工业互联网时代的来临，亟待企业跟上信息化发展的需要，只有转型升级才能促进与适应发展。在企业转型升级的过程中，你会发现，一度被企业管理忽略的班组管理层级，越来越彰显其重要性。班组组织是企业生命组织的细胞组织，这个组织有没有活力，对企业的整体体质的水平提高息息相关。 加之，李克强总理在2015年政府工作报告中提出：大众创业，万众创新…… 像春风，吹拂着沉睡的企业，将搅动企业久违的活力。作为兵头将尾的班组长首先被唤醒，在原有的工作岗位上协同新生代员工进行创业，自主经营，开创属于自己的事业。 所以说，班组长真正凸显个性与价值的时代来临了…… 当然、机会来临的同时，也带来了新的管理挑战，过去很多管理理念与管理方式都不能再适应新的时代的需要，班组长的角色与身份也要重新进行定位，以及将面对哪些新的……
战略决定企业的生死，方向错了，一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题，解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景；认清并完成战略管理过程的步骤；完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估；优化企业要达成的使命和远景所需的经营目标和经营方针，制定适合科学有效的企业经营计划；
第一节战略管理的起源和本质1、战略管理源于战争，强调适应于战争环境的攻防部署2、安索夫：战略管理的本质3、迈克尔波特：竞争战略的发展4、中国企业家应该认真研读毛泽东的《中国革命战争中的战略问题》5、战略管理理论的五大组成部分第二节透彻地了解运营环境，是战略管理的前提1、宏观环境分析2、产业环境分析3、微观环境分析4、探讨：如何获得上述各类信息？第三节制定科学的愿景目标1、为什么要描述愿景目标？2、愿景目标的三个层次与注意事项3、企业的价值观4、长期规划、中期计划、年度目标第四节业务组合及变化趋势1、业务组合随环境而变案例：以华为的手机业务为例2、业务组合向上下游延伸案例：中国牛奶企业是如何对抗帕玛拉特的？3、水平方向的多元化是“馅饼”还是“陷阱”？案例：三大保健品企业的对比4、关联多元化与非……
第一节HR的前沿、趋势、挑战与对策1、人力资源管理的环境变革——基于PEST模型的分解2、传统的人力资源管理所面临的三大挑战3、人力资源管理的新的十大理念4、大数据、精准匹配对人力资源管理各个模块的渗透5、人力资源管理的应对策略第二节合理的HR管控是什么？1、管而不死，放而不乱2、从治军思想看管控到位3、HR管控就是集团与分子公司分割人力资源管理的11项工作4、集团HR对分子公司HR的穿插管控5、如何处理好集团与分子公司HR的集分权关系？第三节集团HR工作的前提1、服务于集团战略2、如何理解集团战略？3、从集团战略到HR衔接第四节集团HR的职责定位1、建筑师——做好整个集团的人力资源规划2、军师——为各分子公司激励机制的设计出谋划策3、医师——对各分子公司HR工作进行监督、检查、诊断4、导师……
第一节华为文化的组成1、狼性文化2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第二节华为的狼性文化1、什么是狼性文化？2、华为狼性文化举例3、狼性文化对营销的渗透——以“价格进攻，击杀对手”为例4、狼性文化对研发的渗透——以残酷的内部淘汰为例5、狼性文化对人力资源管理的渗透——以掠夺式人才战略为例第三节华为是如何打造狼性文化的？1、从新员工培训说起2、为什么要军训？3、工作任务分派4、跑步上岗5、把服从意识贯彻到底——真理掌握在多数人手上，还是少数人手上？6、华为狼性文化灌输方式的独特性第四节华为的团队精神1、团队精神是华为选拔人才的第一要素2、如何打造团队精神？——以华为的一个小规则为例3、如何将个人业绩和团队业绩挂钩？4、师徒制是团队精神的最好载体——如何提高导师带徒弟的积极性……
