复制这个词在人才培养领域火爆了很长时间，现在依然很火，尤其是复制高效团队，或高绩效销售人员。

这个词为什么这么火呢？因为它迎合了一大部分中小微企业的老板，他们喜欢简单、直接的方法，但是要做到真正的复制人才，那是非常难、且复杂的一个系统工程，并不像复印件一样简单易操作。

必须要弄清楚的是，可复制的不是高绩效的人，而是高绩效的基因。

我每次给企业高管或销售管理者上课时都会让大家讨论这个问题：

一个销售团队原来有10个人，每月的销售额是50万。

有一天一个销售人员离职，公司人力资源部又招聘了一位新的销售人员加入到这个团队中，这个销售人员的能力非常强，一个人产生的销售额是7.5万，原来那9个销售人员的业绩没有什么变化，继续保持了5万左右，但是这个销售团队的月度销售额变成了52.5万，和之前相比增长了2.5万。

增长的主要原因是新招聘的销售人员能力比较强，接下来连续三个月基本都是这样。

请问，如果你是这个销售团队的管理者的话，你会怎么办？或者你准备用什么办法通过新招聘这个销售人员带动整个团队的销售额？

大家的回答基本都是激励、分享、提拔这些方法。但这几种方法是不太正确的，而且也达不到预期的目标-人才复制。

人才复制4D模型：

第一个D: Define（明确），明确谁是销售团队中绩效最好的。

第二个D: Discover（发现），通过访谈，发现他们是如何做的。

第三个D: Develop（发展），对访谈的资料进行梳理，剔除个人特质，把可以“复制”的基因提取出来。

第四个D: Deploy（配置），为了保证高绩效基因在销售团队中的复制，需要修改哪些制度、流程、标准。

换句话说，人才4D模型也是企业有效进行知识管理的最好方法。其实这个世界上没有人们一直追求的那种效果又好，操作又简单的方法。

如果有的话，每个企业都有可能获得成功。过度追求简单，又想效果超然，这基本上是一种梦想。人才复制的4D模型，看似简单，其实操作起来还是比较复杂的。

难点一 | 谁来操作？谁来负责公司高绩效销售人员基因的提取？销售人员的培养到底由谁来负责？

这两个问题本质上是一样的，理想的状态是销售管理者，但是销售管理者的工作内容比较多，精力有限，可能顾不上做这件非常重要的工作。退而求其次，也就是培训管理者。

培训管理者可以每个月、每个季度、每个年度，都找销售团队中绩效最好的员工进行访谈，提前他们高绩效的基因，然后把这些基因融入到销售人员的技能培训、人才发展方面，来提升对销售团队的服务质量和水平，但是能做到这样的培训管理者是罕见的。

难点二 | 正确识别发现和发展

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