第一模块:跳出有形商品陷阱——只有经營商业模式,才能创造无限差异化竞争授課要点:成功企業不可學习的原因是你不懂成功逻辑,只看单一的产品或某项競争力,不懂整體模式分析;思維的局限直接影响和制约赢利通路,要围绕“行业本質”从模式竞争力的视角出發,最后才能胜出。案例研究:诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局,格兰氏的挑战产品集成化模式⑴:“渐进外溢”——整合产业鏈,渐進多元化,优化成本结构产品集成化模式⑵:“以高冲低”——以积累势能为本质,从中低端赚取利润案例研究:小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究,尼路咖啡站在星巴克的肩膀上商品体验化模式⑴:“流程体验”——以流程扩大市场规模,以体验來分割市場商品体驗化模式⑵:“感观體验”——建立从感觀-情感-行动-联系的全体验实踐案例研究:最贵的苹果電脑,……
第一步:企业宗旨/战略方向分析和运用第二步:制定3-5年业务发展计划第三步:客户需求分析和运用;第四步:竞争环境分析和运用;第五步:识别满足客户要求的理想解决方案;第六步:制定战略实施计划;第七步:财务分析和运用;第八步:潜在问题和风险分析及运用;第九步:识别实施计划中的相互依存关系;第十步:制定战略规划第一年行动计划;
建立培训与发展体系培训与发展系统模型培训者的四个角色如何获得高层支持培训需求分析与培训计划培训需求分析模型素质模型(洋葱模型、冰山模型)企业素质模型介绍如何设计培训课程(学习风格问卷调查)--企业培训路径图调查报告:"培养人才的最佳方法"调查报告分析:"影响员工业绩的7大要素"培训成果转化与培训效果评估培训成果转化过程模型评估的恶梦及四层次评估标准框架优才管理企业优才管理理念与框架企业优才管理流程企业人才组合分析路径图企业留才A-Z具体措施(留才26招)企业如何建立自己的商学院案例分析:GE领导力发展中心、惠普商学院、宝洁大学、中国本土商学院:平安大学、TCL领导力开发学院、海尔大学
第一部分:把握根本—如何获得企业持续的原动力?为什么中国经济欣欣向荣,中国企业却迷惘徘徊?什么是中国企业真正的竞争优势如何打造一个持续强大的企业中国企业管理的发展趋势“文化”的全方位解读扑朔迷离的企业文化有关企业文化的几个基本观点案例分享:中国企业企业文化塑造的典型误区案例分享:中国改革开放以来最成功的改革项目第二部分:持续基因--企业文化的真正内涵与作用企业文化的真正内涵企业文化的三大特征企业文化的层次与要素为什么优秀公司重视企业文化企业文化与经营业绩企业文化的功能与作用国际化、多元化与企业文化案例分享:李开复为什么去了Google?案例分享:是什么支撑了宝洁168年的持续?第三部分:发展瓶颈--中国企业必须面对的八大企业文化抉择虚与实,总是脚踏实地,如何更上层楼?父与子,事业传承,我们能……
我们已进入了一个历史性的转型升级时期,已有的三大标志性红利逐渐消失,中国经济面临前所未有的挑战; 中国的第一轮改革接近尾声,第二轮市场化改革的大幕已经开启,中国经济的发展步入了“新常态”; 我们已处在微利的时期,已有许多企业不赚钱,企业如果没有持续高成长的价值增值能力,干了找死,不干等死; 创新驱动成为决定经济成败的胜负手,战略管理将成为企业控制风险、创造价值、创新发展的重要指导方法与有效管理工具; “改革”已成为企业家们的共识,在“迭代”、“快进”的时代,对行业商业模式演变趋势的深刻认识,是持续创新与成功转型的根本基础; 知行合一,仅仅知道是没有力量的、相信并做到才有力量! 本课程将运用理论与实践相结合的方法,实证演绎这门科学的应用,谨为各位企业家和高管分析成功因素,提供操作思……
一、如何看待和理解冲突1、冲突本是常态2、世界进入VUCA时代、社会进入“冲突期”3、冲突的产生和类型4、冲突的后果分析二、企业冲突管理概要1、企业活在“关系”中2、企业冲突管理的要义3、企业冲突管理体系三、企业冲突事件的预防和化解1、了解对方、界定关系2、明确原则、制订规则3、关系检测、问题(风险)诊断4、及时沟通、防微杜渐5、预案在先、预防在前四、正确应对处理冲突事件1、处理冲突事件的基本原则和策略2、处理冲突事件的基本方法关键对话?原则谈判3、处理与政府冲突事件的要点4、处理与客户冲突事件的要点(万科事件)5、处理与媒体冲突事件的要点(农夫山泉)7、冲突事件善后TAG: 公司治理案例公司规范化管理