第一节股权激励的基本内容1、中国为什么出不了Google？2、华为股权激励方案全解读3、股权激励方案的十个维度内容4、股权激励的六个要点第二节哪些企业适合做股权激励？1、“三无”企业最适合——为什么商贸企业很少搞？2、为什么我的股份没人要？3、股权激励坑惨了老板4、国有企业股权激励的特殊束缚5、不适合做股权激励的企业，如何留住关键员工？第三节哪些人适合做股权激励？1、“劳者有其股”，对吗？2、适合做股权激励的四类人——哪些人注定无法用股权激励留住？3、如何平衡“新人”与“老人”股权激励的关系？4、股权激励对象的负面清单第四节如何设计激励模式？1、股权激励模式的三维图2、股权激励的12种主要方式3、激励模式选择的十六字方针第五节股权激励的虚与实1、实股有什么弊端？2、一种类似于虚股的设计——项……
第一节公司治理就是要防止“两种黑”1、股东黑股东的主要形式2、经理人是怎么黑股东的？——与直接的贪腐相比，深层次的“黑”更可怕3、离职人员如何“黑”老东家？4、如何防止离职人员“黑”老东家？5、公司治理的两大手段与六道防线第二节投融资阶段就要防止“股东黑股东”1、投融资形式决定你的生死——一个矿山和生物企业的对比2、投资方如何正确地估值？3、为防止融资方估值吹泡，投资方可以设定哪些条款来制约？4、对融资方来讲，忽视制约条款，可能会城池尽失。第三节“造系运动”与“黑你没商量”1、一元钱最多可以控制多少钱？2、某些股东是如何通过“造系运动”来放大控制权的？3、“造系运动”的标配4、风险让你承担，收益他来独享。——坏股东使坏的六步法第四节企业集团的内部管控1、如何避免分公(子)公司、事业部“一放就……
一、内部控制面临挑战和应对1．内部控制形成和发展的启发2．内控目标：会计和管理目标3．内部控制的要素和体系设计4．内部控制方法运用的再思考5．内部控制面临的问题和对策案例分析二、内部控制评价和设计方法1．内部控制制度评价的目标2．内部控制评价标准和方法3．内部控制缺陷分类和认定4．内控制度分类和设计重点5．内部控制设计方法的应用案例分析三、内控环境类制度设计和实施1．组织架构制度设计和实施2．发展战略制度设计和实施3．人力资源制度设计和实施4．企业文化制度设计和实施5．社会责任制度设计和实施案例分析四、控制活动类制度设计和实施1．资产管理的制度设计和实施2．采购与付款制度设计和实施3．销售与收款制度设计和实施4．融投资管理制度设计和实施5．其他内控制制度设计和实施案例分析五、控制手段类制度设……
一、集团公司管理控制概述1.企业集团与集团公司2.集团公司管控模式类型3.集团公司管控模式选择4.集团公司的集权与分权5.集团公司管控体系构建典型案例二、集团公司组织层面管控1．集团公司股权及其控制权2．集团公司法人治理的实施3．集团公司组织结构的设计4．集团公司选聘和委派制度5．财务总监的定位和职权典型案例三、战略、计划和预算管控1．战略-计划-预算三者关系2．集团公司战略管控及制定3.经营计划管控及制订方法 4．全面预算管控及编制方法5．集团公司战略绩效的考核典型案例四、集团公司财务集中管控1.集团财务集中作用和模式2.集团公司统一财会制度3.集团公司统一会计核算4.集团公司资金集中管理5.集团公司统一内部审计典型案例五、对子公司的内部控制1．对子公司内部控制体系2．对子公司授权审批控制……
一、资金与现金流管理模式1.集团公司管控类型和特点2.资金集中管理的组织架构3.资金与现金流的管理模式4.现金流的规律和管控重点5.资金与现金流管理的趋势典型案例二、公司资金管理职能和实施1.资金管理职能和岗位设置2.公司资金计划职能和实施3.公司投融资管理职能和实施4.公司信贷管理职能和实施5.公司结算管理职能和实施典型案例三、集团公司投资现金流管理1.长期投资现金流管理流程2.固定资产投资现金流管理3.固定资产投资风险的控制4.并购项目投资现金流预测5．并购投资项目风险的控制典型案例四、集团公司营运资金管理1.营运资金管理的基本规律2.现金存量预测和管控关键3.信用风险和应收账款控制4.外汇风险控制策略和方法5．短期债务利用和风险监控典型案例五、集团公司筹资资金管理1.企业融资能力的自我……
