前言:21世纪知识产权作为无形资产的财富效应以知识产权为基础的无形资产是21世纪的新财富和重要的无形资产,讲座通过国内外大量的案例总结出无形资产的七大财富效应。一、知识产权(知识产权)与上市公司的正相关法则以知识产权为基础的无形资产对上市公司至关重要,是判断一个公司股票优劣的重要标志之一。二、上市公司无形资产理论上误区的危害讲座解读目前在中国证券市场上两个与上市公司相关的“无形资产理论的误区”对中国证券市场造成的危害。现在仍有相当一部分人被这些误区迷惑。三、公司股票上市前的无形资产、知识产权规划有的公司已经发行了股票募集了资金,却倒在了上市的前夜。股票无法上市,关键问题就是因为没有在上市前进行知识产权规划。这样公司面临的不仅是股票上市后获取财富的落空,支出数千万上市费用无法收回,而且还面临着……
(一)点评国内行业的服务现状和水准国内行业服务现状的八大表象造成服务质量不尽人意的四大原因服务是免费的,不赚钱的服务环节中的利润点难以量化企业急功近利,缺乏长远的规划员工不知道提升服务质量对自己的好处(二)服务是品牌建设的关键什么是品牌?品牌的定义品牌的六种特性高端/奢侈品品牌的定义高端品牌服务战略的解析什么是品牌服务的战略?(三)“极致客服”理念的导入分组讨论:客户是上帝?客户永远是对的?“极致客服”理念的导入客户服务的三个阶段什么是“极致客服”?“极致客服”的4大核心(四)把“极致客服”上升到战略高度产品和服务高度同质化情况下的唯一选择在竞争白热化的行业里生存和壮大的法宝顾客忠诚度和紧密度提升的保障“口碑传播”的催化剂品牌价值实现的基石员工凝聚力的强化剂“极致客服”是高端品牌市场定位的关……
课程大纲一、上三板之前老板首先考虑什么?企业家论证是否上市?如何选择上市板块?未来战略是否清晰三板关键人才(董秘、财务总监)缺失怎么办?行业适合上哪个板块?资本市场的欢迎程度?挂牌之前与挂牌之后的成本考量如何进行商业模式的转变?如何实施股权激励?如何选择中介机构?二、新三板之路:中小微企业如何挂牌新三板?1、新三板概述新三板是什么?新三板的市场现状新三板接下来的发展趋势2、新三板挂牌企业的资本优势?3、企业成功挂牌新三板的具体操作及方法解读新三板挂牌条件详细解读、实际操作新三板挂牌交易制度解读、实际操作新三板挂牌的操作程序企业应当如何配合三家中介?4、新三板问题重点:股改问题三、新三板挂牌企业的公司治理1、公司治理解决的三个问题股权融资导致控制权问题凸显,如何获得融资又不丧失控制权?企业上市……
课程大纲企业并购基本概念什么是企业并购?为什么要进行企业并购?世界五百强企业没有做出来的,只有并购出来的!并购产生经营协同效应并购产生管理协同效应并购产生财务协同效应二、企业并购类型横向并购纵向并购混合并购善意收购恶意收购协议收购要约收购现金收购换股收购10、杠杆收购11、管理层收购三、企业并购流程如何确定并购目标符合企业发展战略价值链互补原则并购的预期协同效应组建并购小组选择中介机构注意的问题如何开展尽职调查重大资产权属融资和担保关联交易财务税务其他重大问题如何识别反收购并购合同谈判目标企业交接四、企业并购的风险掌控1、内部风险2、外部风险3、相关案例解析五、如何进行并购后整合人员整合的方式财务整合的方式企业文化整合企业战略整合六、上市公司重大资产重组重大资产重组的流程如何处理重大资产重组……
随着国内企业不断地走向海外,尤其是进入欧美市场,由于文化理念、价值观的巨大差异,加上对欧美法制体系极度贫乏的认识,致使我们的企业在欧美市场的发展遇到许多问题。 应卧龙的要求,基于自己近10年在欧美市场的生活工作经历,希望在欧美的人文、工会、企业文化及个体的价值认知取向等方面,与卧龙的全体成员做些分享,希望对卧龙欧美市场的拓展有价值。
企业家面临的困惑: 董事长经过多方学习广交人脉,在思维、眼界和格局都发生了很大的变化,但团队与大老板的差距越来越大; 企业曾经也愿意花钱对高管进行培训,但为何效果与经营绩效提升不成正比? 但不培训似乎又没有在学习,差距仍在,所以企业家一直陷在这样的困惑矛盾中?
