十几年前，惠普公司有一间“War  Room”，即“作战指挥室”，是用来召开销售高层会议的。

这里的气氛像战斗一样紧张。因为销售管理人员在这里一起讨论销售策略和计划，考核销售业绩和销售行为。

美国作家杰森·乔丹（Jason Jordan）和米歇尔·法森那（Michelle Vazzana）在《99%的销售目标都用错了：破解销售管理的密码》中描述这个“作战指挥室”；

“我们将306个指标挂满了会议室的整面墙，每个指标反映出来的信息就像是战场上的将军要处理的战报一样……”

这些指标将会将销售管理人员引向何处？他们能找到达到指标的销售策略吗？看来，“高度紧张”是向我咨询过的企业销售管理人员的共同处境，而寻找销售策略是共同的挑战。

另一个事实是，京瓷公司创立至今，从来不建立长期经营计划。

稻盛和夫说：“我们从不设立长期的经营计划”。

稻盛和夫分析说，因为超出预期的事件和环境变化会导致计划改变或者计划数字向下调整，甚至无奈放弃计划。

京瓷创业以来，稻盛和夫领导企业只用心建立一年的年度计划。做年度计划时，将它细化成每一个月甚至每一天的计划，然后全力以赴达到计划的目标。

企业家稻盛和夫领导京瓷公司进行务实的目标管理，造就了京瓷的成功。而管理学大师彼得·德鲁克对于目标管理进行了明确的定义。

彼得·德鲁克在《管理的实践》中将目标管理定义为：“一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定目标，然后把组织目标分解，具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。”

我们研究这个定义之后可以发现，销售目标管理体系包括销售目标制定、销售策略选择、销售团队管理。其中“销售目标制定”首当其冲，也最容易出错。

我在给众多企业销售管理人员和销售团队培训中问：“你认为销售是为了什么？”他们说，销售是为了销售产品，或者说销售是为了赢得客户。

当我说销售是为了超额达成销售目标时，他们感到意外。正因为没有这个意识，他们制定销售目标往往出错。

超额达成销售目标是销售人员和团队的天职，这可以通过惠普公司的“作战指挥部”里紧张的气氛和京瓷公司成功的条件以及管理学大师彼得·德鲁克的论述得以理解。

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