙脚乱也应付不过来…… 追根寻源，是我们所处的这个时代与过去的环境已经完全不同，每天都在发生着剧烈的变化，人的思维方式与传统有极大的距离，员工的需求日趋多元化，传统的管理方式……
曾经几何时，中国很多企业管理层普遍认为“街上的四条腿的青蛙没有，但两条腿的人大把”，但在短短十几年时间里，随着经济的迅速发展，从招聘的面试官到企业管理高层，都发现应聘的人越来越少，能找到合适的人更是越来越难，经过长时间的观望和等待，众多企业都行动起来，加大来对招聘的投入，但还是遭遇了越来越多的困境： 人才储备工作总是跟不上企业战略需要，似乎永远都有人才缺口，企业最高层一提到人才就想火冒三丈地骂人。 从招聘到部门面试官，都参加招聘面试的培训，但不知什么，效果差强人意，学会的一些技巧方法在招聘面试活动中实施起来困难重重。 在招聘面试活动中表现最好的“面霸”，连续几关面试都博得了面试官的强烈好感，但一到了实际工作难以胜任工作。 有些人才一直找不到，但猎头推荐过来后才发现，原来企业的招聘人员……
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题： 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？ 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？ 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？ 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？ 如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？ 经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？ 如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核……
最近一段时间，传说神一样的日本索尼因为过度绩效考核而衰落，国内一些著名企业也在反思绩效考核的弊端....“绩效考核已死”的口号纷纷扬扬地响起。过去，企业普遍都学KPI、BSC，但换来了员工的反感和HR的抱怨，认为绩效考核只是用来扣员工奖金的工具，对提升企业绩效完全没用。 是这样的吗？ 其实，那只是上述企业说到底是绩效考核体系建设中出了问题，没有根据企业发展情况建设维护绩效管理体系，以至于绩效考核中走偏了道路，没有正确使用绩效考核这个管理工具，才出现衰落的情况。 那么应该怎么样才能建立适合本企业实际情况的绩效管理体系呢？ 这是一个很复杂的问题，但只要我们抓住一个核心“绩效考核就是对人力资源的管理”，根据企业实际情况，设定绩效战略目标、战术目标，渐次完善绩效管理体系，持续改进，在千变万化……
企业存在的目的就是利润最大化和经营持续化，赖以支撑实现以上目的的，一定是企业必须创造卓越的绩效，因此企业管理的根本就是对绩效的管理，但是在绩效管理面前很多企业老板和职业经理人却面临着巨大的困惑： 如何做好绩效管理？ 如何突破传统绩效管理的瓶颈？ 而细致到绩效管理工作更是一大堆的问号： 如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？ 如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？ 团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？ 任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？ 影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？ 绩效结果如何运用才能充分激……
知识经济飞速发展的时代，越来越多的企业日益重视员工培训，希望依靠培训创新，来增强组织的持续学习能力，进而提高员工与组织绩效，最终实现企业战略规划的持续推进。然而，组织投入大量的人力和物力做培训，但培训的效果不尽人意。员工在受到培训之后，所学的知识、技能有多少运用到了工作当中？内部培训的质量和效果如何进行评估？有调查表明，如果不采取科学有效的措施，培训的内容只有10%左右转化到工作当中。这说明内部培训成果的有效转化率十分低下。造成这种情况的原因是多方面的，大部分与内部培训效果评估有着密切关系。组织管理者的注意力主要集中在内部培训过程当中，而忽略了培训完成之后的效果评估。如果在培训初期，考查内部培训需求，制定内部培训的目标和计划；培训中期，监测培训内容是否偏离方向，监控培训进度与中间效果；培训之……