利用平衡计分卡实现企业战略什么是战略管理什么是绩效管理什么是平衡计分卡(BSC)BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标(KPI)有什么关系实战研讨:企业绩效管理的问题分析二、平衡计分卡的基本结构什么是平衡计分卡平衡计分卡的内容和实质平衡计分卡的内在逻辑关系平衡计分卡的适用性三、平衡计分卡与战略地图什么是战略地图战略地图的组成部分如何绘制组织的战略地图案例分享与演练四、平衡计分卡、KPI与绩效管理案例:如何从战略到执行绩效管理的主要步骤有效运用平衡计分卡分析战略要点平衡记分卡体系的建立绩效管理的一些基本方式绩效管理体系的构成绩效目标的设计程序KPI、BSC、MBO的适用性提取组织、岗位的KPI的方法和技巧如何通过平衡计分卡提取组织、岗位的KPI五、如何利用平衡计分卡开展绩效管理科学设计、规范……
开场白:问题的提出/未实施战略管理企业困惑培训案例故事:当前问题中小型企业如何制定企业发展战略?第一讲:确认战略变革的需要如何确定组织宗旨:需要考虑问题、怎样制定方针/WTO后的环境变化/现代化企业管理需要生存力、竞争力、扩张力/什么是企业战略?企业战略与变革的关系/确认企业战略变革的起因:企业战略目标的调整;外部压力、内部压力、危机分析/分析企业战略变革的障碍:宏观的、微观的、个人的;分析资源状态;分析现有制度与程序/确定企业战略变革管理的角色:领导者、变革推动者、一线管理者企业实施战略管理的作用第二讲:如何分析选择企业战略确定并选择企业战略的类型:Porter型战略/企业战略误区与预防/分析所选择的企业战略适合性:企业定位与竞争优势、企业文化与价值观/真实案例:某著名公司为什么失败?分析……
课程大纲前言战略认知-战略基本问题-战略理论本质-战略管理任务-战略管理过程第一讲、什么是战略(3小时)一、战略就是生存之道二、战备就是建立认知三、战略就是与众不同四、战略就是打败对手五、战略就是选择焦点六、战略就是追求简单七、战略就是领导方向八、战略就是实事求是结束语战略实践的误区第二讲、规划愿景使命,明确理念目标(3小时)一、明确使命愿景二、制定发展目标目标三、树立核心价值观四、制定企业战略目标五、案例分析第三讲、分析外部环境,识别机会威胁(3小时)一、社会宏观环境分析(PEST)二、行业发展态势考察(波特五力模型)三、微观经营环境分析(六种市场互动力量)四、终端顾客行为透视五、机会与威胁分析六、案例分析第四讲、审视内部资源,总结优势劣势(3小时)一、当前业绩审计二、财务绩效审计三、市场……
内容第一单元:工业4.0战略1、工业4.0起源2、工业4.0两大主题:智能工厂、智能生产3、德国工业4.0解读4、美欧工业互联网发展趋势5、案例分享:美国GE公司的工业互联网第二单元:工业4.0核心技术1、流程要求2、布局要求3、车间升级4、产品升级5、数据挖掘与知识发现6、多模式交互能7、辅助系统8、用户界面9、增强现实技术10、机器人技术11、智能装配第三单元:第四次工业革命的本质1、新工具:智慧生产工具及机器人革命2、新能源:新能源与智慧工厂紧密相连3、新运输:智能交通工具的崛起4、新模式:个性化量产代替规模化生产5、新时空:三维实时空到虚实时空第四单元:工业4.0的五个核心1、互联网时代(1)互联网思维(2)体验经济(3)去中心化2、大数据时代(1)大数据(2)虚拟化的逻辑(3)软件……
内容中国经济进入新常态,面临新一轮的“洗牌”,现代企业如何在恶劣竞争环境破壳而出,抢占先机,成为企业家们必须面对的课题。进入资本跨越式发展阶段,拥有“资本”思维模式的企业家才能在转型中紧抓机遇,立于不败地位。本项目采用实战课堂模式,通过最具实战经验的专家从理论到操作流程的剖析,让学员知悉在新常态下企业上市、兼并重组、资本运营的秘诀,掌握寻求、选取和募股权投资基金运作过程;最终帮助企业管理者掌控资本转型期企业投融资发展方向,提升企业资本竞争力。
企业未来发展的价值在哪里?企业处在产业链的哪个位置?产业价值如何?如何突破现有的价值瓶颈?企业家需要整合哪些资源提升自身价值?在当今经济全球化的时代,传统企业依赖内生性的发展在市场竞争中日渐式微,企业价值的经营哲学成为企业家、资本家、投资机构等护卫尊崇的思想。如何了解资本的规律?如何洞察产业发展规律?如何掌握企业生命周期?如何将金融和实业、产业相结合,提高资产运营效率?是金融人士、投资机构、,企业家一生所追求的哲学命题。 产融结合、提高资产运营效率将是未来中国企业实现涅槃重生战略的不二选择!
