21世纪企业之间的竞争本质上是人才的竞争。孙中山说过:“人能尽其才则百事兴。”非人力资源部门的经理们常常堕入这样的误区:对人的管理是HR部门的事,HR部门应对选人、用人和育人应承担绝大部分责任,人力资源部门实际在做整个组织的人力资源管理工作。非人力资源部门经理们则把精力放在产品、设备、物料等的管理上,没有意识到如何专业地去“管人”,甚至根本不“管人”。我们可以肯定地说,部门经理如果不具备专业的人力资源管理知识和技能,他就不是一个称职的管理者。组织自创立起,人力资源工作就贯穿整个业务工作的始终。一些企业缺乏竞争力又恰恰是非人力资源部门经理们低下的人力资源管理水平所致。如果说业务工作是一个组织的躯体,那么人力资源工作则堪称是一个组织的灵魂。躯体离开灵魂是死的,灵魂没有躯体则无可依附。通过本课程,……
课程导入10分钟1、部门经理经常应具有的人力资源管理意识公司级团队组合加强部门经理角色意识,提升其对人力资源管理的认知1小时部门经理的人力资源管理部门经理的“坏人”角色人力资源管理技能助力部门经理走向成功2、部门经理应了解的人力资源政策公司的人事规章对人力资源管理体系形成系统思考1小时现行的人力资源工作流程人力资源部门职能和权限范围部门人力资源管理工作范围人力资源部门对非人力资源部门提供的协助3、部门经理常做的人力资源管理工作营造良好工作氛围提升部门经理的人力资源管理技能2小时熟悉每一个下属培训和辅导下属纠正下属不良行为科学的工作分工公平的资源分配保持有效沟通做好团队管理4、部门经理应做的人力资源规划部门人力需求诊断制定科学的用人计划1小时部门目标制订与人力资源规划人力规划常见问题的分析5、……
要点一:“工作分工”的规则1.作为科学的管理理论发展2.工作分工模式要点二:“以岗定人”和“以人定岗”1.工作分工的自然选择2.“以岗定人”的科学依据3.“以人定岗”的现实依据4.不同方式的“岗位”设定所导致的不同的权力模式要点三:文字契约到心理契约1.作为文字契约的《岗位说明书》2.将文字契约转化为心理契约
针对企业的直线经理、总监、副总经理、总经理 为了解决中高层管理者的团队建设,对人才的管理问题
为什么当人力资源部门推行制度,需要其他部门经理配合的时候,常常会出现推诿现象? 为什么部门经理对本应该承担本部门的一部分人力资源工作,没有意识到? 为什么部门经理只关注事,而不关注人,导致团队人员积极性不高? 为什么部门经理虽掌握了基本的管理技能,但也不能有效带好团队? 部门经理应该学会哪些选人、育人、用人、留人的基本方法,用于管理本部门员工? 部门经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里? 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大时,需要快速提升中层管理人员的管理能力。 部门经理除了具备业务管理能力外,还要做好本部门人员的选育用留,带领他们的完成部门任务。
做企业的我们到底输在了哪里?又到底赢在了哪里?输、赢的终极原因是什么? “把我的资产拿走,但,把我的人留下,5年之后,我会让一切恢复原样”,为什么会这样的自信? 输、赢终极原因只有一个,那就是“人”、“财”!人~决定了商品,人~决定了客户,人~决定了服务,人~决定了盈利,人~决定了企业的兴衰,人~决定了终端的表现,人~也决定了终端的成败!先有得人,才能有财! 人力资源从20世纪90年代中期,从广州、深圳等发达地区开始,被中国企业界或者政界所认识并蔓延开花。但,因中国的社会发展史是呈跳跃式递进的,没有经过工业时代的洗礼直接跳跃进科技时代的大潮,让很多本身优异的舶来品在中国开始变形,甚至扭曲,从而也给很多卖弄的人看到了机会,其中之一就是——人力资源HR (Human Resourc……
KD公司是一家大型的跨行业、跨地域的民营上市集团公司,经营领域包括房地产、互联网、酒店餐饮、生物科技、教育培训等多个领域。本课程涉及的公司包括KD集团、KD教育科技公司、KD地产,其中KD地产是KD集团的传统优势产业,KD教育科技公司是成立不到一年的新公司,KD公司现有员工6000人,年营业额300亿。 本课程主要人物介绍 林高远 男35岁,KD教育科技公司总经理助理(副总级),分管行政、财务、设计三个部门,曾再KD地产任职8年,历任案场主管、招商经理、营销总监,参与KD教育科技公司筹建。(本课程学员担任的角色); 卢定平 男40岁,KD教育科技公司运营副总,分管市场、产品、采购三个部门,是您的平级,15年同行业经历,为集团高薪猎聘人才,任职半年;(是您的平级) 高长清 男 42岁,……