型升级是事物不断完善、追求自我发展的内在规律和客观要求。当前，在经济新常态下，中国企业的发展面临着前所未有的激烈竞争：产品附加值不高，自主品牌和知识产权的缺乏，产品技术含量低，仅靠低成本优势获取微薄的利润等一系列问题。当前的企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争，企业迫切需要全面战略转型。 所以，当前中国企业进行转型升级是实现企业持续健康稳定发展的必然选择。中国企业必须创新发展理念和商业模式，坚定不移地推进企业的转型和商业模式创新。企业的顶层设计要把握未来的方向，抓住政策机会，厘清核心业务，最终落实执行。建立企业的核心竞争力和差异化的竞争优势，为企业的长期发展奠定基础。
「商战奇谋」不是培训，是一种「心智资本」创业家的智能研究！ 历史智慧的剑气 指向未来的幽暗 企业家是一个吊诡的话题，在中国语境下又更显复杂。中国企业家是双线作战，除了应对市场的不确定性，还需应对制度与政策的不确定性。日常经营活动中，他们不能仅倚仗内心信念从事，还必须学会妥协，在现实游戏规则的约束下寻找解决之道！ 黄力泓教授说：「你是巫师、企业家与心理学家」老子说：「治国以正，用兵以奇。」有策略能力的企业家对内是神学家，对外是巫师。对于现阶段流行一系列的智慧学说如总裁智慧、宗教智慧等。宗教成为个人信仰的选择，而不是商业、法律与决策的依据。教育的力量在于开发我们的思考判断力，而非灌输意识形态。企业决战不在战场，而在企业高层的谋略决策脑力。 「无知，使人贫穷；错误的认知比无知来的更可怕！」……
经销商年会是企业展现实力的重要时机，将经销商汇聚在一起，深入了解企业，分享企业成就，增加经销商对企业的信心和忠诚度，是稳固人心的重要举措。 做为企业一年一度的重大营销盛会，如何才能让与会双方需求都得到最大化的满足，其中重要环节就是嘉宾讲座。本课程从厂家立场出发，以市场环境为背景，向经销商传递三个重要意识：共赢的合作意识、专一的品牌意识、科学的营销意识。帮助经销商以合作促发展，用品牌赢市场，向管理要效益。
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着 承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层 管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而……
中国企业销售合同风险管理的误区? 1.误区一：合同只是双方协议，一切问题都可以商量！ 2.误区二：只要符合企业利益，合同 怎么签都可以！ 3.误区三：有合同法，协议签订的条款粗糙一点无所谓！ 4.误区四：合同风险有法律条款控制或者公司有法务专员，不用平时多操心！ 5.误区五：只要有负责人签字盖章就行，责任自然有人承担！ 6.误区六：合同中约定的只是理想的状态，现实情况很复杂，以实际情况为准！ 7.误区七：只要在法院有关系，合同纠纷就不是事！ 8.误区八：合同中的权利和义务只是约定，双方还是要按实际情况办！ 9.误区九：风险是公司的事，与销售人员无关！
中国企业商务合同风险管理的误区? 1.误区一：合同只是双方协议，一切问题都可以商量！ 2.误区二：只要符合企业利益，合同 怎么签都可以！ 3.误区三：有合同法，协议签订的条款粗糙一点无所谓！ 4.误区四：合同风险有法律条款控制或者公司有法务专员，不用平时多操心！ 5.误区五：只要有负责人签字盖章就行，责任自然有人承担！ 6.误区六：合同中约定的只是理想的状态，现实情况很复杂，以实际情况为准！ 7.误区七：只要在法院有关系，合同纠纷就不是事！ 8.误区八：合同中的权利和义务只是约定，双方还是要按实际情况办！ 9.误区九：风险是公司的事，与商务人员无关！
中国企业商务合同风险管理的误区? 1.误区一：合同只是双方协议，一切问题都可以商量！ 2.误区二：只要符合企业利益，合同 怎么签都可以！ 3.误区三：有合同法，协议签订的条款粗糙一点无所谓！ 4.误区四：合同风险有法律条款控制或者公司有法务专员，不用平时多操心！ 5.误区五：只要有负责人签字盖章就行，责任自然有人承担！ 6.误区六：合同中约定的只是理想的状态，现实情况很复杂，以实际情况为准！ 7.误区七：只要在法院有关系，合同纠纷就不是事！ 8.误区八：合同中的权利和义务只是约定，双方还是要按实际情况办！ 9.误区九：风险是公司的事，与商务人员无关！