引:这是一个文化致胜的时代一、企业为什么要创建企业文化1、何为企业文化企业本源管理本质2、企业文化的作用企业文化的功效企业文化的价值?企业文化的利益二、创建企业文化条件1、老板重视2、组织保障3、专业团队三、企业文化要素体系1、精神文化2、制度文化3、行为文化4、物质文化四、企业文化创建概要1、指导思想2、总体目标3、创建思路4、战略规划五、企业文化创建方法1、企业文化调研诊断2、企业价值理念提炼3、制度文化优化设计4、企业员工行为规范5、企业物质文化建设6、企业文化长效机制及保障体系六、文化实践注意事项1、补长企业文化管理短板2、企业文化是为“用”而不是“秀”3、走出企业文化误区总结:互动、答疑
欲谋发展大计,必察天下大势 做为领导者,最重要的是深度理解所面对的现状,而不是将现状想像成自己所期待的状态。
近年来,金融业发展迅猛,可谓是进入了一个金融大爆炸的时代。但,随着经济下行、市场多变、竞争激烈,以及消费者维权意识的增强和互联网的发展,金融业的声誉事件频频多发,声誉风险已成为当下金融业的主要风险,为此,银监会在其印发的《商业银行声誉风险管理指引》(银监发【2009】82号)中指出: 要求商业银行将声誉风险管理纳入公司治理及全面风险管理体系,主动、有效地防范声誉风险和应对声誉事件。 要求商业银行建立声誉风险排查机制、声誉事件分类分级管理和应急处理机制,提高对声誉风险的发现和声誉事件的应对能力;建立投诉处理监督评估机制、信息发布和新闻工作归口管理制度和舆情信息研判机制,解决声誉风险管理部门和业务部门相脱离的问题;建立声誉风险内部培训和激励机制、声誉风险信息管理制度和事件评价机制,形成良好的……
当今世界,复杂动荡、商情多变,身处这个时代的企业艰难前行,不时面临来自外部和内部的种种风险和挑战,稍有不慎,危机重重。 无数事实证明:企业不是会不会发生危机,而是何时发生危机,发生怎样的危机。 格兰仕老板梁庆德曾说:格兰仕成功的最锐利的武器就是在企业内部实现危机管理,这种危机意识不是“居安思危”,而是“居危思危”。我们格兰仕从来没有处于过“安全地带”,一直都是停留在“危险区域”。 华为任正非最经典的语录“华为的冬天”中坦言:“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感、而是危机感。也许是这样才存活了下去……” 李嘉诚的90%的时间是考虑失败,他说:一个机械手表,只要其中一个齿轮有一点毛病,你这个表就会停顿。 韩国三星的强势崛起更是源于以“健全的危机意识”……
越来越多的企业为了激励和吸引核心人才,开始推行适合自身发展的股权激励机制,打造人才的“金手铐”,形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制。 人力资源总监作为股权激励实施项目小组的重要成员,他的专业水平很大程度上影响了股权激励方案实施的效果,因而,让更多的人力资源总监掌握专业合法的股权激励实操能力具有重要的现实意义!我们经过多年努力,开发了一套股权激励辅助设计系统软件,通过软件代替沙盘,使学员所见即所得,现场模拟训练,使学员很快能掌握股权激励系统解决方案的思路和方法。
当前的企业面临着风云变幻的经营环境。企业不仅仅面临着国内同行的竞争,也面临着跨国公司的挑战;不仅仅要应对产品的升级换代,技术的持续更新,而且还要面对国际资本的挑战。中国企业往往是产品经营刚刚有所起色,就面临着国际资本或竞争对手的整合危机,例如南孚电池“民族力量”的伟大梦想初见端倪就被强大的跨国资本所击破;投资计划刚刚经过政府的重重关卡得到默许,就因政府的政策转变而胎死腹中,使人不仅要问铁本的悲剧为何层出不穷;常期依赖于出口贸易的公司,本来源源不断的订单却在一夜间突然消失……,这一切一切来的太快太快,幼小的中国企业还没有理解全球经济的运作规律,还没能完成最初的资本积累,如何才能在全球化的竞争中立足?本课程通过对当今全球经济的特点的分析,逐步剖析战略对于企业的重要意义,并在此基础上使企业的领导 ……
本讲座紧密锁定企业文化建设的现实问题与困惑,从人的行为动力结构的角度,探讨文化理念对人的行为影响规律,提出文化建设实际上就是激发员工的超我动力,对员工的管理就是“用制度控制利益,用文化驾驭思想”。对下列问题将给出明确的回答:企业为什么要建设企业文化?企业文化形成的机制是什么?企业文化(企业精神、理念)对员工有何影响?这种影响是怎样产生的?如何更好地发挥这种影响的作用?文化对员工的影响与制度对员工的影响在内在机理上有何不同?企业的文化精神、理念与制度是何关系?这种关系将如何指导我们设计制度与文化结合的管理体系?