随着时代的进步,我们发现传统以讲师为中心,老师讲,学员听的教学模式已经越来越不适应当今培训课堂的需求,很多时候我们会发现,课程内容不错,老师的呈现表达也没问题,为什么常常会出现不愿意听,听不懂和听了记不住的问题呢?在这种背景下,教学设计也应运而生。 教学设计概念源自1988年加涅在《教学设计原理》中的定为:“教学设计是一个系统化(systematic)规划教学系统的过程。教学系统本身是对资源和程序作出有利于学习的安排。在传统的TTT教学中更偏重课程开发和讲台呈现,更多的时候教学设计是作为课程开发的一部分存在,而课程开发侧重于内容、逻辑和结构,教学设计侧重于形式和策略,单独把教学设计进行有效地学习,有利于实现课程内容与形式的统一。
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能和价值的进一步深化挖掘和提高,HRBP及三基柱将在企业的发展中起到越来越重要的作用。本课程旨在通过团队的共同学习,增加HR团队成员之间的粘合度和凝聚力;各模块负责人在熟练掌握自己工作的同时,能够拓宽思路,运用HRBP的思维模式对公司业务有全局观的思考和支持。达到战略转型和HR价值深度展现。
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能和价值的进一步深化挖掘和提高,HRBP及三基柱将在企业的发展中起到越来越重要的作用。本课程旨在通过团队的共同学习,增加HR团队成员之间的粘合度和凝聚力;各模块负责人在熟练掌握自己工作的同时,能够拓宽思路,运用HRBP的思维模式对公司业务有全局观的思考和支持。达到战略转型和HR价值深度展现。
人力资源管理是让每一位管理者都经常头痛的一个问题,尤其是非人力部门的部门主管,在面对新生代员工时,常常无可奈何,头大如牛,于是如何提升人员管理效率,如何在人员的选、育、用及留中,利用人力资源管理工具最大程度的发挥员工的积极性、主动性及创造性,打造一支充满朝气与凝聚力的团队,成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业中高层的实际问题,结合新时期员工特点,将人力资源管理工具与高效的员工管理相结合,使企业管理者能有效解决员工管理问题,从而高质量高标准完成企业业绩目标。
人力资源管理是让每一位管理者都经常头痛的一个问题,尤其是非人力部门的部门主管,在面对新生代员工时,常常无可奈何,头大如牛,于是如何提升人员管理效率,如何在人员的选、育、用及留中,利用人力资源管理工具最大程度的发挥员工的积极性、主动性及创造性,打造一支充满朝气与凝聚力的团队,成为企业管理者必须掌握的能力与素质。 本课程针对企业的实际问题,结合新时期员工特点,将人力资源管理工具与高效的员工管理相结合,使企业管理者能有效解决员工管理问题,从而高质量高标准完成企业业绩目标。
中国企业跨国经营时代的序幕已经开启:海外经营机构、海外工程、海外投资、跨国并购等纷纷涌现……从慕尼黑到班加罗尔,从迪拜、内罗毕到里约热内卢,越来越多的不同种族、宗教和工作背景的外籍员工纷纷加入中企的“海外军团”。据统计,截止2015年中国企业海外员工已经超过200万人,其中直接雇佣外籍员工超过100万,随着“员工本地化”的进程,这一比例还会进一步加大。对任何一位外派经理人,如何创建、管理一直和谐、有序的跨文化业务团队是第一要务,面临以下系列挑战: 中资企业进入一个新的海外市场,如何构建和谐,互信的海外劳资关系,如何规避和化解同海外劳资关系相关的文化、法律、政策的矛盾和风险,在海外建立和谐,互信,有效管理的跨文化业务团队? 近年来中企出海频陷“劳工门”。有中企为南美外籍员工多次增加工资……
据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国约100万家,是美国的10倍。细细分析,发现我国企业做大的不少,能做强的却廖廖无几,尤其是中小企业,很多都面临内忧外困的境况,普遍生命周期不长或生存质量较差。 什么才是企业做长和做强的根本原因?答案很简单,就是:正确的战略+优秀的人才。将企业战略与人才管理有效的结合起来,构建战略性人力资源管理体系,是企业做大、做强、做久的基础。 战略性人力资源管理是在经济全球化和企业面临技术、管理创新的背景下,为提升整体绩效,强化企业竞争优势而产生的一种全新的人力资源管理模式,是继传统人事管理到人力资源管理后的又一次管理理……
