如何选到合适的人才?如何因人而异的进行人员培养,提升人员的素质?如何提高员工的工作效率,提升企业产能?本课程依据讲师在多家企业咨询的实际经历,从专业、实用两个维度出发进行课程设计,旨在全面提升各部门经理的HR专业知识与技能,掌握选、用、育、留等技术与方法,使各部门经理快速成为一名合格的非人力的人力资源经理。
1、绝大部分管理者通常认为人力资源工作是人力资源部的事情,除了给业务部门增加工作和困扰外没什么作用,而人力资源部也是最尴尬的部门出力不讨好; 2、大部分管理者的专业能力都很优秀,但是管理能力特别是人力资源管理能力普遍欠缺,因为管理对象由物转向人,单一的管控方式已经无法领导团队; 3、人力资源管理已经成为管理者最主要的管理手段,因此全面的理解和运用人力资源的理念和方法,成为一个管理者是否合格的主要标准。
课程内容第一天上午:热身建立学习团队第一部分:什么是人力资源管理,与部门经理有何关系部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能人力资源管理是谁的责任,部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色人力资源管理与人事管理的区别现代企业人力资源管理如何为企业战略服务,人力资源管理在企业中的角色定位人力资源管理与部门业务管理之间的关系第二部分:部门经理如何为下属确定工作职责搜集和整理下属工作职责信息的方法为下属描述岗位职责的八个要点描述岗位职位应遵循的基本原则工作说明书在日常部门管理工作中的运用如何明确任职者资格描述下属职责的100个动词与练习第一天下午:第三部分:部门经理如何在面试中识别人才(选人)选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?部门经理作为面试考官,应该具备的素质要求,面试场所布置……
研发人力资源管理中面临的重要问题: 如何才能选拔到合适的研发人员? 怎样对研发人员进行培养和职业生涯规划? 如何建立研发人员的职业发展双通道? 如何建立合适的研发组织架构? 如何在研发内部建立团队考核的方法? 量化考核在研发内部实行的方式及问题? 在矩阵式组织结构下该如何对研发人员进行绩效考核? 研发人员的职位及待遇如何设定?如何才能做到外部公平、内部公平与自我公平? 研发由于其在企业当中的独特性:技术性强、研发人员相对封闭、研发工作难以量化、在短期之内又难以看到成效等原因使研发人员的培养、评价、考核都有一定的难度,而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源的管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发……
人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代,人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。 深刻认识新经济时代特征,调整和改变人力资源管理策略,转变人力资源管理方式方法,全面提升人力资本价值,形成新的核心竞争优势,成为人力资源管理者面临的新课题。
随着人工成本上升,企业经营压力越来越大,加强人工成本管控,实现精益化管理,是人力资源管理的重要职能。 人力成本管控,既是一个战略问题,也是一个技术问题,涉及到企业的竞争力。生产同样的产品,提供同样的服务,如果人工成本高于同行业,你的竞争力就会下降。社会只承认平均的必要劳动时间,超出部分需要由企业内部来消化。 因此,加强人工成本管控,关乎企业的赢利水平和在市场中的地位。 本课程将系统性讲解人工成本包含的内容,人工成本确定的标准和统计方法,人工成本管控的正确理念、方法和技术,从而帮助企业提升人工成本管控能力。
"把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉;把我们的资金、厂房及品牌带走,留下我们的人,十年内我们将重建一切。”——宝洁前董事长Richard Deupree 企业的兴衰,关键在人;企业能否发展,在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。如何进行有效的人力资源规划、如何对人才进行选、育、用、留,对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此,系统掌握人力资源规划的策略,是现代职业经理人必备的基本能力。
