为什么学习本课程? 作为一个中层干部,您是否会常常感到迷惑: 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪? 为什么我的下属总是不能胜任他的工作? 为什么我总是扮演消防员的角色,到处救火,分身乏术? 为什么我投入了那么多的时间,仍然达不到预期的绩效目标? 为什么…… 今天的中层干部,正承受着前所未有的压力,上级希望自己执行到位,下级希望自己指挥得当,同级希望自己多多配合.一提到现状,很多人都会用＂忙、乱、累、烦＂来形容。 许多中层干部并不是学管理出身,而是因工作出色,由业务骨干提拔到管理岗位上来,因此常常沿袭过去的工作和行为模式.对于管理,他们经常依靠零散的经验和感觉,并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。 ……
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行，没有一支具有很强领导执行能力的中层管理队伍，一个公司的所谓使命、战略不可能实现。中国企业与跨国企业在管理上有三个层面的差距：一是观念，二是制度，三是领导执行能力。 企业的很多问题都是由中层的领导执行能力造成的。很多企业不是没有制度，不是没有计划，不是没有战略和人才，而是不能坚定、彻底的执行。而中层主管作为企业的执行层，对执行是否到位起着关键性的作用。 中层干部的领导执行力建设是一个系统工程，与文化、目标、绩效考核、制度体系、管理技能等都有着密切的关系。 通过本课程的学习，将使我们的中层主管在执行理念、执行体系、执行环节、执行工具、执行效果等方面有一个很大的提升。
第一讲： 沟通的基本原理一、沟通知识概述1、沟通的重要性----管理的70%是沟通案例：林语堂的裤子试验：普林斯顿大学试验2、沟通的类别-----全方位了解沟通的种类（1）语言和非语言 工具：73855法则（2）正式和非正式（3）单向和双向（4）一对一和一对多（5）向上、向下、平级和斜向 3、沟通的障碍（1）发送者障碍、渠道障碍、接受者障碍 分析：沟通的十二个障碍（2）向上沟通没有胆，平行沟通没有心，向下沟通没有肺 案例：低情商的部门经理 二、沟通的三要素 1、沟通的基本问题是心态------解决自私、自大、自我 2、沟通的基本原理是关心-----关心难处、不便、痛苦 3、沟通的基本要求是主动……
银行面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？银行除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升银行的综合竞争力。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上升成为可以融入……
企业如何完善目前的管控能力及提升竞争优势？除研究同业企业的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破，强调过程精益、标准精细，追求任何业务管理中的精细化。掌握精细化管理的基本原则、相关方法，提高精细化管理的执行力度，为企业管理水平的全面提升和人力资源队伍的建设服务。 但是没有标准，何谈精细？精细化管理需要通过标杆管理法，整合、共享公司各种资源，使优秀和规范的管理模式、和关键细节成功因素内部推广，全面激发人员潜能，以提升企业的综合实力。
企业中层经理是企业发展的核心中坚力量，直接决定了企业绩效创造乃至企业的长远发展。现实中，很多中层管理者并没有经过专业的管理实战培训，也未学习过管理，很多由业务骨干提拔到管理岗位上来，常常仍在沿袭过去的工作习惯和行为模式。对于管理工作，他们通常依靠零散的经验和感觉，并没有真正具备岗位所需的实战管理技能，从而难以真正发挥管理者的作用，带领下属员工落实公司战略，持续工作改善，创造工作高绩效，推动企业不断发展。 本课程（MTP-Management Training Program ，又称管理能力训练计划）是专门针对管理者管理能力提升量身定做的，先后经过11次改版，是当今世界经典管理培训课程。每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。本课程给出一个企业经理人员管理工作的全……
沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功 85% 取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 从企业经营持续成长的动力源来看，其动力源于努力不懈的改善，改善的根基来自于创建高效团队。而为提高企业经营绩效，团队运作的过程中必会面临各类问题，解决问题的方式的探讨与对策的执行都必须由「人」协作完成。因个人认知、理解及成熟度的差异，往往造成沟通的障碍，因沟通所产生的误解与困扰，却阻碍着事情的完成，不但延滞了发展，更影响了团队成员间的关系。 从现实来……
沙盘培训课程采用模拟经营决策的形式锻炼系统思维、研讨管理专业知识、演练经营管理技能。沙盘培训具有实战、生动、系统、深刻的特点，克服了讲授式教学知识与理解运用脱节的弊端，深受受训学员和企业的欢迎。 沙盘实战课程相对于单纯讲授式课程的特点和优势 学员通过仿真的模拟经营进行学习，生动具体，领会深刻，听得懂记得牢。 体验式学习，激发学员学习热情，学员参与度高。 课程系统全面，是企业中高层管理人员综合素质提升的最佳选择。