财务是一种商业通用语言,无论上市公司还是非上市公司,都可以通过财务报表对企业进行相关的分析。同样,一个企业想要在未来的发展中获得资本市场的关注,必然要规范企业的财务制度,换一种视角,让企业重新扫描自身的状况,重新挖掘企业的价值,重新构建商业模式,实现企业在资本市场的价值。如何形成强有力的投资逻辑?怎样建立无可比拟的投资策略?如何进行行业分析和项目估值?怎样才能做到战略资源的高度匹配?如何抓住机遇?如何管理好优质的资源?如何管控风险?如何实现资本溢价?是企业家、投资家、投资机构必须思考问题!
本坊是基于《BLM业务领先模型》的基础上,结合老师在多家优秀公司工作期间的战略规划与执行实操经验,倾力打造的一堂适合企业转型升级需要的咨询式培训实战课程。
数字化转型正在改变企业和整个产业的运行规律。在数字化转型的过程中,传统企业正在被大量初创企业和互联网企业“围攻”,初创企业和互联网企业正在对传统的市场规则和边界产生冲击,这些企业以更加密集的资本投资,更强有力的客户关系、更加敏捷的运营体系和强有力的品牌,获得更广泛的能力,突破传统运营机制“秘诀”。传统企业在这样的压力之下,越发渴望借助层出不穷的数字技术,利用积累的产业优势和数据资源,创造数字时代竞争优势。 传统企业转型往往需要既可适用组织文化惯性,同时兼顾产品和服务创新,平衡前沿技术和商业价值的数字化转型方法。战略驱动的企业数字化转型3.0,是全球知名咨询公司联合领先数字技术企业的专家,结合众多传统企业实现数字化转型经验,提炼出来的行之有效体系化方法,旨在帮助传统企业顺利实现从商业到技术的……
人力资源管理的产生与发展,本质上还是由于业务发展驱动的,因而无论我们怎么样从事HR的工作,归根结底还是要为业务的发展服务,要能支持和支撑业务的成功。基于这样一个理念,我们就要思考人力资源管理在这样的一种背景环境下,人力资源部该如何运营,业务部门的管理者又该做哪些工作,人力资源管理过程中该使用什么样的方法和工具,从而能帮助和支持业务的发展,并最终推动企业的经营目标实现。 经过三十多年的发展,华为无疑已经成为中国乃至世界的一个标杆型的企业。华为的销售额在2014年接近3000亿人民币,2015年的销售规模更是达到近4000亿,同比增长30%以上。华为为什么会取得如此的成功,在环境顺利的情况下华为在成长,在环境恶化的情况下,它依然在成长。华为的成功,有其偶然性,也有其必然性。其必然性在于它对管理……
1.目前人力资源管理存在的主要问题1.1人力资源管理与组织战略的契合性差1.2人力资源管理对员工的激励作用差1.3人力资源管理无法满足企业发展要求2.人力资源管理的最佳实践——以华为为案例2.1华为的核心价值观与执行方式2.2华为的选人的标准基础与方法2.3华为的绩效考核方式与员工激励2.4华为的股权激励与留人策略3.人力资源管理服务与组织战略——设计组织的使命3.1为什么需要组织使命3.2如何设计组织使命3.3人力资源管理的主要功能及其与组织战略契合的方式4.人力资源管理服务于组织战略——找到合适的人4.1使命与合适的人4.2设计合理的能力素质模型4.3设计合理的招聘方式5人力资源管理服务于组织战略——绩效考核与激励5.1组织目标分解的方式5.2部门/员工目标与组织目标结合的方式5.3考核……
一、战略绩效管理(一天)战略管理与绩效管理的关系组织绩效管理的目的组织绩效管理体系组织绩效管理的原则组织绩效管理流程与组织组织绩效管理的工具(含IT工具与一般管理工具)平衡记分卡原理及其在组织绩效目标管理中的应用平衡记分卡强调的5个平衡及其对企业的意义财务维度指标客户维度指标(含客户满意度管理)内部运营指标学习与成长指标企业一级组织绩效目标制定与二级组织绩效目标下沉管理个人绩效管理组织绩效与个人绩效的关系中、基层干部个人绩效管理基层员工绩效管理组织绩效季度监控、分析与经营预警组织绩效评价与绩效管理体系的持续改进二、运营管理体系建设(一天)管理体系建设的内涵与外延ISO9000、SA8000以及全面风险管理等管理体系企业运营管理体系战略管理与运营管理体系的关系为什么要建立企业运营管理体系(平台……