众所周知，华为是通信领域的领导者。华为既是通信网络解决方案的提供者，同时也是智能通信终端的提供者，也就是说华为横跨了B2B和B2C两个不同的商业模式。纵观企业发展史，大部分企业的商业模式都是单一的，要么2B，要么2C，能够同时在B2B和B2C都取得成功的企业廖廖无几。华为是怎么成功运营两种不同的商业模式、两种不同的产品形态和服务模式、两种不同的组织文化、两种不同素质特长的团队、两种不同的销售渠道以及两种不同的客户对象呢？本课程陈锐老师将在重点探讨和研究华为在B2B和B2C的渠道模式的基础上，也逐一向您解读华为的渠道战略以及渠道管理。
发展的车轮滚滚向前，改革的薪火传承不息。烟草行业风雨兼程近40载，发展的“接力棒”交到新一届国家局党组手中。承上启下的关键时期，国家局党组书记. 局长，总公司总经理张建民代表新一届党组谋划改革新图景，为新一轮发展定音。“高质量发展”阐述丰富全面. 提纲挈领，“七个坚持”经验深刻，提醒行业倍加珍惜，始终坚持，“六大体系”高屋建瓴，直指发展中的“短板”“难点”和“关键处”，“战略研究”立意深远，引人深思，完成年度工作任务的部署精准务实，为行业鼓足劲，加满油，指明了前进方向。新程开启，接力奋斗，不忘初心，奋发实干。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。 本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，全面真实的案例呈现，多角度解读华为的管理实践和企业文化建设。学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的管理实践和文化建设将给你带来全新的启发和思考。
随着中国经济步入“新常态”，房地产行业从黄金时代已经进入白银时代，无论是大型房地产企业还是新成立的中小房地产企业，都需要逐步关注自身人才团队的建设，只有塑造统一的团队价值观，明确各职能的专业素质要求，大家团结一致、齐心合力，才能共同走出一条自己独有的发展模式。因此，企业亟需将统一的团队价值观以及倡导的专业素质转化为具体行为要求，导向各级员工能够结合本职工作践行企业文化并找到提升专业能力的路径，并通过价值观素质的萃取，为后续人才招聘、盘点及选拔奠定基础。
一、蓝海在哪里？暸解蓝海与红海真正的定义及差异性，并理解自己身处的市场在哪里1.什么是蓝海2.策略思维比较3.生产力前缘二、如何航向蓝海透过企业案例，了解航向蓝海所必备的关键要素1.蓝海企业案例2.正确的蓝海观点3.人性化流程4.航向蓝海五大步骤三、前段航程：内部思考知道如何透过创新工具获取重要的讯息，以便取得重大创新变革成果1.启动转型2.了解身处的产业3.设想未来可能的状况四、后段航程：外部洞见了解顾客见解对收益的重要性，并于实际行动前做最后的思考规划1.找出抵达目标的方法2.采取行动
建设和谐文化打造幸福家园（培训提纲）1.中国服务文化研究会会长服务文化新科学开创者北大经济学院教授陈步峰课程背景：我们已经走进“人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链、个个都是文化者、处处均显文化味”的服务经济时代！我们已经走进“以服务定生存、以文化定输赢、以和谐定发展”的新时代。“文化、服务、幸福”已成为社会主旋律，走到舞台中央。作为企业文化创新倡导示范者的企业家、党员领导干部、作为致力于提升经营管理效益的职业经理：您是否一直在探索这些瓶颈难点热点：为什么许多企业难以做强做长做舒畅？为什么经济贡献度很高内外关系却不尽和谐？为什么领导强调忠诚敬业，员工仍然貌合神离？为什么员工出现了工作倦怠症、浮躁症、痴呆症、忧郁症？如何激发服务的动力活力，使员工用心用情快乐智能品牌服务如何使员工由“……
以解决新时代下生产型企业全面营销管理的深度顾问咨询式培训，本课程引入“全程体验培训模式”，采用课堂讲述、角色体验扮演、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、头脑风暴、视频演示等现代培训方法。 遵循“好听、好学、好用”独特风格，与“实战、实效、实在”授课原则。60%课程讲解，30%互动沟通，10％学员自我训练总结发言，“解剖、思考、提问、互动、训练”教学思省“五合一”法则，分享智慧，授道于悟，道术相兼，寓教于行。 高级教授深度顾问咨询式培训专有：现场答疑与总结：互动、解答、总结——学问学问，边学边问（现场解答学员问题）——有学有思，有思有得（学员总结分享所思所得）说明：每节课程角色体验扮演、情景模拟等方式增加学员的学习参与性，提高学员的积极性及学习效果。