战略性人力资源管理是在经济全球化和企业面临技术、管理创新的背景下,为提升整体绩效,维持和加强企业竞争优势而产生的一种全新的人力资源管理方式,是继人事管理到人力资源管理后的又一次管理理念与实践的飞跃。战略性人力资源管理将企业的注意力集中于企业战略的实现,通过系统优化与机制建设不断提升组织效率与人员效率,围绕人才梯队与企业文化建设,不断获取、开发、保留和激励具有优秀素质的员工,来持续累积和保持竞争优势。 本课程从战略性人力资源管理的系统化思考与理念分析入手,从实战出发分析、讲解和演练战略人力资源管理在企业经营中的运用,能帮助企业老板、中高级管理人员以及人力资源部门经理树立战略管理的理念,养成系统性思考的习惯,掌握战略性人力资源管理的方法与技巧,从而突破企业战略落地与人力资源管理的瓶颈。
随着现代商业社会竞争的加剧,企业的老板、各级管理者越来越认识到人力资源管理的重要性,因为人力资源是企业利润的根本创造者,是企业竞争优势的源泉。 但是,我们往往看到很多企业尽管拥有丰富的人力资源,拥有业内一流的人才,却没有产生一流的绩效,有的在市场上甚至在走下坡路,这到底是为什么??其实,归根到底是企业的人力资源管理出了问题,主要表现为人才的能力没有得到有效的开发利用,人才与组织之间没有产生良好的协同,人力资源管理无法从系统上支持企业的战略实现,支持业务竞争优势的形成。因此,如何提升企业人力资源管理的系统绩效,将企业人才优势转换为市场优势,是企业老板和管理者必须掌握的技能。 本课程从企业战略及价值创造的角度入手,从实战出发分析、讲解和演练人力资源管理九大实务在企业经营管理中的运用,能帮助企……
员工满意度、认可度是一切管理活动的基础!满意认可才会稳定!稳定才能谈管理!员工队伍稳定是开始良性管理的起点!——王汉明! 本课程不教条地讲薪酬、不照搬绩效考核、不书面化的谈感情和文化留人!只谈如何解决民营企业的人才窘境和问题!系统解决和改善民营企业人力资源基本状况! 本课程思想独到、方法实战、案例丰富!值得参与!
本课程案例丰富互动性强,使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识,从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。 运用国际先进的人力资源管理理念,融合国内人力资源实际管理环境,度身定做的《非人力资源经理的人力资源沙盘实战模拟》,将为您营造真实的商务情景,让您尝试体验式学习的魅力,在参与中学习。了解最新人力资源管理知识和理念,挑战新型人力资源管理难题,提升人力资源管理实战经验。
“组织未来的成功需要什么样的人才?” “为了实现组织的目标,应该制定什么样的人力资源管理政策?” 上述两个问题决定了今天的人力资源规划的内容已不仅仅是传统的人事管理,而是从企业战略出发,把人当作是企业最宝贵的资源来规划、组织、管理和协同。如何建立一个坚实的人才储备,如何在企业对人才的需求与供给进行分析和预测,并在企业人力资源各项专项工作中进行有效运用是摆在各企业面前的一个重要问题。人力资源规划是最高层次的人力资源管理项目,是一系列前瞻性、整合性、策略性人力资源管理工作。 本课程源于实践,将通过大量的案例讲解和方法演练,培养企业的人力资源工作者从战略的角度思考人力资源问题,为企业提供简明、高效、具有可操作性的人力资源规划技术。
前言:执行力与人力资源管理第一部分:人力资源管理的基本职能与面临的挑战学员的质疑企业家的困惑中国企业人力资源管理的兴起与演变人力资源的基本概念与融智理念人力资源管理的五大职能第二部分:人本管理的基本理念人的行为动力结构及其功能中国人的心理结构、行为方式与管理模式演变目前人力资源管理的理论课题人本管理理论的基本理念第三部分:基于人本管理的制度体系建构自我动力与对行为的影响管理制度与利益控制3、制度体系的布局与设计方法第四部分:基于人本管理的文化理念体系建构超我动力与对行为的影响企业文化与思想驾驭企业文化建设的原则与方法第五部分:人本管理理论在人力资源管理几个重要问题中的应用员工积极性的诊断模型与应用员工的岗位主人翁精神3、人员使用的两维四分策略http://www.mingshi51.com/……
