企业遇到的问题越来越多了:员工积极性不高、流动性高;工资待遇不差、执行力差;产品质量没提高、成本和事故却居高不下!怎么办?培训!如今公开课满天飞,课题个个诱人,听起来满有道理,可学完后工作照样外甥打灯笼—照(舅)旧!既然公开课不灵,那就搞内训吧,可讲完后搞的三不满意:学员不满意:累了一天还要学习,剥削我们的时间!老板不满意:搞培训没有效果,浪费人力浪费钱!人力资源主管不满意:忙活办天两头受气,老板埋怨职工数落!到底怎么做?建立科学的培训体系!先搞清培训的目的,培训是解决问题的药方,没有科学周密的培训需求调研和分析,培训就成了对牛弹琴!诊断对症状,选好医生(讲师),还要对疗效有个评估,培训成果的转化和效果的评估才是重中之重。所以只有建立起一套科学的、系统的、有效的、持续的培训体系才是企业学习的……
第一步:如何做好培训需求分析与计划一、如何调动学员学习的积极性?1.1如何让学员提出“我要学”?1.2培训成功的关键因素二、培训需求分析的几种方法2.1需求分析的步骤2.2组织、岗位、个人层面的需求分析三、不同阶段,企业的培训有什么不同?3.1不同阶段,企业培训目的、对象、内容的差异3.2不同阶段,企业培训的注意事项四、如何落实培训计划?4.1高层重视、融入业务、强势推行4.2防止“两张皮”五、案例分析与研讨第二步:如何制定培训课程体系一、怎么才能开发出适合企业发展的培训课程?1.1内外结合、以内为主1.2问题导向、紧贴实战二、如何划分课程的层次、类别并确定课程明细?2.1按内容划分2.2按层级划分2.3按职能划分三、培训课程开发的步骤与技巧。3.1编写教材的4个要点3.2标准课件包含的5个……
一、哪些方面造成人力成本在不断上升?1、企业经营中的难题?不加薪,员工跑?加薪,老板跑?有没有两全其美的方案??搏命的老板、无奈的员工、亚健康的企业2、员工的苦恼?工作压力?经济压力?家庭压力3、中小企业的现状?订单总是不能按时完成?仓库和车间堆满了物料?部门之间互相扯皮?成本越来越高,利润越来越低,怎么办?4、利润的来源?利润=产值-成本=单价×产量-人力成本-材料成本-费用5、人力成本上升的原因?工资上涨—人力的使用成本上升?招工难,流失率高--人力的补给成本上升?员工合作性差--人力的损耗成本上升二、控制成本的思路1、涨工资、涨业绩、降成本?工资总额与产值挂钩?工资的分配2、如何控制物料成本和费用?核心思想:压?误区:盲目扩大生产规模来降低物料成本3、物料成本失控现象?多头采购、高价采……
1.人力资源综述人力资源的演变人力资源的地位人力资源战略的定义人力资源的体系2.人力资源战略的来源人力资源战略的流程企业战略简介人力资源战略与企业经营战略的匹配案例分析3.战略性人力资源战略性人力资源与传统人力资源的区别人力资源的四种定位战略性人力资源的障碍4.人力资源战略的制定人力资源队伍规划(重点)特点,总体流程和内容数量规划-综合计划(Aggregate Planning)–需求预测的六种方法–供给预测质量规划-胜任能力计划结构规划继任计划(Succession Planning)–关键职位–管理培训生动态管理人力资源管理规划招聘规划及其难点培训发展规划及其难点绩效管理规划及其难点薪酬福利规划及其难点5.人力资源部的结构,能力和绩效6.两大案例分析
对于培训:高层不重视?中层不配合?培训部不用心?员工不认同?老师不专业?课程不匹配? 随着企业规模和员工数量的增加,企业内部实施的培训在企业培训中逐渐占据越来越重要的地位和作用。但是企业内训要取得良好的效果并不容易, 因为培训往往不是直接产生销售收入。在培训主管部门组织培训时,培训管理者常常是在唱独角戏,学员不愿意参加培训,直线部门不支持配合培训,高层领导不肯定培训,培训管理部门吃力不讨好,有苦劳没功劳。造成这种局面原因,有培训管理者的不够专业的原因,还有是各部门中高层管理人员和企业高层领导对培训管理没有共同的本质的认知的原因。 培训不是万能,可没有培训万万不能,可见培训的重要性!企业可以没有人力资源经理,但不能没有培训经理,可见培训管理的重要性!培训管理不只是培训部门的事情,而是企业全……