人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。 文化是企业生存的土壤,其使命是使土壤更肥沃;管理是种庄稼,其使命是多打粮食。缺少文化土壤管理自然难以结出硕果。在知识员工越来越成为企业宝贵资产的今天,如何留住员工的“心”,发挥员工的创造力,成为众多企业家经营与管理的“头等大事”。本课程通过对当前管理阶段的透彻分析,依据中国民族文化特点,对当前企业文化如何落地生根进行了深入的阐述,并以多家国内知名企业的文化实际案例为素材,对企业文化实施的举措进行了详细的剖析。通过本次课程的学习不仅会使企业家对文化产生全新的认识,还会使企业家学会运用企业文化来增强战略的执行力。
视野决定思路,思路决定出路——企业的突破离不开观念的提高,企业的扩张离不开思路的开放。随着企业的发展,在进行集团化建设的过程中,集团总部如何定位?集团文化如何整合?如何进行集团战略规划? 这些问题是摆在企业集团化建设进程中面临的棘手问题。本课程源于实践,其方法被众多企业采纳并证明行之有效的实战性培训课程。将通过大量的案例讲解,讨论集团化建设的方法和道路,帮助企业有效地处理解决这些问题,使企业破茧化蝶,进入新的高速发展轨道。
战略从未像今天这么重要过,企业必须清晰的定义其战略才能实现长期成功。只有那些有战略重点、又执行有效的组织才能成为“基业长青的卓越企业.”,然而在管理实务中,企业家们不得不面临一个尴尬的现实:“只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”,“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略,而是缺乏有效的执行能力” ; 企业家们投入了大料的精力和资源进行了战略规划,制订了激动人心的富有感召力的目标,怎样把厚厚的战略规划书,晦涩难懂的战略专业词汇,在当前的这片企业的人才土壤中,怎样切实地转化为企业各个管理层级的行动指南,行成一个统一而清晰的战略目标体系。让每个员工都能清楚的了解自己在整个战略体系中所扮演的角色,克服在战略描述、战略实施、战略控制等环节中出现的诸多问题: 战略是用来鼓舞……
“华为与文化”是鲁青虎最主要的讲授课程,课程以华为文化建设为案例,以国学思想和西学理论为依据,精彩诠释“企业文化建设成功的前提与关键”、“国学在中国企业文化建设中应有的分量”等问题。目前,该课程已经在清华大学深圳研究生院干部班、武汉大学国学院干部班、中国人寿深圳分公司干部班、深圳正威集团高管团队、深圳市宝安区智能制造行业协会成立大会、华为公司参访客户班等场合成功讲授,效果获得高度评价。除此之外,鲁青虎讲授的课程还包括“国学与识人用人”、“管理中的道儒法并用”、“孙子兵法的现代商战启示”、“阳明悟道与心学要义”等。
过去,企业的奖励通常采用津贴提升、职务提升和任务目标完成作为奖励,被奖励对象得到的最大好处是年薪和奖金,但是随着竞争的日益激烈,现在企业的基本奖励手段已经不再仅仅采用这些办法了,对于企业高管人员、骨干营销、技术人员等知识型员工。他们的能力和水平直接影响了企业的生存和发展,是企业的稀缺资源,如何调动这部分人的积极性,解决企业面临的这方面的问题诸如: 人才匮乏,人才培养总是跟不上企业的发展; 创业骨干业绩不在,占据高位人才不来; “没有我你们能有房有车吗?不感恩!”老总说; “我们一起创业,你已经身价过亿,而我现在只拿年薪十万”共同创业者说; 为什么只涨工资,不长积极性?为什么工资涨得越高人跑得越快? “大家一定要发扬主人翁的精神……”. “你是主人,我是打工仔,多少钱换多少活………
伴随着股份制企业的出现,而引起所有权和经营权的分离,公司法人治理结构也随之诞生并不断走向完善。对于目前存在于股份制企业中的诸多问题,如何完善公司治理结构?怎样设置合理的公司治理构架? 这些问题是摆在高速成长企业面前的棘手问题。本课程源于实践,其方法被众多企业采纳并证明行之有效的实战性培训课程。将通过大量的案例讲解,阐述法人治理结构的理念和实务,帮助企业有效地处理解决这些问题,使企业破茧化蝶,进入新的高速发展轨道。
纵观国内、国际曾经如星辰般灿烂的企业不可胜数,然而这些明星企业往往并不能永久的照耀天空,大部分都成为一闪而过的“流星企业”,如:保健品明星企业沈阳飞龙集团、山东三株集团、曾经排名世界500强第七位的美国安然能源公司、海外华人的典范王安电脑、创立于1763年的老牌金融机构巴林银行、中国第一家引入CIS系统的广东太阳神集团、在资本市场呼风唤雨的德隆等。有统计显示中国的民营企业平均寿命期仅仅8年而已,经过短时间的成功便陷入长期的停滞不前甚至走向衰败,众多确定一时成功的企业陷入了各种变革的困惑。。。 我们公司想变革,开会讨论时大家都很支持,但是真正动起来阻力太大; 变革我们支持,但是关键是为什么改、该不该改、怎么改? 在我们企业不变革是等死、变革是找死。 企业靠什么获得持续的生命力,如何从成……