管理大师彼得德鲁克说过:“管理员工是直线经理的职责”。 直线经理与人力资源部的职责如何划分? 直线经理与人力资源部相配合的接合点在哪里? 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识与技能? 直线经理如何打造一支高绩效团队? 直线经理关注目标的时候如何兼顾关注员工的情感与成长? 管理实践证明,直线经理也是人力资源管理工作者,不懂得做“人”的工作,就不是一位合格的管理者。直线经理的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力,因此,除了具备影响力、左右下属的能力之外,一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格,清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点,包括工作心态是否稳定,才能够有效掌控整个团队的工作效率;确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明,人力资源……
一、在其位,谋其政--职责篇1、案例分析:谁之过?2、现状调研:我公司的人力资源管理状况3、非人力资源管理部门的人员管理职责如何选人;如何育人;如何用人;如何留人;如何裁人二、谨防病从口入--选人篇1、案例分析:某公司的选人之道2、几个常见的选人误区与应对外来的和尚会念经;不选对的,只选贵的;武大郎开店;第一印象;晕轮效应3、招聘的常规途径与非常规方法4、面试的技巧:快速筛选法;渐入法;例证法;情景模拟法;结构化面试5、面试中的几个注意事项:掌握主动权;尽量避免争论;再给一次机会6、面试问题示例与分析7、人事测评组合的应用8、如何进行人员配置三、玉不琢,不成器--培育篇1、案例分析:陈经理的烦恼2、部门培训需求分析以提升企业绩效作为出发点和归属;培训需求的产生原因分析;培训需求分析的主要步骤……
第一招:重新认识企业的人力资源工作第一式、认识企业的困惑1、案例分析:东莞正远有限公司的管理现状2、企业面临的三大问题:市场、成本、内耗第二式、人力资源工作者的难题及破解1、案例分析:人力资源部王主管的真心话2、关于人性的探讨:性本善、性本恶、性本私3、人力资源工作者的自身定位我是谁?我是干什么的?我怎样才能干好?4、做好企业人力资源工作的制约因素外部因素、内部因素现场学员提问与互动第二招:人力资源工作者如何做人案例分析:这两个主管谁更高明?第三式、人力资源工作者怎样与其他人相处?1、人力资源工作者怎样与上司相处敢于承担责任;将事情做到位;学会扮黑脸;不要议论上司的是非2、人力资源工作者怎样与平级相处效果第一,道理第二;懂得分享,勇于承担;彼此尊重;有亲和力3、人力资源工作者怎样与下属相处教……
第一篇人力资源管理概述一、什么是人力资源管理1、人力资源管理包含的内容2、部门经理的核心职责3、部门经理做好人力资源管理的重要意义4、部门经理人力资源管理的内容与范畴5、部门经理与人力资源部的职责与分工二、非人力资源经理如何做好人力资源管理1、正确解读企业战略2、明确部门职责与工作分析3、规范与优化工作流程4、如何做好人力资源规划5、人员的选、育、用、留第二篇如何选对人一、选对人重要意义1、什么是人才2、选对人是用人的第一步3、选对人的三大关键环节4、当前企业面试的六大误区5、选对人的四大前提6、如何吸引人才7、面试的三个关键纬度二、面试准备的四个技术步骤1、明确能力和价值观等纬度2、定义各纬度3、设计考核方法和面试问题4、设计评价标准三、提高面试准确度的七个常用方法1、行为面试法2、结构化……
一、管理者的角色与面临的挑战1、管理的层次和技能结构2、管理者的角色认知3、当今企业管理者所面临的挑战4、新时代人力资源管理特点与趋势二、人力资源的发展与系统认知1、人力资源理念先导(从人手到人力资本)2、专业人力资源管理的内容体系3、人力资源部与其他各部门职责分工三、人事匹配的基础----职位分析与运用1、岗位创造价值2、岗位位分析与岗位说明书四、招聘与面试技巧1、招聘策划2、标准招聘流程3、成功招聘的主客因素分析4、内部招聘操作实务五、下属员工的培训技能1、培训的价值认知2、直线经理的自我认知与发展3、员工培训的方法选择4、培训课程实施实务(培训管理方阵)六、下属绩效管理技能1、绩效的定义与性质2、影响员工绩效的原因3、绩效管理与绩效管理体系七、下属的激励的技巧1、激励的基本理论2、自我……