人力资本是第一资本,无论是组织哪一层级的管理者,其工作任务就是两个方面,一是业务工作管理,二是人力资源管理。人才的选用育留工作是每家企业的重要工作,管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识,否则他就不是一个称职的管理者。组织自创立起,就一直离不开各项人力资源管理工作,人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终。 课程目标:本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势,结合企业日常运营管理,全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务,获得人才选用育留的核心技能,懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
联想集团董事长柳传志说“人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”,企业要想在竞争激烈的环境中做大做强,除了正确的战略选择之外,最核心的因素就是人才,而人力资源管理水平的高低直接决定了人才的素质与竞争力! 但是,我们往往看到很多企业尽管拥有先进的管理理念和一流的人才,但却没有产生一流的竞争力;企业采用了时下最先进的人力资源管理模式,但却没有产生先进的绩效,有的甚至在走下坡路,这到底是为什么??其实,原因很简单,就是人力资源管理的基本职能没有得到有效发挥,企业的组织与人才之间没有产生有效的协同,人才的素质及其结构与企业不断增长和变化的需求存在脱节,人力资源管理无法从系统上支持企业的战略实现。因此,如何充分发挥人力资源管理各模块的职能,夯实企业管理的基础,提升管理的系统绩效,……
传统的人力资源管理理论认为人力资源管理发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理三个阶段,三者在管理理念、管理地位和管理目标方面存在较大的差异。但随着互联网、AI技术的发呢,企业的竞争越来越呈现跨界、合作、共享的趋势,传统的以职能为主的人力资源管理理论在面对管理环境和管理对象的多样化时,往往人不从心,势必影响人力资源管理的效能。 IBM在汲取人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)的人力资源管理四角色模型(战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾)的基础上,在实践中创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革:HRBP(业务伙伴)、HRCOE(领域专家)、 HRSSC(共享服务中心),从流程的角度对原人力资源管理的职能进行了平台化的改革,让人力资源管理的各领域工作进行重组……
企业管理的根本问题本质上都是人的问题,不懂人力资源管理将寸步难行!“管理难,管人更难,管好人力资源难上加难”——这是许多企业老板和经理人的共同心声。90年代的企业管理靠权威+制度很有效,00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用,但到了10年代以后,随着员工队伍的年轻化、互联网浪潮的冲击,我们很多管理者突然发现以前的很多管理手段突然失效了: 组织越来越庞大,但反应却越来越慢,管理者与员工就象隔了一堵墙; 人才要求越来越高,但“素质”似乎越来越低,管理者与员工就象两个世界的人; 制度、流程、规范越来越多,但执行却越来越难,到底是制度错了还是人错了? 培训投入越来越多,但效果却越来越差,是需求不对、方法不对还是人不对? 考核越来越系统,但绩效却纹丝不动貌似还多了一桩事,是目标错了、……