优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。 从技术到管理常见困惑： 1. 如何完成从技术到管理的角色转变？ 2. 如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？ 3. 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？ 4. 部分下属工作积极性不高，如何传递压力给下属？如何激励下属？ 5. 有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？ 6. 工作思路和同事有分歧，如何与他们沟通，达成一致？ 7. 如何与上级领导沟通，争取资源支持？
没有一支有力的经理人队伍，很难塑造企业执行力、凝聚力、及文化力，高绩效、高成长及高发展只是空谈，其结果是高层有战略，员工无执行，或者是员工想做却不会做、会做却不想做。少一位优秀的员工，多一位不称职的经理人，员工离职实质就是炒直接上级的鱿鱼。打造优秀的经理人队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。 同时，随着时代变迁，互联网的深入，管理从1.0时代进入2.0时代，每个人都可以发出自己的声音，领导别把自己当作权力中心。从过去那种“上面说了算”向“底层是权力源泉”的方向转变——看看娱乐业，大红大紫的明星绝非上层说了算，绝非权威专家能够圈点，如今皆由“底层”说了算---权力棒从上层交给了下层。 以人为本、自由民主、全员智慧、共同制定与执行、公司是舞台，同仁是演员、核心不是赚钱而在于生活体验、完美的……
第一章 企业需要教导型领导者1.教练是什么?2.为什么要做教练式干部?3.如何当好员工的教练?4.世界优秀管理者的教练案例。5.领导力是什么;6.领导者该做些什么?7.领导他人，管理自己。第二章 如何有效教导下属?1.你培养了多少接班人——如何做一名教导型领导者2.教导下属的六个原则——如何合理有效地教导下属3.管理者的：“三问”4.人才复制四步曲——如何建立人才培养机制5.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看?”6.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的?第三章 有效培养与猴子管理法1.始终让猴子在下属的肩上2.让员工照顾好自己的猴子3.让下属把猴子当自己的养4.不要让猴子累死或饿死5.猴子也需要快乐6.检查与指导能让猴子进化第四章 离场管理：如何复制你的团队分析：管理水平检验：主管在场与不在场一……
资本投融资，资产配置，信用卡提额，资产培增
第一部分、自我管理一、管理者的角色认知与定位1. 中层角色认知的误区1) 民意代表;2) 同情者;3) 只代表个人意见;4) 传话筒;5) 业务员。2. 中层角色的三个维度1) 作为下属的角色 体现上级的意志(替身) 上司永远是对的; 切忌议论上司的是非; 不抢上司的风头; 独立承担责任; 时刻理解上司的立场。2) 作为上司的角色：3) 作为同事的角色;二、中层职业化修炼1. 卓有成效：我能贡献什么?2. 注重执行：用结果说话，做好了才是做了;3. 真正责任：要结果，不要理由;4. 责任标准：提供结果、创造价值;5. 规则意识：服从是员工的天职6. 现地现物：有问题，现场解决，出现问题首先寻求解决之道，不是追究责任或撇开关系;7. 选择了工作就等于选择了责任;8. 强者承担责任、……
第一部分、自我管理一、管理者的角色认知与定位î 从优秀到卓越：7个基本问题1. 谁是管理者?2. 我能贡献什么?3. 做了=执行了吗?4. 责任会跳来跳去吗?5. 我的客户是谁?6. 决策是否寻求意见一致?7. 执行力是制度的问题还是人的问题?î 从管理到领导：成为领导者，不只是管理者1. 解析八大管理误区;2. 纠正四种角色错位;3. 澄清七项职能转变;4. 确立七个工作重心;5. 运用八字管理智慧。二、时间管理——如何高效能的工作î 如何提升你的效能——有一种忙，忘了初心1. 类比分析：时间管理与花钱;2. 与使命连结并认清角色3. 8020法则4. 四象限法5. ABC管理法6. 6点工作制7. 德鲁克的回馈分析法8. 测试：你是这样做事的吗?9. 案例讨论：陈厂长的一天î 如何提升你……
第一章 解读高绩效团队与执行力问题1. 为什么人多力量却不一定大?2. 如何正确理解团队精神?3. 怎样才是一支真正的团队?4. 在团队问题上有哪些误区?5. 如何实现团队成员之间优势互补?6. 何谓真正的执行?7. 执行力为什么很重要?8. 全员执行的三把标尺;9. 谁来执行?谁是执行者?案例：某公司李总定义“执行年”的举措讨论：BE—DO—HAVE的顺序第二章 互联网时代执行思维的转变1. 多强调员工智慧，少强调员工服从;——不只是用员工的手脚，而是员工的头脑2. 多强调“人”本身，少强调“事”本身;——工作不仅是一种谋生手段，还是生活的重要部分3. 多强调领导责任，少强调员工责任;——员工的“借口”是领导研究的主题4. 多强调团队机制，少强调员工心态;——越是缺乏制度与流程的公司，越强……
