很多企业制定采购计划不够科学备件剩余多，浪费严重或不够用，高精密，高自动化设备备件价格高，由于决策出错，过量库存备件占用企业资金。备品备件存放登记制度也不规范，查找麻烦。很多大型企业维修管理体系落后，设备维修费用占据企业运行成本的百分之八以上，而备品备件费用又占据维修管理费用的七八成，这些大量的维修管理资金占用了企业的周转资金影响了企业低成本高效运营。基于这些问题结合企业设备备品备件管理的实际情况，我们今天就一起分享下如何建立健全现代化的备品备件库存管理体系，稳定企业正常生产。
一、为什么要用到几何公差（形位公差）实例（一张好图纸的进化过程）坐标公差（或正负公差）标注方法的缺点使用几何公差（形位公差）的原因总结尺寸与位置公差互补反应实际零件的装配功能保证强度与最小壁厚基准明确，制造测量无歧义易于使用检具二、规则与概念尺寸与局部实际尺寸形体与尺寸形体相关与非相关实际包容体最大实体条件、最小实体条件、与实体无关14个几何特征符号32个几何修正符号基准符号符号间的层级关系实际包容体特征控制框实效状态（VC），合成状态（RC），内部边界（IB），外部边界（OB）孔的MMC/LMC状态轴的MMC/LMC状态公差补偿GD&T规则（Rule#1 Rule#2基本尺寸标注规则）标准与默认规则检具、通规、止规三、公差原则公差原则的来源独立原则包容原则最大实体要求及可逆要求最小……
一、QC七大手法一1、层别法1）、何谓层别法2）、为何要用层别法3）、层别角度和注意事项2、查检表1）何谓查检表2）为何要用查检表3）查检表分类4）如何设计查检表5）如何设计查检表6）练习3、柏拉图1）、何谓柏拉图2）、为何要用柏拉图3）、柏拉图之作法及应用4）、练习二、QC七大手法二1、直方图1）、何谓直方图2）、直方图的作法及应用3）、练习2、特性要因图1）、何谓特性要因图2）、为何要用特性要因图3）、如何作特性要因图4）、练习3、推移图1）、何谓推移图2）、为何要用推移图3）、推移图的作法4）、练习三、QC七大手法三1、散布图1）、何谓散布图2）、为何要用散布图3）、散布图的作法4）、练习2、管制图1）、何谓管制图2）、制程变动的原因3）、管制图的种类4）、x一P管制图的作法5）、练习……
一、认识现场管理与现场改善企业竞争环境特点；现场管理的定义与现况缺失分析；现场管理的主要内容；现场管理在生产企业中意义与作用；新经济时期现场管理与现场改善面临的主要问题与挑战。二、现场管理人员的角色认知与定位新时期下主管面临的挑战和机遇；现场主管的地位和使命；现场主管在执行中的角色和作用；现场主管执行能力的主要构成；现场主管的权力和管理原则；现场干部应革除的缺点；角色认知—对自己和环境的分析；如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。三、现场管理与改善利器一：如何发现问题和解决问题异常问题与解决问题的思考点；问题的分析方法及解决问题方法；挖掘问题的类型和问题的再认识；问题改善的思考步骤；PDCA循环内在精髓及操作要领；5W1H与五个为什么方法；头脑风暴法应用；生产现场管理偏差及纠正；案例：……
生产现场的管理者是否感到自己有力使不上?看到一堆堆的半成品或成品，真的是理所当然，没有办法解决?看到生产现场有提升的空间却不知道从哪里下手?规模在扩大，收益却在降低?设备更新了，效率却没上来?有了订单，生产进度跟不上?现场的浪费不断在增加，这样的事情还会发生多久?你不去改变这种状况，他能自动变好吗?目前我国服装箱包的制造业整体竞争力和发达国家相比还相距甚远。经济全球化趋势愈加显著的今天，找准制造业的发展趋势并迎头赶上显得十分紧迫，造就一批现代运营管理知识、具备卓越生产管理能力的企业基／中／高层管理者更是显得尤为重要，毕竟，有着先进生产、管理理念的人才才是企业不断实现自主创新的智力源泉。员工智则企业智。