为贯彻执行党的十八大四中全会强调“依法治国”的精神,认真学习、深入解读《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招投标法实施条例》等相关法律法规,以及各种配套制度文件如《机电产品国际招标投标实施办法》(1号令)、《电子招标投标办法》(20号令)、《非招标采购方式管理办法》(74号令)、《关于废止和修改部分招标投标规章和规范性文件的决定》(23号令)等,既是国家主管部门的要求,又是企业采购招标规范化管理的迫切需要。
在集团客户项目营销的过程中,每一个环节都有可能出现风险,尤其是在招投标和合同谈判履约阶段,若出现不可控的风险后果极其严重,对风险的把控能力是企业营销管理能力的重要体现。
随着《中华人民共和国招投标法》和《中华人民共和国政府采购法》的贯彻实施,和国家反腐倡廉工作的大力推进,招投标背景下的采购方法与商务(合同)谈判相对以前有了重大的变化,因而在国家采购招投标法实施条例的指导下,强化采购招标工作的规范化管理。既是国家主管部门的要求,又是政府和企业实际采购招标的迫切需要
从饭否到微信,产品汪张晓龙,经历了怎样的一个过程 那些耳熟能详的产品,为什么一夜间就刷爆整个社交网络 阿里、腾讯、百度、京东等互联网公司巨头的产品汪们的修炼历程
产融结合是市场经济发展到一定阶段的必然产物,它是产业资本与金融资本在一个企业内部的有机融合。在我国,产融结合已经广泛存在。但长期以来,对于产融结合的研究一直停留在模式建设上,所研究的课题大多是企业经营战略的视角。对于产融结合的发展也存在着很大争议,要解决这一问题,就需要从企业的实际情况出发,结合经典的案例,探索对企业价值的影响。希望通过本次课程,为已经实施和准备实施产融结合的企业提供一个参考,也能助力企业产融结合的快速发展。经济的发展依靠科技推动,而科技产业的发展需要金融的强力助推。由于高科技企业通常是高风险的产业,同时融资需求比较大,因此,科技产业与金融产业的融合更多的是科技企业寻求融资的过程。 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,给你带来全新的思维视角,让你在短……
随着全球科技和创新进入拐点式爆发,大数据、云计算、人工智能和区块链正在重塑金融业,给传统银行业尤其是零售银行业带来了前所未有的冲击与挑战。面对金融科技给银行业生态带来的剧烈变化,商业银行如何变革转型变得尤其重要。在这样的背景下,依托大数据,建立数据驱动的业务发展模式和风险管理理念将变得至关重要。 课程将通过讲解科技金融的含义、重点介绍大数据分析与挖掘手段,以及大数据在银行业务营销、风险管理方面的应用,让学员能够了解大数据并将大数据分析应用到业务实践中。
课程大纲:第一篇理念篇一、如何看待融资难?二、融资是不是企业永恒的主题?三、您的企业是如何积累资本的?四、中小企业如何做大做强?五、企业如何正确融资?六、如何把握融资策略?案例一:红顶商人—胡雪岩案例二:新中国首富—陈天桥案例三:乳业明星—牛根生第二篇渠道篇渠道一:债权融资(一)国内银行贷款国内银行贷款特点企业贷款条件国内银行贷款期限浙商银行推出小企业贷款“套餐”案例:金得利集团以无形资产担保贷款(二)国外银行贷款国外商业银行贷款的特点国外商业银行贷款期限国外商业银行贷款种类国外商业银行的贷款程序(三)发行债券融资企业债券融资的种类与特点企业发行债券的必备条件企业发行债券的运作程序企业发行债券策划与运作中应注意的问题案例:阳光集团债券融资(四)金融租赁融资金融租赁融资的特点金融租赁融资的优点……