第一讲:知己知彼,百战不殆认知篇—直线经理如何自我认知?一、企业组织架构“金字塔”1、高层——做正确的事情2、中层——正确的做事情3、基层——把事情做正确二、直线经理的观念与定位误区;1、一大软肋2、两个瓶颈3、三个障碍三、非人资源部门经理的组织定位1、司机vs乘客2、工作角色七个转变案例分享:领导有方四、人力资源部门与其他部门分工职责六大模块对比图、五、直线经理的角色定位1、伙伴2、教练3、专家4、记录员5、裁判员第二讲:身体力行言传身教育人篇—直线经理如何培育下属一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、直线经理育人方法案例:华为的师带徒机制给我们的启示1、如何进行师带徒机制2、如何实施接班人计划3、如何将建立标杆管理分享:一分钟培训——工作指导法三、直线经理是培训效果有……
第一讲经营危局下的救命之举1、危局下企业对降低人力资源成本的渴望;播报:面临经营危局,看这些企业共同的选择2、人力资源成本越管越长,有无良方?互动:谈谈您的经验或体会3、人力资源成本管理面临的挑战播报:‘人口红利时代’和‘低工资成本时代’的结束4、人力资源成本管理的战略意义第二讲如何理解人力资源成本管理互动:人力资源只是成本?1、什么是人力成本?2、人力资源成本的组成3、人力资源成本的冰山模型4、人力资源成本管理过程5、以理财的方式花好人力资源成本这笔钱分享:人力资源成本管理切莫走进死胡同第三讲四维度分析人力资源成本1、为什么要进行人力资源成本分析?2、从成本角度进行分析的方法1)人力资源成本的行业分析;2)人均人力成本的核算与分析3)人力总成本的核算与分析工具:样板表格与数据分析3、从效益……
第一部分:中层干部的困惑与角色认知第一讲:人力资源的困惑与解决方案一、中层干部的人力资源困惑二、我们的具体问题是什么三、GE人力资源管理的启示四、获取优质人力资源的解决方案1、深度参与人力资源管理2、使用正确的解决方案第二讲:中层干部自身的人力资源特征一、中层干部的角色定位1、中层干部三层定位2、中层干部五大权力3、中层干部的九个段位4、中层干部管理十大危险二、中层干部的素质特征1、中层干部的素质标准2、现代企业管理对中层干部技能要求第二部分:战略人力资源管理的角色分工第三讲:熟悉战略人力资源管理体系一、熟悉战略人力资源管理体系1、战略的人力资源运行系统2、战略人管的四大支柱3、战略人管的四大机制4、战略人管的一个核心5、战略人管的一个境界二、了解内科人力资源管理体系1、西方人力资源管理的本……
纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇,但失败的企业有一项不变的共性:用错人。 正所谓管人难、管好人更难。也正是如此,才有许多的管理者头痛:什么样的人才是优秀的人才?如何才能找到他们?如何留他们?如何让其增值?如何培养其既有个性又服从组织?如何让人才的成本最低?…… 这些问题不是人力资源部门的事情,而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能,本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。
课程内容:第一节在企业中所要管理的是“人”企业、管理与管理者现代企业中经理人的角色认知21世纪的经理首先是人力资源经理案例:管理者的能力模式经理人的管事与管人重要区别人力资源是企业竞争力的源泉案例:零售业中一线员工与客户满意经理人的必备心态心态转变的心结懂得人力资源运用的好处附1:人力资源管理能力测试附2:部属管理能力测试第二节站在直线部门看待人力资源管理赢家智慧:韦尔奇员工管理准则一案例:企业战略与人力资源管理正确认识人力资源执行力、组织与人力资源管理战略人力资源管理5大体系(范围)人力资源开发与管理系统4大支柱人力资源的管理目的与目标人力资源管理的任务和难点人力资源管理在组织中的定位人力资源部与直线部门的职能分工界限支持人力资源部门的工作承担相应的责任部门经理日常的人力资源管理附:管理工……
1、帮助学员从企业战略的高度理解人力资源管理的重要性,正确把握管理者的角色定位,懂得以人力资源管理为切入点的全面管理提升策略; 2、帮助学员掌握人力资源管理整体谋划,以及人才选 、育、用、留(流)的方法技巧,提升组织与人员的效率,促进管理绩效的提升; 3、帮助学员掌握企业人力资源管理机制构建、文化建设、团队氛围塑造的方法,提升管理的软实力; 4、帮助学员分析、解决企业日常管理中常见的人力资源管理问题,提升学员实战管理能力; 5、帮助学员扩大管理视野,提升管理格局,全面提升管理素养,打造企业核心竞争优势。