切割营销--营销差异下的蓝海战略》课程内容力图反映中国顶级营销管理者在互联网时代和经济全球化背景下，如何以全新的视野和系统方法研究顾客的价值观念及其购买行为的变化，分析产业发展与竞争的演化规律，以科学与创新的营销战略和策略来满足目标顾客的实战需求，实现组织的营销目标。
在移动互联网、云计算、物联网以及大数据发展日益迅速的今天，传统企业面对一些新兴营销模式，如O2O、微信营销、网络支付、网红等，所感受到的迷失和迷茫，对传统渠道管理和费用控制的力不从心，对顾客消费模式变化以及忠诚度的空泛理解等，都促使我们必须对传统经典营销模型进行思考和调整，以满足众多企业在营销模式和经营策略方面的急切需要。如何改变自己的营销模式和营销手段（如社会化媒体、微信、社群、网红等），借助新媒体社群网红等手段和思维玩转粉丝经济，提升自己的品牌。而作为公司的销售部门甚至个人也必须学会：怎么通过移动互联网新媒体做品牌提高转换获取行业客户，怎么运营社群通过社群获取新客户甚至让客户做营销的传播。 那么到底移动互联网+下市场营销怎么做，移动互联网新媒体有哪些手段，如何做内容营销自发传播？移……
商场如战场，这在如今的快消品市场领域正得到充分的展现。变动的市场与变化的需求正在给营销工作带来挑战，依赖营销战术也许还能取得一时、一市（场）的成功，但要做到持续的成功已是难上加难。成功不再像过去一样能够孕育成功，甚至还有可能掉入“成功陷阱”——过去的成功成为今天的包袱，今天的成功成为明天的束缚。 快消品市场的这种变化让众多的营销从业人员走到了一个非常关键的十字路口，学习与创新变得比以往更加重要，学习把握现在，创新迎接未来。站在前人的肩膀上，学习他们的营销智慧与经验并与时俱进，这样的营销人员路会越走越宽，会从成长走向成功；相反，那些只低头拉车而不抬头看路，甚至连车都拉不好的营销人员不仅会越走越累，而且生存空间也会越来越小。
华为从2万元起家发展到销售收入超过2000亿的世界级企业，狼性文化起到至关重要的作用。 《华为的世界》的作者，前华为高管吴建国先生以其亲身经历和对任正非的深度理解，向学员阐述华为打造“狼性文化”的要诀，提高企业的凝聚力和战斗力。
第一讲：定价的基本概念1、定价的重要性2、价格的杠杆作用和影响3、定价的三大误区4、战略定价五个关键要素第二讲：价值创造——定价优势的来源1、价值在定价中的作用2、价值的组成和定义3、为什么卡特彼勒装载机要贵1万美元4、耐克运动鞋为什么是国产运动鞋的5倍5、如何估计产品价值案例讨论：LONSTAR公司超强速干水泥如何定价6、基于价值的市场细分7、网络游戏《征途》的“有钱一族”和“有闲一族”第三讲：价格结构——用于分隔不同市场的细分定价战术1、细分定价的原理2、用价格区隔来操作市场细分3、哪里买LV最划算？茅台酒为何在美国更便宜4、什么时候买机票最便宜？家乐福为什么这么牛第四讲：价格和价值的沟通——影响支付意愿的战略1、价值沟通战略框架2、价格沟通的心理因素3、宜家靠迷路创造60%冲动购物4、……
第一讲：企业管理模式突破之道1、西方管理理念和东方管理智慧的碰撞2、墨儒道法古典哲学与现代企业管理思路对接3、毛泽东思想之企业管理应用4、案例分析：洞解企业管理模式突破之道（华为、蒙牛等翔实案例）第二讲：企业用人管控突破之道1、人才流失管控分析2、企业不同阶段用人理念及薪酬设计套路分析3、企业用人突破解读4、案例分析：洞解企业用人管控突破之道（三国演义—火烧博望坡、山东鲁能电力、国美电器）第三讲团队管理技能突破之道1、打造“三铁团队”2、破解团队激励的成功基因3、“SPOP体系”---塑造企业再生机理系统4、执行力模型---打造团队战斗力的实效武器第四讲销售渠道管控突破之道1、渠道建设瓶颈困惑2、破茧抽丝---渠道管控的锐器第五讲企业客户管控突破之道1、客户管控的困惑与突破2、客户管控的三大……