【课程大纲】一、企业中采购供应职能的组织建设1.组织的结构·组织结构的不同类型及特征和适用场合·集权与分权结构2.如何组建企业采购供应职能部门·采购供应职能的重要性·采购职能的集权化与非集权化/优势与劣势·采购供应职能部门与其他部门之间的关系·根据采购供应流程的性质划分:常规性的采购/战略性的采购·根据产品定位/顾客定位划分:专家型采购/通才型采购·混合的方法3.案例:不同的组织类型及特征二、采购供应管理人员的角色认知1.采购供应职能中人力资源管理创建的竞争优势·如何助力提升组织执行力·如何持续改进绩效·如何解决关键人才问题·如何持续激励组织、激发组织活力·如何有效传承核心价值观·如何推动企业的全球化2.BLM管理模型及在采购供应职能中的应用·华为版BLM模型的含义·战略层面的管理体系分解·……
第一讲:解读现状:企业培训的困惑1.企业培训的四项困惑2.企业培训常见的五大风险3.企业培训管理者的困惑4.企业培训效果与价值在哪里5.影响培训效果三个因素第二讲:把握关键:企业培训三问1.培训为了解决什么2.何为培训有效3.影响培训有效的关键点在哪4.培训运营体系中的责任与分工第三讲:系统运作:基于体系设计的培训系统一、培训需求与计划1、成人学习动机分析2、如何激发学员学习积极性3、培训需求分析依据与途径4、培训需求分析模型与工具5、培训需求调研方法与培训计划编制二、课程设计与师资甄选1、如何进行课程设计2、如何甄选合适内部师资3、如何构建具有激励的内部讲师氛围三、培训实施与过程管理1、如何选择培训方式2、培训内容的转化3、有效的课后辅导4、培训设计的案例分享5、培训管理与策略四、培训效果……
松下幸之助说:“企业即人,成也在人,败也在人。”在当今激烈的市场竞争中,人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任,一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节,直接参与人力资源管理,尤其是人才甄选与招聘面试技巧,对于一线经理更为重要。因此,系统地学习有关人才甄选与招聘面试技能,将大大提高一线经理所领导的团队能招聘到合适的人,并进而发挥公司整体人力资源价值。 招聘选拔难是现阶段几乎所有企业都无法回避的一道坎,也是众多HR、用人部门的经理都为之头痛,而又无法一时攻破的堡垒,在招聘与面试过程中,常遇如下问题: 没有清晰面试的职业行为与基本职业素养; 没有掌握科学的人才甄选策略与面试技巧; 没有掌握员工……
实训工作坊模式是通过培训方式实现的咨询! 实训工作坊模式是现场解决企业实际问题,实现管理团队提升! 实训工作坊模式是通过浓缩的项目周期,以方法赢得效率,事半功倍! 本课程结合国际最尖端的咨询模式,通过对国内近百家成长型企业的深入研究,总结出打造企业卓越系统力的核心策略与方法;并设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具,全面解决组织、绩效、薪酬及员工激励方面等诸多企业难题。 《卓越管理系统》实训工作坊,将通过6天的强化训练和实践,采用“共同学习+共同研讨+现场方案制作+实施实践”的方式,形成符合企业自身实际、可落地执行的解决方案,打造属于企业自己的卓越系统力,激活员工,倍增利润,让企业的成功成为必然!
人力资源业务伙伴(HR Business Partner)成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向,他们致力于为高层、经理等提供咨询式的解决方案,协助高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作,并执行由专业中心设计的解决方案,为人力资源部门与业务部门的战略合作搭建了桥梁。 人力资源转型的加快也带给人力资源从业者新的挑战,如何适应HR角色的转变?如何更好地了解业务,洞察经理的需求?如何赢得内外部客户特别是管理层的支持?如何从行政助手转变为战略变革推动者,在工作中更具主动性?如何成为公司、部门不可或缺的战略伙伴?