客户至上，互联网思维重要体现。客户并不仅仅指公司（市场）外的服务对象，也指公司内部每一个服务对象。将上级领导、下级员工和公司同事，每一个与自己工作相连接的人作为客户对待，以服务之心协同工作。
第一部分、自我管理一、 管理者的角色认知与定位1. 中层角色认知的误区1) 民意代表;2) 同情者;3) 只代表个人意见;4) 传话筒;5) 业务员。2. 中层角色的三个维度1) 作为下属的角色² 体现上级的意志(替身)² 上司永远是对的;² 切忌议论上司的是非;² 不抢上司的风头;² 独立承担责任;² 时刻理解上司的立场。² 作为上司的角色：² 作为同事的角色;二、 中层职业化修炼1. 卓有成效：我能贡献什么?2. 注重执行：用结果说话，做好了才是做了;3. 真正责任：要结果，不要理由;4. 责任标准：提供结果、创造价值;5. 规则意识：服从是员工的天职6. 现地现物：有问题，现场解决，出现问题首先寻求解决之道，不是追究责任或撇开关系;7. 选择了工作就等于选择了责任;8. 强者承担责任、……
管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。 然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！
经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。 到1997年哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师—克莱顿·克里斯坦森，首次提出颠覆式创新，创新领域在不断的变化。特别是移动互联网时代，涌现出很多颠覆式创新的企业。 管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合……
团队管理是现代企业管理核心，管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“任何管理的成功都是管理者的成功，任何管理的失败都是管理者的失败”，形象说明了管理者对一个团队的重要作用。
经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，解决问题成为企业主管当前最重要的课题。《解决问题的六把金钥匙》课程，是以系统的思维方法，从选择需要解决的问题范围及确认解决问题的目标开始，让管理人员能够识别、定义和区分问题；澄清对待问题的态度，非常精准的能够知道问题的现状，并且找出问题产生的真实原因，利用众多工具，确认问题的真实原因。本课程和其他问题解决课程最大区别就是注重解决问题创意能力的培养，通过激发学员的创意能力，整合解决方案，做出最合适的决策；同时能够对各项方案的优势与劣势评判以及进行风险评估；制定相应的执行制度，建立预防措施及应变措施；最终让解决方案的成功确认与标准化建设，推动企业高效发展。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤……
中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题：中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位；中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果,中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；
MTP（英文全称Management Training Program原义为管理训练计划）是美国企业管理研究机构与当时国际企业前10强的跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理人员的管理水平而研究开发的一套训练体系。该体系对于20世纪全球经济特别是美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。在这期间，MTP先后10次改版，日臻完善，成为当今世界管理经典训练计划之一。 MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导。实现了训练从课堂到工作实……
单元一：关於管理者的情绪智慧1、 案例分析：踢猫的总经理2、 平庸的领导人和顶尖的领导人之间的区别3、 管理者情绪智慧的作用4、 情绪智慧领域以及相关的能力 自我意识 自我管理 社交意识 关系管理5、 管理者情绪智慧的开发和培养6、 主管在组织情绪管理的责任7、 案例分析：高情绪智慧的姜经理单元二：探寻情绪与压力的发生源头1、 情绪与压力的关系2、 压力是什么?3、 压力对个人表现的影响 正向的影响 负向的影响4、 最佳表现与对压力反应方式的关系5、 压力源有哪些? 人格因素 个人生活因素 工作因素6、 消极压力上身的预警信号7、 对压力的反应模型8、 个人演练：压力反应模型9、 你可以识别出哪些情绪?10、 情绪产生的过程11、 B-T-F-A 链12、 情景研究：小陈怎……