【课程提纲】一、课程导入:1、案例:汉武大帝和秦始皇,迥然不同的帝业2、故事:经营之神松下幸之助的人才观启示:事皆人为,成大事者,必先立人。二、非人力资源经理与人力资源管理1、非人力资源经理必须要明白的三大问题(启示发式讨论)——我是谁?我要做什么?我如何去做?2、人为什么重要?——从工具到人力资本3、非人力资源经理的人力资源管理的三大困惑——该不该我管?管什么?怎么管?4、人力资源管理体系的“稻草人”理论——人力资源的七大模块及运行原理三、非人力资源经理如何选人?(本内容为选修内容,依据各企业实际情况确定)1、人力补充的两大来源2、非人力资源经理选人的三大原则3、人员内部提拔的三项基本原则(案例讨论)4、人员外部招聘的三大关键及操作技巧(现场模拟)——四、非人力资源经理如何用人?1、非人力……
期望快速提升领导管理人员管理技能的企业 期望摆脱人员管理薄弱环节的企业
在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管,因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。但是,对于这些主管,由于他们的工作性质所决定,又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论,但需掌握一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的,进行特别设计和规划的。通过本课程,可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念,接受新的人力资源管理理念,并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧,从而提高公司对人才的有效管理,更专业、更务实、更高效地为本部门管理水平和企业整体的运营绩效提升服务和品质。
如要想成为一名卓越的管理者,除具备专业知识、管理技能、领导艺术外,还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。非人力资源部门经理如果能够在制定一项工作流程的规章时分工协作,参与讨论,积极提出意见,对公司人事规章的制定会有很大帮助。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密,交流越融洽,对整个企业在人力资源管理方面的帮助。 本课程案例丰富,使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识,从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。如果企业经常碰到如下问题: 1、公司也逐渐在推出新的人事政策,部门主管能够很好地理解和落实吗? 2、部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路,是否会导致公司官司缠身? 3、企业的用人……
苹果公司CEO库克说,“人、战略和执行,但最重要的还是人”。可见,人是企业的主体,人才是解决企业生存并发展的核心关键。在知识经济体下,人是知识的载体,并能使知识发挥效用。然而,国内仍有大部分企业管理者视人为生产要素,不重视人才;他们只关心生产与服务过程,缺乏对人性的判断而变得粗暴不堪,管理素质自然偏颇。 因此,非人课程亦是直线经理人管理素质提升的必修课。本课程主要以选才与用人为核心主线,具体主要是指招聘、绩效、培训和激励,即部门经理如何配合公司人才战略部署“选、用、育、留”工作,为组织上行发展提供持续的人才资源。
第一部分人力资源的发展趋势1、人力资源管理角色的转变2、部门经理在公司人力资源管理上的问题研讨3、人力资源那点事案例:人力资源管理是谁的事?第二部分企业人力资源工作的基础1、人事管理原理、原则2、人力资源管理的基础-职位分析如何做3、企业发展阶段的职位设计第三部分、非人力资源经理进行人力资源管理的方法及策略选才-求才,选才,任用及入离职管理直线经理的人才需求沟通直线经理的人才甄选与面试入职及试用期员工管理如何做到“笑着离开惠普”案例:新员工录用,谁说了算?育才-训练,发展。试用期员工部门训练的关键因素员工训练与职业发展整合外训资源,小成本及发并留住员工直线经理对员工的“培训”,为员工发展插上翅膀案例:培训,让高管成为班主任,让员工成为小学生。用才-薪资,福利管理,绩效管理【没有绩效就没有管理……