第一讲实施人力资源战略规划的必要性1.案例分析——老板的“困惑”2.什么是战略性人力资源规划?前提条件?3.人力资源规划主要关注哪些内容?4.人力资源规划制定的依据和原则5.人力资源战略规划流程6.怎样的战略性人力资源规划才是成功的?-对企业战略和业务的支持-人才梯队建设规划-一个不断调整、适应变化的过程7.因缺少系统性、预见性人力资源规划而导致的问题第二讲人力资源战略规划与企业管理1.人力资源战略规划与企业战略的关系2.战略性人力资源使命、愿景3.如何进行人力资源管理的战略定位?4.战略性人力资源管理新角色5.排兵布阵:如何设计、建立响应战略规划的人力资源部组织结构第三讲人力资源战略规划的四个步骤1.企业现状诊断分析-企业业务范围-企业战略与业务战略-评估组织现状(包括企业文化)与组织变革……
新常态下,在我们接触过的1000多家企业中,90%的企业陷入了困局:战略模糊,模式落后,也想转型,办法不够;一股独大,一人决定,激励不足,激情衰尽;预算缺乏,成本难控,资金瓶颈,破解难弄;人才难招,留用无方,经理骨干,各自为王;目标不清,方法不明,能力不足,无法执行;计划不完,理由一堆,问题频出,扯皮推诿;绩效考核,流于形式,人情面子,指标难治;布置工作,开会强调,不问不抓,推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知!事实上,他们无一不是5年、乃至10年,利润增长乏力,相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊,还活着,做不大;他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈,需要从根本上创新式突破! 那么,这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里?就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的……
互联网+时代企业生存环境发生了新的四大变化:新经济时代、新业态模式、新用户类别、和新职场力量,国家经济发展进入中低速的“新常态”,众多传统企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战,企业陷入经营困境! 在我们咨询和培训过的3000多家企业的情况看,突出的管理问题是:公司缺乏明确的战略规划和定位,有的仅有产值收入等财务目标;制定的目标和计划,有些单位常常不能按时、保质、保量完成,还讲出一大堆理由;公司领导布置了很多工作,会议也开了、也强调了不少,但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了;一些干部遇到问题,不是想着怎么尽快解决和改进,而是不敢、不愿负责任,推诿扯皮;公司的检查和考核也有,但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位;很多元老、大……
一、互联网时代下的人力资源管理新特征互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代互联网时代的员工新特点互联网时代人才供求不平衡互联网时代人才流动性强二、互联网时代下的企业战略与人才战略系统新思维互联网时代下的以达成企业战略目标为导向的人才战略系统互联网时代下的人才管理的新准则互联网时代下的人才管理的新挑战与新趋势互联网时代下的人才战略系统的对策与方法三、互联网时代对人力资源管理者的角色转变与能力提升的新要求互联网时代优秀HR的标准新生代族群的6大特质互联网时代下企业干部的的领导思维四、互联网时代下的人才战略系统建设企业文化建设与互联网时代下人才成长的特点相结合互联网时代下人才战略规划与实施完善企业激励制度及特殊人才的有效激励措施内部员工成长体系与人才……
为什么同属一个地区的企业,有的企业经常被税务机关检查?有的企业很少被查?为什么同样的税务稽查,有的企业轻松“过关”?有的企业问题“缠身”?为什么同是税务自查,有的企业平安无事,有的企业反被升格为“立案检查”?为什么检查出同类问题,有的企业被重罚?有的企业被轻罚?有的企业零处罚?奥妙何在?玄机何在? 新税制下,税务稽查呈现什么特点?企业应如何应对稽查防范风险? 同一时期、同一类型的税务稽查,不同的企业、不同的人、不同的应对方式,会有不同的结果。 税收优惠政策很多,企业得到实惠了么?