1关键问题讨论1.1为什么企业运营需要导入项目化管理?1.2如何建立组织级项目化运营管理体系?2什么是项目化管理2.1项目与项目化2.2项目与项目群(集)、项目组合2.3项目化管理目标与企业绩效管理2.4企业组织项目化运营思想与实践发展3项目化管理产生的背景3.1管理者素质能力发展模型3.2组织执行力的终极挑战3.3职能-矩阵模式的变革要求3.4项目管理专业的发展4项目化运营组织4.1项目化组织的核心特征:嵌入4.2项目化程度与管理的复杂性4.3企业组织类型与运营管理分析5企业项目化运营管理的导入5.1企业运营绩效的问题与症结5.2突破管理困境的有效途径5.3项目化运营与企业文化的融入6企业项目管理办公室PMO6.1PMO在项目化组织中的位置6.2PMO的作用与使命6.3PMO的类型与日常运……
收音机用了37年到4000万的用户;电视机用了17年的时间到4000万的用户;FACEBOOK用了4年的时间到4000万的用户;微博用了2年的时间到4000万的用户;微信用了1年的时间到4000万的用户;抖音用了几个月的时间到4000万的用户。变化的速度越来越快,我们该如何适应? 微软在PC时代非常辉煌,为什么到了移动互联网被IOS所超越;INTEL在PC时代非常辉煌,为什么到了移动互动网被高通所超越;联想在PC时代是霸主,为什么到了移动互联网时代被IPAD所超越? 论坛时代最厉害的是天涯;文字社交最厉害的是微博;图片社交最厉害的是微信;短视频社交最厉害的是抖音,为什么我们总在不断被超越和重构? 今天的时代是变化的、不确定的、复杂的、模糊的,我们该确定怎样的战略,才是我们在VUCA这个……
2007年阿里巴在香港上市,市值最高100多亿美金;2014年阿里巴巴在纽交所上市,市值最高5000亿美金;蚂蚁金服估值1500亿美金,阿里云估值780亿美金,钉钉估值30亿美金,阿里业务发展背后的逻辑和思考什么?有什么值得我们学习的。阿里最被人津津乐道的是管理三板斧、政委体系,这真的是阿里成功的秘诀吗?阿里的文化独特,与众不同,其核心原因是什么?阿里在走向102年的征程中,靠什么实现永续经营? 带着这些问题和思考,我们一同来解读阿里巴发展历程中的战略创新与组织能力保障,了解一个真实的和不一样的阿里巴巴。我们一起来感悟。
现阶段,各大中型企业在竞争持续加剧、人才竞争巨大、企业核心价值观需要统一、商业模式不断创新的挑战下,越来越需要注重人才发展培养、业务诊断研究、商业模式创新、增强背书提升雇主品牌。在此大环境下各企业纷纷启动人才培养计划,设立培训机构,不少企业的人力资源培训部、培训中心或者内部企业大学已经做了很多培训动作,但往往还会遇到一些困惑、难题,怎么让培训策划、培训项目、课程内容等更加精准、更加有效有趣、更好的落地实施,最重要是怎么让人才培养、人才梯队储备与企业绩效真正链接并得到检验,同时有些企业成立内部企业大学或学院并运营几年后似乎也遇到了瓶颈。 此时,就需要企业人才管理者、培训管理者对本企业人才培养与配套来做系统化的分析与诊断了,也需要走出去、引进来,了解更多的企业的经验,互相学习他们是如何做的,从……
战略解码是绩效管理的前提,绩效管理是战略落地的闭合! 清晰、科学的战略规划,细致、可行的战略解码,是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼,因为忽略了战略解码工作。因此,我们说“战略解码是绩效管理的前提,绩效管理是战略落地的闭合!” 企业在不同的发展阶段,如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号?如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中?