<第一天>一、管理者的角色与职责1. 企业管理运作系统2. 作为一名管理者的资源运用3. 案例：足球教练的困扰4. 基层管理者的定位和管理职能5. 管理者六种角色6. 骨干员工与管理者的区别7. 管理者在组织中的角色功能8. 对三个阶层人员的不同立场9. 小组分享：主管的挑战10.演练：自我能力SWOT分析二、管理者应具备的素质修炼1. 高效管理者素质的冰山模型2. 基层管理者必备的五项条件*工作的知识*职责的知识*改善的技巧*带人的技巧*教导的技巧3. 管理者应有的基本态度与思维*正确的信念*达成任务的意愿*突破现状*责任意识*效能意识*重视原理与原则4. 管理小游戏三、人际关系与组织沟通1、 从工作关系到人际关系2、 改善人际关系的基本要诀3、 尊重组织中个人的独特性4、 增……
导言 人人生而平等，造物主赋予每个人生存、自由和追求幸福的权利引论 战略 竞争 人 团队第一篇章 沙盘推演沙盘历史沙盘推演规则和任务团队组建沙盘推演分享点评经济VS经营任务VS结果风险VS收益团队VS团伙计划VS变化决策VS执行投资VS投机目标VS路径VS资源冒进VS创新VS变革目标设定&系统思考从优秀到卓越第二篇章 管理者角色认知中高层管理应具备的素质优秀员工/业务骨干/优秀中高层管理的区别中高层管理者应具备的意识和心态第三篇章 管理者修炼什么是管理?自我超越心智模式共同愿景团队学习系统思考认识你自己第四篇章 高绩效团队建设团队的特征团队与团伙人力资源开发情景领导方式高绩效团队核心原理销售?成本?利润?案例——詹姆斯-卡梅隆《阿凡达》第五篇章 目标管理和时间管理计划的PDCA管理循……
管理者的五项修炼》 ■课程背景： 中高层是企业的“中坚”力量，是企业战略落地的中流砥柱，是企业持续成长的动力源。但长期以来，企业中高层在自身影响力方面，培养人才梯队方面，关注目标与价值等方面都有先天性的不足和缺陷。如何让中高层真正的成为企业的中坚力量？如何才能快速的成长？如何把管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？如何把西方管理注重制度、东方管理注重人性，进行协调平衡？ 现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的丢失。中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。本课程为企业中高层量身定制……
中层管理者既是推动和帮助企业发展的主要力量、也是影响企业最重要的群体，同时也有可能是阻碍企业发展的重要力量、是拖垮企业最重要的群体。由于在管理体系中的特殊位置——中坚力量，他们也时常处于尴尬局面：决策层批评中层管理者太同情员工，不执行命令；员工批评中层管理者没有人情味，只顾抓工作。 通常来说，有一定经验的管理者，他们在“做事”层面上，例计划、执行、检查、反馈、考核等，大都已经掌握了一定的做事方法，即使没有完全掌握，公司也有相对固定的流程和制度。 但是很多管理者在与上司、同僚、下属沟通方面、在合作相处方面、在处理人际关系方面、在良性竞争方面，在落实“执行”方面，有所欠缺。最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴，离心离德，败走天涯。很多管理者不是失败在管理技术上，而是失败在管理观念里。
放眼2015年的中国市场，将会更加波诡云谲，竞争激烈。高层需要斗智斗勇，运筹帷幄；中层需要身先士卒，决战千里；基层需要万众一心，勇往直前。 中层是要承担将军职责的人。作为承上启下的重要一环，既要能带兵，又要能打仗。对上要执行有力，对下要领导有方。有没有一大批负责任，精专业，会管理的中层干部，是团队是否具有战斗力的关键！ 然而，从士兵到将军，从员工到管理者，其中需要的心态、能力、角色定位都有很大的不同，如何尽快适应角色转变，从名义上的中层干部，变成实际上的中坚力量，需要完成以下障碍的突破： 如何完成角色定位，真正承担起中层的职责？ 如何改变思维模式，从找借口变成交成果？ 如何建立积极心态，提升工作的激情和主动性？ 如何提升管理技能，提升中层的执行力和领导力？……
企业目标的达成、战略的落地、执行力的提升、良好企业文化的建立，都离不开团队成员、不同部门之间的配合和协作，没有良好的沟通，这一切都不可能实现。 而随着公司的发展壮大，部门设置越来越多，职责分工越来越细，部门之间的沟通也越来越难，这直接影响了影响公司的整体运营效率，让很多企业领导者为之苦恼不已。 如何有效处理企业内横向沟通的冲突障碍？ 如何培养良性循环的部门间沟通协作文化？ 如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧？ 针对以上问题，我们开发出《跨部门沟通与协作》的精彩课程，帮助您了解跨部门沟通障碍的根源，找到跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，认识人与人之间正常的性格差异，培养主动性与服务意识，掌握有效沟通策略技巧，打破部门壁垒，减少冲突，有效的与上级、下级、同事、客户……