课程大纲一、内控体系建设必要性1、外部监管需要2、企业经营管理需要3、企业战略目标的保障二、内控体系建设依据和原则1、内控体系建设依据1.1基本依据1.2其他依据2、内控体系建设指导思想3、内控体系建设原则4、内控体系建设过程中的PDCA4.1内部控制体系建设总体的PDCA4.2内部控制体系建设各阶段的PDCA三、内控体系建设目标和内容1、内控体系建设的总体目标1.1总体目标1.2项目周期1.3项目范围2、内控体系建设的阶段性目标和内容2.1准备与规划2.1.1理清需求2.1.2建立组织2.1.3制定短、中、长期规划2.1.4阶段成果展示2.2项目启动2.2.1制定工作计划2.2.2召开启动会2.2.3进行培训,导入内控和风险管理理念2.2.4阶段成果展示2.3风险评估2.3.1风险问卷调查……
课程大纲一、以人力资源为核心的企业规范化管理1.1企业的规范化管理首先是人力资源管理的规范化企业不同发展阶段面临的危机及管理重点企业不同阶段发展的关键因素及关键任务企业规范化管理的结构模型企业规范化管理的八大版块1.2人力资源管理概述企业人力资源管理面临的八大问题人力资源管理的内容人力资源管理流程二、工作分析工作分析概述工作分析的主要方法职务说明书的编制工作分析结果的运用三、目标管理与绩效考核3.1目标管理目标管理概述目标的制定目标的分解目标的执行目标的考核目标管理的推行3.2绩效考核绩效考核概述绩效考核的运作实施绩效考核结果的应用四、岗位评估与薪酬管理薪酬管理概述激励理论及管理运用薪酬体系设计与岗位评估五、招聘与选拔招聘与选拔概述招聘与选拔的基础招聘策略的确定招聘程序获取职位候选人人员选拔……
1.教育训练是百年树人的职务使命, 企业在短期间可能不容易发现规划与执行单位对企业的帮助性强弱, 但却深重的影响企业未来的发展, 因此如何进行企业训练系统的规划与执行, 是企业必要重视的。 2.大部分的企业认为教育训练就是进行新生训练以及在企业内开办一些课程, 忽略训练如何开展才能对企业产生实质的帮助, 基本上训练的规划必须以<企业需求>为导向,也就是根据企业在经营过程中对人、事、时、地、物方面所产生的需求,譬如说企业对新进员工有哪些期望?企业对任职员工有哪些期望?企业对现状问题点或整体能力有哪些期望?企业面对市场竞争的环境下如何借助训练增强竞争力?企业如何协助员工发展潜能并愿意为企业尽出所能?如果训练规划能依据企业的这些期望,则训练的聚焦性、目的性、与结果性才能真正协助企业的有效发展。
1.主管经由各项管理的学习之后, 但遇到管理情境时, 有时会不知如何或感觉难以将学习化作演绎, 主要原因在于缺乏借镜而不知如何模拟, 因此可以经由不同的案例学习, 并在彼此讨论与研究中获得自我知识燃烧与他人经验获取,同时在讲师最终对于案例所提供的经验解析以及解决手法工具, 则可以更快的获得实质上的经验与进步。 2.案例讨论具有临场性以及经历性,因此具有更直接的管理应用性, 本课程所提供的案例, 其情节可能大部分主管在职场可能都曾经有过, 只是当时可能没有加以重视, 忽略了<正确的管理>就是不断累积正向因子的一种过程, 其实如果每一个管理问题主管都进行有效性的处置, 累积的结果一定可以实现员工的工作意愿与工作成果的提升,因此主管如果具备更多解决职场问题的经应与手法工具,都可累积成为个人、部门……
1.管理依据不同对象或情境, 解决问题可能会有共通的方向性, 但无法有绝对标准的方法, 因此主管在日常管理中, 所遇到的问题可能一时难以找到最佳解决方式, 或者解决之后自己无法确认所选用的对策或手法是否最佳. 甚或实施后可能发现效果不佳, 因此如果有专业顾问及时性给予引导、分析、协助思考、提供方案, 则更有助于管理者的学习效果。 2.管理咨询由专业顾问针对主管及时性的问题, 直接给予解决方案与引导思维, 因此对管理者而言, 更具有实质化、及时性、更具焦地立即学习, 从学习者的能力发展的进程中, 临场性越强的学习, 效果性随之越佳, 因此顾问每月提供每一位主管一小时,接受当月各主管所遇到的问题与提问,并给予修正建议,将可快速的培养主管处理问题的思维与解决问题的实际能力