为什么同属一个地区的企业,有的企业经常被税务机关检查?有的企业很少被查?为什么同样的税务稽查,有的企业轻松“过关”?有的企业问题“缠身”?为什么同是税务自查,有的企业平安无事,有的企业反被升格为“立案检查”?为什么检查出同类问题,有的企业被重罚?有的企业被轻罚?有的企业零处罚?奥妙何在?玄机何在? 新税制下,税务稽查呈现什么特点?企业应如何应对稽查防范风险? 同一时期、同一类型的税务稽查,不同的企业、不同的人、不同的应对方式,会有不同的结果。
第一模块:金税三期如何对企业经营行为实施严密监控“营改增”之透明性“金税三期”之威力“风险管理”关你什么事?“税收黑名单”公布及联合惩戒的重大影响企业税务管理转型升级迫在眉睫第二模块:金三监控下若干风险点揭示与排查企业(供应、生产、销售)经营发展中的主要涉税风险营改增后税务风险点梳理增值税纳税申报比对管理规程出台的影响所得税风险提示服务的主要内容及流程及申报主要指标风险排查;其他指标风险点揭示长期零申报导致的涉税风险分析税务登记信息引发的涉税风险分析应备案未备案的涉税风险分析税务稽查若干指标风险点揭示财产清查问题应收应付项目风险分析税负率风险分析交冤枉税风险分析多列成本费用风险分析收入不入账风险分析其他风险指标分析第三模块:增值税发票风险梳理与控制增值税发票重要政策分析与运用企业需要临时用票……
2016年,世界500强之首的沃尔玛公司再次宣布裁员,你知道为啥这次财务人员首当其冲了吗?你知道如何优化财务组织才能匹配公司的新商业模式吗?你知道如何未雨绸缪,做好自己的职业规划吗?
集团公司风险管理工作存在哪些误区?国内外近几年出现了哪些风险管理失败案例?集团管控有哪些误区?从哪些方面识别集团公司的风险?“互联网+时代”,风险识别的关键点是什么?如果构建集团公司的风险管理体系?如何正确理解全面风险管理体系?COSO风险管理框架的主要内容是什么?不同行业公司风险风险管理要点有哪些?如何平衡风险管理工作的成本与效益?集团内控与单体公司内控的差异是什么?风险管理的战略如何制定?组织机构如何设置?风险管理实施过程中有哪些关注点?风险管理体系如何不断进行完善与优化?内部审计在风险管理体系中的有哪些实操方法与技巧?内部审计在风险管理中的作用是什么?内部审计如何向风险导向型转型?内部审计在风险管理中的实操方法有哪些?区块链技术对未来的内部审计会产生哪些影响?如何业财融合,降低企业经营……
企业、公司成立之后的策划与管理就是经营,有经营就有风险。公司成立的目的是为了营利,但由于市场经济的作用,营利与亏损是一种伴随现象,而企业、公司在经营过程中往往忽视风险的存在。风险产生的原因是多方面的。有的企业、公司当了原告当被告,官司就是赢不了。针对上述情况,设置本门课程体系以增强企业、公司抵御法律风险的法律防范能力。用法治的视角关注社会,解读权利和义务,充分用足法律赋予的权利,切实履行法律义务,积极承担法律责仼,用诚信构建社会的基石。在和谐社会的发展中实现自己的梦想、人生价值和财富增长。提高运用法律手段保护权益的能力,使法律由‘他律’变为‘自律’。