● 以前的你快速增长,而现在的你按着以往经验所做出的市场行为,却总是不再有效? ● 你很用心做产品,但目标用户不领情,而你的竞争对手产品不如你,却有更好的市场份额? ● 当你痛下决心大量广告费用投向市场,市场回报却远低于预期? ● 种草也做了,直播带货也搞了,小程序电商都上了……能试的手段都试了,但业绩依然惨淡? ● 现在突然冒出来的那些企业,三五年就做到几个亿、十个亿,甚至几十个亿,你看不懂,为啥他们起得那么快,到底是什么做对了?
项目管理是作为一种先进的管理技术,已经广泛运用于各类企业与组织中。项目管理聚焦于目标,以计划为基准,以控制为手段,以沟通为保证,最大限度地利用内外资源,以期达成项目成果。美国《财富》杂志断言:“项目管理将成为21世纪核心管理模式”! 作为一位管理者,我们的工作常常是以项目的方式展开的,并且不得不在工作中面对接连不断出现的各种项目的持续挑战。要使我们的工作卓有成效,掌握针对“项目”这种业务形态行之有效的管理的方法是非常必要的。这种方法就是项目管理! 本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)的基本知识和原理,依照项目运作的流程展开学习,并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。此外,课程中包含了视频录像、小组演练、案例研讨、模板分享等诸多教学环节,以求更大限度地使学员掌……
美国项目管理认证委员会主席Paul Grace强调:“21世纪的社会,一切都是项目,一切也必须将成为项目”。事实上,对于管理者来说,我们的工作同样也有不少是以项目的方式展开的。并且,随着社会的快速发展与市场竞争的千变万化,管理者不得不面对各种项目的持续挑战。 美国《财富》杂志断言:“项目管理将成为21世纪核心管理模式”!项目管理聚焦于目标,以计划为基准,以控制为手段,以沟通为保证,最大限度地利用内外资源,以期达成项目成果。掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法,管理者才能做到与时俱进。 但是,项目管理是一种先进的管理技术,更是一种系统管理的思维方式!相对于技术而言,唯有思维上的改变才能更广泛地对管理者发生积极的影响。 本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》(PMBO……
集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套先进的产品开发模式、理念与方法。IBM公司率先应用了该方法,将产品上市时间压缩一半,研发费用减少一半。 集成产品开发是以市场需求为核心,将产品开发看做投资项目,通过异步开发和结构化的流程管理,准确、快速、低成本、高质量地推出产品。是世界一流企业普遍采用的工具方法。 本课程将帮助企业优化研发流程、准确定位市场需求、提高研发速度、降低研发成本、减少研发风险。
面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,企业经常面临如下问题: 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程,保持与项目投资人的良好沟通; 2.如何构建一个对整个项目负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责; 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间; 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系; 5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量; 6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响; 7.如何识别项目的风险,制定风险管理计划有效的控制风险; 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度; 9.保证研发项目成功……
面对当前激烈的市场竞争环境,如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题,在研发一个新产品的项目过程中,企业经常面临如下问题: 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程,保持与项目投资人的良好沟通; 2.如何构建一个对整个项目负责的团队,如何明确定义团队成员的角色和职责; 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间; 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系; 5.如何保证项目计划制定的合理性,在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量; 6.如何控制好项目的范围,减少变更给项目造成的影响; 7.如何识别项目的风险,制定风险管理计划有效的控制风险; 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制,确保项目进度; 9.保证研发项目成功……