现代企业管理的实践证明,人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。据统计,如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识,企业的综合效益将提高30%。 国际著名的调查研究机构盖洛普认为:“直线主管才是员工管理的第一责任人”,只有让全体经理人共同承担起人力资源管理的责任,企业人力资源管理才能达到更高的水平。 管理学大师彼德·德鲁克曾经说过:“所谓企业管理,最终就是人事管理,人事管理,就是管理的代名词”。 企业发展越来越需要HR部门与业务部门建立合作伙伴关系,让人力资源管理延伸到价值链,另一方面,业务部门需要承担日常的人力资源管理职能,而不是把相关工作一推了事,需要明确人力资源部门和直线经理的不同角色,应该承担的职能。
1.目前人力资源管理存在的主要问题1.1人力资源管理与组织战略的契合性差1.2人力资源管理对员工的激励作用差1.3人力资源管理无法满足企业发展要求2.人力资源管理的最佳实践——以华为为案例2.1华为的核心价值观与执行方式2.2华为的选人的标准基础与方法2.3华为的绩效考核方式与员工激励2.4华为的股权激励与留人策略3.人力资源管理服务如何服务于组织战略3.1设计合适组织使命3.2绩效考核服务于组织使命3.3招聘与培训服务于组织使命
很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监,往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外,还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物,这导致很多人在管理岗位上很难适应,有些人在管理岗位上好几年了仍还有力不从心的感觉。而有些经理人,虽然对人的管理经验丰富,但在最近几年里发现很多管理手段突然不灵了:人才要求越来越高但素质似乎越来越低、制度越来越多但执行越来越难、培训越来越多但效果越来越差、考核越来越严但绩效越来越低、对员工的关心越来越多但冲突似乎也越来越多,在对人员的管理中忙得手忙脚乱也应付不过来…… 追根寻源,是我们所处的这个时代与过去的环境已经完全不同,每天都在发生着剧烈的变化,人的思维方式与传统有极大的距离,员工的需求日趋多元化,传统的管理方式……
您有过这样的苦恼吗:人是最难管理的资产!人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队…… 透过现象看本质,这些现象非常普遍。但是,这些现象是怎么造成的?如何避免这些现象?这些现象如果已经出现了怎么办?并且:谁应该对此负责?这些问题是如此重要,但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任,人力资源认为是公司领导和部门经理的责任。
在企业经营管理的实践当中,我们发现企业非人力资源部门经理常常把“用工荒”、招聘难”、“离职高”等问题统统归咎于人力资源部门。当我们各部门关键岗位出现人才短缺现象,也往往投诉人力资源部招聘速度太慢、招聘到的人质量不高.对员工缺少应有的激励措施。而人力资源部抱怨业务部门不懂人力资源管理、只狭隘地从自己业务出发;没时间参与面试、员工不合适就指责人力资源部。因此,给直线经理进行人力资源管理方面的培训,建立本行统一的“用人观念”,使直线经理具备人力资源管理方面的知识和方法,从而保障企业良性用人环境显得尤为重要。 21世纪,是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过:“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为银行人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好吸……
部门主管需要通过与部门员工共同努力才能完成本部门的目标,因此要求部门主管都要具备基本的人力资源管理思想及技巧,并且部门主管需要提升选人、育人、用人、留人等的实战技巧。问题是选人如何选?是否有甄选工具可以使用?如何让部门主管快速能找到适合部门岗位的人才。部门主管又如何培育、考核及激励部门员工?绩效好的员工如何留用?绩效不好的又如何再造提升? 因此,系统地学习有关人力资源的管理知识和操作技能,将大大提高部门主管所领导团队的工作表现和生产力,进而提升部门管理效率和工作绩效,极大的发挥公司整体人力资源价值。