企业或单位的培训负责人往往每到年底都特别忙,忙什么呢?忙着做当年的培训总结,忙着当年的培训冲刺(钱没花完,或者计划未实施完,要赶在年底前花完,或者做一些业绩出来),忙着做来年的培训需求调查和培训计划,辛辛苦苦忙完了这些,在实施培训的时候,却得不到积极的响应,很多部门都说是很忙,派不出人来参加培训。培训主管觉得很委屈,有一种“皇帝不急太监急”的感受:我其实是在帮助你们,为什么你们这么消极?!几个回合下来,培训负责人觉得干不下去了。 部门主管们背后也有自己的隐情,说是培训部门提供的培训不是他们需要的,他们需要的培训培训部门没有提供。 公司领导觉得在培训上投入了这么多,为什么看不到该看到的业绩。对培训的态度也慢慢发生了一些改变。 《构建需求导向的量化培训体系》课程一方面系统、全面的讲解如何……
人力资源管理是所有管理者的共同责任,是任何一位部门负责人日常工作的重要组成部分。直线经理人员必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在一个成熟的现代地产企业中,下属人员的培养成长、绩效好坏、工作满意度高低以及核心人才留任情况是决定经理人的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。作为非人力资源部门的经理人员,相当于人力资源产品的二级分销商,在企业核心人才的选、育、用、留及团队管理、员工激励方面发挥着不可替代的作用。人力资源管理技能是地产企业中高层管理者一项必备的通用技能,掌握该项技能,会让直线经理在团队管理方面游刃有余,同时也会解放人力资源部门的生产力,人资部门才有精力聚焦在更有价值的工作上,使人力资源工作更好地与战略对接,向经营渗透。
人是组织中最重要的资源,优秀的HR是通过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力,不少业务团队也由此认为HR只能处理功能性事务对业务价值的产生隔靴搔痒,所有在业务流程中不增值的事务都会被外包或走向消亡。如何捅破HR业务价值的窗户纸? 优秀的公司如何让HR的工作聚焦在业务的价值创造?HR如何让自己的专业能力围绕业务问题的解决并产生业务价值,如何从业务价值突破到战略价值?这是HR能力从优秀到卓越的重要标志。 本课程通过讲师讲解、案例解剖、小组讨论等授课方式,给培训对象带来全新的思维视角。教学中不仅有知名企业的实操案例、经典方案,也有作者亲身带领的项目复盘,启发受众的深度思考,并将理念、思维、方法引入HR战略制定及日……
人是组织中最重要的资源。在华为近三十年的发展历程中,华为人力资源的管理思想和实践是华为能够历经沉浮而基业长青的重要助推器。那么是什么在助推华为人力资源的发展?它的绩效管理和激励是如何牵引17万员工的奋斗方向以形成合力的?面对行业挖角和人才流动,华为的干部管理机制是如何运作让组织的力量去平衡个体风险?在动态的竞争环境中,华为是如何用组织、人才和文化来保障持续稳定的客户价值创造的?而在这个过程中,团队管理者又是如何承担起自己在人力资源管理工作中的角色与职责? 本课程通过讲师讲解、情境演练、案例解剖、小组讨论等授课方式,给培训对象带来全新的思维视角。课程阐释了华为在发展过程中对管理变革的节奏和环节把控,在系统展开的同时不断回归管理的基础哲学和思想,让学员理解以奋斗者为本的管理关键,从而应用到本企……
毫无疑问,华为是中国当今最成功的企业之一。华为的成功,有其时代背景,但绝离不开华为的文化哲学和价值观在华为业务发展中的基础作用。价值观是公司所有人员管理活动的基础理念,华为认为,“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息”,从《华为基本法》开始,华为就在系统的探索其支持其价值体系的核心价值观,并逐渐形成并落实匹配业务特性和战略的文化。 华为员工标志性的奋斗精神、客户意识以及价值回报都是华为文化的外延体现。很多公司也都日益关注价值观对公司发展和团队氛围的作用,但如何理解文化背后的人性假设、如何让文化之道入制、入行、入心,如何让构建价值观并影响员工的动机、行为,华为在价值观方面的实践值得思考和借鉴。 本课程通过讲师讲解、案例解剖、小组讨论等课方式,深刻理解华为的文化哲学和管理实践,启发对本企业文……