通常，企业花了很多钱请老师来培训，可是大家都不买账，员工们觉得：“工作本身就很忙了，还要来培训，培训本身是好的，我们也需要学习提升，但是，培训内容和我们的需求不匹配，学了很快就忘了。”这造成了企业令人头痛的“工学矛盾”！ 从战争中学习战争，当我们向企业培训管理者和直线部门分享“岗位经验萃取与传承”的学习方式时，几乎所有管理者都“眼睛一亮”。他们非常认同，觉得这是一个能比较有效地解决问题的学习方法，并且渴望企业能快点引进“经验传承四化”项目。 “仗怎么打，兵就怎么练”，“训练不流汗，战场要流血”。“经验，制造一切未来；经验，是所有过去的成果。”任正非说：“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。你自觉地归纳和总结，就会很快地提升自己。”所以说，经验萃取这件事情本身就是企业在当今竞争态势下必……
通常，企业花了很多钱请老师来培训，可是大家都不买账，员工们觉得：“工作本身就很忙了，还要来培训，培训本身是好的，我们也需要学习提升，但是，培训内容和我们的需求不匹配，学了很快就忘了。”这造成了企业令人头痛的“工学矛盾”！ 从战争中学习战争，当我们向企业培训管理者和直线部门分享“岗位经验萃取与传承”的学习方式时，几乎所有管理者都“眼睛一亮”。他们非常认同，觉得这是一个能比较有效地解决问题的学习方法，并且渴望企业能快点引进“经验传承四化”项目。 “仗怎么打，兵就怎么练”，“训练不流汗，战场要流血”。“经验，制造一切未来；经验，是所有过去的成果。”任正非说：“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。你自觉地归纳和总结，就会很快地提升自己。”所以说，经验萃取这件事情本身就是企业在当今竞争态势下必……
互联网+大数据时代，企业培训到底该如何体现自己的价值？企业培训体系到底该如何运营，实现做好业务部门的绩效伙伴？培训如何有效支撑企业战略目标落地？培训如何有效帮助业务部门解决绩效问题？如何面对公司领导或部门主管对培训的消极态度？培训整体缺乏规划，需求确定不科学影响整体效果？“空降兵”成功率低，知识经验迁移到企业困难，怎么办？培训结果难以考察，评估难度太大，如何让领导真正感受到培训的效果和价值？ 培训部门非常尴尬，因为很多时候老板或部门认为员工绩效不良，便是培训部门要解决的事情。于是，培训部门费尽周折、请名师、精策划，培训相当漂亮圆满，可老板还是批评、责骂——因为员工还是一错再错！很多时候，你想将部门培训工作做得有声有色，但“巧妇难为无米之炊”，那如何能争取到更多经费支持？你的培训规划、计划如……
课堂教学引导是一项艺术性很强的授课技巧，由于成人学习是：他们有着一定的经验，当接受新的知识时会运用过去的经验，成人只有自己想学才能学进去，成人只学自己认为有用的内容。针对成人培训更多的不是灌输，而是引导，只有当学员认为培训师所讲内容真的有用时学员才有可能听。很多时候，我们有很丰富实战经验，却“茶壶倒饺子”有货倒不出；很多时候，我们接到课题便想当然整出了课程，可到课堂却捉襟见肘、十分难堪。 培训师经常犯的错误就是看着教材照本宣科、就像是作报告；或者看着PPT说讲稿、毫无半点生气。培训师该怎样勾起学员的兴趣、保持学员的注意力？培训师该如何做好教学传导设计，以保证教学过程不再单调沉闷、跃宕起伏？
如果，你想做一名培训师，还不敢上台、站不住、走不稳，你该怎么办？ 如果，你是一位菜鸟培训师，张不开嘴、说不圆场、下不了台，你该怎么办？ 如果，你是一位培训师【老司机】，虽能讲开来、却不能讲出彩，你该怎么办？ 我们该如何克服恐惧，如何克服“茶壶倒饺子”有货倒不出的困窘，如何能实现【上得来、站得住、走得稳，张得开嘴、说得下去、下得了台、讲得出彩】？ 【TTT-从业务能手到培训师速训营】，摒弃那些说教、纯工具演练，旨在将您快速复制成【讲师+设计师】，迅速提升培训师： 基于绩效差距分析解决绩效问题的策略、实现【有的放矢】； 基于结果导向的学习项目设计理念，还原一个课程应用情景、做到【学有所用】； 基于【美国培训与绩效发展协会】过程化管理思维，主张【学技巧不如管流程】，采用程序化、结构化……