华为有一支号称狼性军团的营销铁军,30年前的华为,在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下,从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围,成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。华为崇尚狼的精神,但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。华为成功的经验有很多,其中很重要的一点就是华为在项目运作上的独到之处。它将中西方的管理思想有机地结合在一起,同时融入了孙子兵法和毛泽东军事思想精粹,才造就了无往而不胜的一线营销铁军。华为主要从事的是电信行业,运作的是大型项目,就好比战场上一个一个的城池,如何攻城掠地,如何杀伐对手,本课程陈锐老师将向大家一一解读和呈现。
在项目管理中,各种资源短缺、公司支持不足、团队配合欠佳、工作理念差异、客户要求混乱、技术工作与管理工作方法矛盾……这些都是工作常态。管理技巧当然是很好的解决途径,但并不是所有问题都可以通过管理技巧解决,也许谈判技巧是个好选择。 不同于销售谈判,项目谈判很少出现一锥子买卖,无论说得多好,后期执行和信任培养仍旧对谈判收效起决定影响。项目谈判更注重长期合作,更注重赢得信任,信任才是合作的坚实基础。 在《项目谈判技巧》课程中,我们不设模式,没有具体原则,通过一轮轮的模拟谈判,我们将不约而同亲身将各种谈判技巧演绎一遍,通过场内所有人的讨论探索,共同发现最简捷有效的项目谈判技巧,一切课程精华都来自我们的共同合作,每一次总结都将形成我们日后参用的强大工具,通过两天的课程,你将迅速成为拥有全局视角的项目……
项目风险无处不在,没有风险的项目不会有太高市场价值,风险丛生的项目意味着项目的成功将会带来巨大收益。项目的不确定性本身就注定了项目管理过程中将会出现各类风险,无论项目的管理机制是否健全,项目团队如何保证在各类资源限制下有效应对? ● 风险因素众多,风险管理无从入手; ● 市场环境复杂,险象环生; ● 国家政策多变,跟不上节奏; ● 团队稳定性不足,大事小事都要领导上; ● 技术水平不够完善,牵一发动全身; ● 客户要求变化多,项目目标朝令夕改; …… 在项目管理中做好风险管理,等于为项目成果上了一道保险,既确保了项目的成功,也能降低消耗,同时可以打造拥有风险对抗能力的项目团队和管理机制。 如何辨识项目中的关键风险?如何做好风险变现的计划准备?如何在项目管理中跟踪各类风险的轨……
独特、渐进、变化是项目固有的特质,流程的出现能够帮助项目从业者在有限风险下减少管理消耗、提升产出成效,更好地实现项目管理目标。然而在标准项目管理知识体系中并没有被详尽阐述,众多专业领域也鲜有给与通用性指导,在各个行业间,乃至同业公司的同类项目间,对项目流程的理解和应用也大相径庭。 ● 项目目标规划在运营过程中无人跟踪,异或高频重复检审,影响项目进度和方向; ● 范围分解尚未清晰到岗就下达指令导致衔接不到位或大量重复工作,增加项目成本; ● 客户沟通口径众多且信息不一致,丧失客户信任; ● 重大项目决策判断依据自相矛盾、责任不清,项目进程就像过山车; ● 项目团队工作量配置严重偏颇,忙的忙死、闲的闲死,团队稳定性越来越低; ● 技术实施方案缺乏跟进措施,最终品质全凭个人状态,一边被……
中国工程技术水平愈渐超越世界水平,然而工程项目经营管理水平随之越发成为短板。 工程项目市场的战略性开拓、项目成本与收益点的估算、项目经营中的重点事项、不同文化因素在项目策划阶段的需求整合、各类工程技术的更新迭代与时俱进……各类项目问题层出不穷。 如何快速发现工程方案中的潜在问题?如何综合判断项目实现可行性?如何预测复杂项目盈亏?如何在适当的时机给争取关键项目资源?如何在资源约束下最大限度地攫取项目收益?如何利用有限优势走出项目运营发展之路? 通过《工程项目导航》课程,我们将和您一起摸索现有项目经营管理中的短板、由发起背景了解项目立项理念、有效承接符合经营准则的工程项目、走上专业化工程项目经营管理路径。
一、研发项目的启动1.项目目标的制定项目目标的制定(SMART原则)如何写项目目标、举例示例:《项目任务书》模板练习(1):制定项目目标2.项目组建项目调研项目预研如何进行市场可行性分析客户需求的关注示例:《市场需求分析》模板如何组建项目组业界成功的组建项目组介绍(各角色职责及义务介绍)项目应具备的技能练习(2):组建项目组和确定项目经理二、研发项目的计划制定3.项目计划制定项目计划制定的流程、原则和要素WBS介绍(作用、示例)任务时间的估计和计算PERT、关键路径和GANNT(介绍和示例)示例:《WBS1234计划》模板练习(3):制定项目的WBS和进度计划产品计划与资源计划的管理资源计划考虑的原则如何向关键路径要时间向非关键路径要资源三、研发项目的实施与控制4.项目计划控制如何使计划控制……
如果你对企业的战略、运作流程、执行落地、团队士气、人才培养、文化再造、管理者领导力等有兴趣,并希望企业未来计划对其中的某一项改造、提升、变革,可往下研读。
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