有人说互联网是一种思维,也有人说互联网是一种技术或工具,但互联网带来的是一个新时代!我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。企业的经营管理尤其是人力资源管理,也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。一方面,我们如何理解趋势、顺势而为,另一方面如何掌握规律,用变革实现超越,是互联网时代人力资源创新和变革的课题。 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,洞察互联网时代变迁趋势,从理论到各模块的实践,将传统人力资源管理插上互联网的翅膀,从而全面提升公司在新时代的人力资源管理水平。
什么是运营管理体系为什么要建立企业运营管理体系集团规模企业运营管控的需要企业持续改进的需要战略落地的需要(发展规模与管理体系支撑之间的矛盾)【案例】这些曾经的标王公司为什么纷纷倒下?运营管理体系是企业战略管理的支撑体系企业战略、战略地图与战略解码平衡计分卡原理及其战略绩效目标管理中的应用内部运营指标与学习成长指标是基础课关键【案例】华为的DSTE流程运营管理体系建设就是企业执行力建设,也是管理平台与机制建设什么是执行力什么是管理机制(平台)建设【案例】某公司流程执行问题分析运营管理体系就是集团运营管控体系集团最高决策机构的成员构成(CXO与GPO)集团最高决策机构的决策支持机构(各业务和职能管理专业委员会)集团最高决策机构和CEO的秘书机构集团运营管控的组织架构【案例】某公司集团运营管控的组……
当今企业之间的竞争,实际上是流程体系之间的竞争。在企业规模日益壮大、业务日益复杂的今天,流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设和流程优化提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设与流程优化的意义和价值在于: 改善跨部门协同:理顺职责分工,明确跨部门间的接口关系,强化客户导向,消除部门本位和单一部门只关注局部效率的问题,打通部门墙,改善跨部门协作,使企业作为一个整体,共同满足客户和市场的需要; 促进组织资源合理配置:将价值创造的过程透明化,明确岗位如何更好地为角色服务、角色如何更好地为组织创造价值,在资源配置上促进人事匹配,实现合适的人做合适的事; 提升管理规范化水平:总结经营规律,在流程中固化成功经验,将个人能力转化为组织能力,打造铁打的……
一个人从出生到成才的二十多年中,全世界都明白教育的重要性。但奇怪的是,对于股票投资,大多数人却认为不需要教育,对此我感到非常遗憾!股票交易可能是生活中最困难的一种活动,大多数人要么没有经过指导就鲁莽交易,要么盲目信任其他鲁莽交易的人,他们认为不用学习就可以纵横市场、轻松获利。试想,你没有任何知识和经验,却要跟各路投资专家、基金经理竞争,几乎没有胜算的可能。 “授人以鱼,只供一餐,授人以渔,可享一生。”我之所以进行投资者教育培训,是因为我想让投资者掌握真正有用的东西,并希望能够有一天,客户可以在世界上任何一个地方交易并获利,可以在两个小时或更短的时间内赚到大部分人一个月才能赚到的钱。
“物竞天择适者生存”。残酷的竞争其实就是组织之间人才的竞争,对人才管理得好,则组织便兴旺发达,而人才管理没做好,则可能就此陷入地狱深渊。 要对人才管理得好,前提是全面提升人才的素质,而要提升人才素质,就要掌握必要的工具区别哪些是人才,哪些是庸才。由不同维度的标尺组合而形成人才的胜任力模型,就是区别人才和庸才的强有力工具。 古罗马帝国的军官为了说明什么样的战士才是“一名好的罗马战士”,构建了胜任力剖面图,这是最早的胜任力模型雏形。1911年科学管理之父泰勒建议分析界定工人的胜任特征是哪些因素构成的,从而通过系统的培训和活动去提高工人的胜任力,进而提升绩效。1973年,对美国政府如何选拔外交官进行了二十年研究的美国心理学家麦克·利兰教授首次提出了胜任力的概念,该理论从组织战略发展的需要出发,……