一、慧眼识才什么是战略人力资源什么是价值观价值观和行为、成就之间的关系人才绩效、价值观、领导力的识别案例:杰克韦尔奇的人才识别;睿能工具1:关键人才识别工具工具2:捷方领导力矩阵1.0 H课堂讲授案例分析二、梯队建设人才储备的意义工具3、骨干人才规划表工具4:人才储备体系1.0 H课堂讲授三、招到人才招聘现状分析招聘工作的质量标准控制员工数量的三个方法胜任力素质模型在招聘工作中的使用人的境界和企业的取舍面试内容价值观测试新员工的工作安排企业招聘的境界——人岗匹配、人人匹配、人人伯乐案例:睿能、笨小孩、魏文王识别宰相、一个人资总监的求才经历工具1:人力资源需求规划表工具2:试用入职流程1.0 H课堂讲授案例分析四、绩效管理绩效管理的质量标准绩效管……
一、人才战略的出发点企业文化对人才战略的影响企业文化影响招聘企业文化决定管理的出发点企业战略对人才战略的影响人力资源战略=人才战略案例:徐庶进曹营一言不发、张良招聘刘邦、孙悟空、宜家、格科、海思、麦当劳、萧何月下追韩信二、识别内部关键人才什么是价值观价值观和行为、成就之间的关系人才绩效、价值观、领导力的识别人才储备的意义案例:杰克韦尔奇的人才识别;睿能工具1:关键人才识别工具工具2:捷方领导力矩阵工具3、骨干人才规划表工具4:人才储备体系三、人才引进招聘现状分析招聘工作的质量标准我们是值得追随的领导者吗控制员工数量的三个方法胜任力素质模型在招聘工作中的使用人的境界和企业的取舍面试内容价值观测试新员工的工作安排企业招聘的境界——人岗匹配、人人匹……
一、总经理在人力资源工作中间的具体工作和职责人力资源体系的内容在人力资源体系中间具体工作内容鉴别能力的重要性在人力资源体系中间鉴别控制内容案例:刘邦为什么得天下、孔子说智、秦国国策和美国国策二、人才战略的出发点企业文化对人才战略的影响企业文化影响招聘企业文化决定管理的出发点企业战略对人才战略的影响人力资源战略=人才战略案例:徐庶进曹营一言不发、张良招聘刘邦、孙悟空、宜家、格科、海思、麦当劳、萧何月下追韩信实操训练1:战略对薪酬、培训、员工流动性影响三、组织架构对实现战略目标的影响存在最优组织架构吗垂直组织架构矩阵组织架构组织架构涉及的原则和因素组织的筒仓现象案例:格力、睿能实操训练1:根据自己的企业战略设计组织架构四、基于企业战略的战略人力资源构建什么……
绪论:一、人力资源管理二、人事部门的人力资源管理内容和职责范围三、其它部门的人力资源管理内容和职责范围第一部分:挑选录用员工能力第一节:人才规划一、盘点资源二、人才岗位配置分析三、人力资源接替模型四、人才规划第二节:录用的条件一、录用的一般条件二、录用的原则第三节:录用的方法工具和手段、一、笔试二、面试三、情景模拟测验四、心理测验五、申请表格技术六、霍兰德职业倾向量表使用第二部分:用人能力(制定岗位规范带领一群人做事的能力完成组织目标)第一节:制定岗位规范能力上半节:制定岗位规范的指导思想一、利益相关人理论二、利益相关人理论对指定岗位管理规范的指导意义下半节:制定岗位管理规范的方法一、针对客户的工作产出法二、案例分析三、制定岗位管理规范的方法与技巧第二节:有效的绩效考核管理一、绩效考核二、绩……
第一部分找得准人——慧眼识人1.管理者常犯的三大“选人毛病”2.管理者选不对人的三大原因3.管理者“找得准人”的三大解决措施:只选对的不选好的——文化选人只选对的不选好的——管理风格选人只选对的不选好的——胜任力选人视频案例:他为什么会被录用?视频案例分析:这个面试官有哪些问题?4.五步法成为金牌面试官第二部分养得起人——育人先行1.管理者常犯的三大“育人”问题2.管理者培养人常犯的三个错误3.管理者“养得起”的五大技能:对准培训需求的“三字真经”引起员工培训热情的八大法宝学习成果转化的核心秘笈视频案例:新员工培训的创新价值视频案例分析:如何做一名优秀的教练?第三部分用得好人——目标牵引1.管理者“用人”常犯的五大问题2.用人的三个层次---教你成为用人高手3.用好人的三大解决措施:目标分解……
不谋全局者,不足以谋一域!” 在解答人力资源管理中遇到的一系列问题时,对这句古语的感受更进一步! 今天的人力资源管理的内容已不仅仅是传统的人事管理,而是上升到企业战略的高度,把人力资源作为支撑战略实现的最宝贵资源之一来进行系统规划、组织、管理和协同,以保障企业战略目标的实现,这就是战略人力资源管理。 本课程作为本次人力资源管理系列培训的开篇,重点帮助学员系统的认知以下两个方面的内容: 1.从动态发展的角度认知人力资源管理对企业不同发展阶段的支撑特征; 2.战略人力资源管理的体系架构。