很多企业一提到培训,就是来场讲座,外派学习一周等单调方式,或者说很少考虑自身需要,更多的是流于形式,为培训而培训。所以大多数企业没有完善的培训体系,没有对培训课程进行梳理和打造,缺乏可供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成熟课程。 本课程就是协助企业打造成体系的课程,让员工明确知道在职场中要“去哪里、怎么去”。
90后员工已逐步成为人才市场的主力军,管理者也越来越发现,90后的员工与他们的前辈存在着巨大的不同,包括与他们最近的80后,差异也是异常的明显。常见的管理者的抱怨:“90后好高骛远,眼高手低”,“90后严重缺乏责任意识,完全以自我为中心”,“90后缺乏耐心,更谈不上扎扎实实做好工作”,“90后不遵守职场规则,也缺乏起码的礼貌和尊重”。 最让管理者头痛的是,传统的管理和激励方式,对于90后已经失效,业绩不佳,频繁跳槽,已成为常态。作为管理者,不管你接不接受,也不管你愿不愿意,90后已近开始成为职场的主力,而且蓬勃发展,你必须得去面对,去更好的了解他们,和他们共处,发展他们的优势。 本课程基于以上问题的解决,旨在帮助管理者更好的了解90后,更好的管理和激励90后。
内部培训的课程开发技巧对促进企业内部隐性知识的传播共享起着重要的作用,他们将企业的精神、优秀员工的成长经历、成功的经验和案例融入到课程中,并在企业内传播,会大大提高培训效果,节约培训成本。 如何让培训既有趣又有内容,让员工能在学中做、做中学。让员工把学到的知识与技能真正的应用到工作与生活中,让培训不仅落到纸面上,同时落到行动上,是培训人员需要拥有的一项技能。本课程将从课程开发入手,掌握金字塔架构,开发案例萃取案例,让培训真正做到落地化、行动化。
1996年,托马斯. 斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”,此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年,即2005年,基思. 哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年,即2014年,管理咨询领域的巨头拉姆. 查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。 对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。逢“九”论道和尖锐的批判,让人力资源管理界不断自省、实现了从职能化人力资源管理、到战略人力资源管理,再到人力资源价值增值管理的三个阶段蜕变。 在中国5%-8%的大型企业完成了战略人力资源管理,正逐步走向人力资源价值增值管理阶段。但还有近90%以上以活下去为目标的中小型企业,从人力资源管理发展的前三个阶段来看,大部分很难从最初人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。……
《劳动合同法》、《社会保险法》、《劳务派遣暂行规定》等法律不断修订完善和新出台,对企业用工管理、签订劳动合同、调岗调薪等限制越来越严格,违法的风险越来越高,违法成本也越来越大,企业如何在新法如此严峻的形势下,如何采取有效策略把好员工入职及试用期关、制定规章制度、加强过程管理呢? 劳动争议案件的持续递增与爆发,客观上要求企业精打细算,要求用人单位“精细化”管理,企业需迅速构建行之有效的人力资源管理防范风险保障体系,否则企业将无法承受与日俱增的用工成本,无法证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”,无法进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”等等。 本课程根据讲师过往在大型外企、民企、国企18年人力资源管理实战经验,曾三天内处理325名员工解除劳动关系,无发生任何纠纷,三次为企业在劳……