1、TPM起源2、推行TPM可期待的效果①有形效果●提高设备综合效率●提高劳动生产性●减少市场投诉●降低各种损耗●缩短生产周期●提高间接部门效率②无形效果●企业体质的革新●全员意识的革新●充满活力的企业●有成就感、满足感、能实现自我的企业●有信心、能让客户信赖的企业【企业效益案例】设备综合效率提升至1.5~2倍突发故障件数减少至1/10~1/250Q（品质）工程内不良率减少至1/10市场投诉件数减少至1/4C（成本）制造原价减少30%D（交期）完成品及中间在库减少50%S（安全）停业灾害0，公害0停业灾害0，公害0M（士气）改善提案件数提升5~10倍3、TPM的定义（TPM=Total Productive Management）★追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标★从意识改变到使用……
第一部分班组的质量管理第一讲什么是质量第二讲质量的进化过程第三讲质量的价值第四讲质量与生产标准的关系第五讲如何实施质量管理第六讲ＰＤＣＡ循环方法第七讲过程方法第八讲ＱＣ小组活动第九讲七种常用质量工具①层别法②检查表③柏拉图④因果图⑤散布图法⑥直方图法⑦控制图法新的七种工具①关联图②系统图法③箭条图法④PDPC法⑤KJ法⑥矩阵图法⑦矩阵数据分析法第二部分班组的生产作业管理第一讲标准化作业对质量管理的作用第二讲学会用“5S”管理法辅助质量管理第三讲定置管理的质量作用第四讲目视管理法对质量控制实现的作用第五讲生产现场改善
第一讲标准化作业的概念1、什么是标准化2、标准化的四大作用3、指向目标的标准化：只有指向目标标准化才能变得有效并低成本实施①目标管理的概念②以目标为导向实施标准化管理的意义【案例讨论】第二讲标准化作业的实施1、作业标准的制定——《操作手册》①目标指向明确②显示原因和结果③准确、具体④现实⑤手册修订⑥特别提示2、途径与手段①5S现场管理法的目的与可期收益②5S现场管理法的作用③5S现场管理法的推行程序④5S现场管理法的实施建议⑤5S现场管理法的推行方法⑥PDCA方法3、在产品、成品、物料标识实施标准化管理①在产品、成品、物料标识实施标准化管理对交期与成本的意义②实现的目的和方法【案例讨论】第三讲标准化作业的保持①领导重视②标准化作业培训③检查④处置⑤特别提示【案例讨论】第四讲生产现场改善的概念……
6S管理是全世界制造型企业通用的管理语言，是日本工业企业崛起重要的法宝，几乎所有人都听说过6S，几乎所有的企业都在做6S，几乎所有的培训师都在讲6S……知易行难！据权威机构调查数据显示，目前国内90%以上的企业推行6S最终流于形式； 通过本课程的学习，使企业生产管理人员深化对全面现场管理的重要性、迫切性的认识，明确6S管理方法不是打扫卫生，而是实现生产管理规范化、流程化、科学化的基础和前提。本课程非常适合企业生产厂长、车间主任及其他生产管理人员培训使用
1962年诞生，在当时日本的产业界飞速以提高品质，提高生产率的背景下而诞生。是一种全员参与，改进质量和效率，开发智慧，以人为根本。日本JUSE石川馨博士提倡；以现场领班、班长为中心编成命名为品管圈的小集团，带领部属研习FQC神志，促进学以致用使品管圈为现场活动的中心 1978年中国质量协会开展在全国范围的质量小组活动。
第一部分：现场管理的重要理念及如何规划车间1、现场管理的重要理念：权变的思想、不断的改进2、现场执行力是企业执行力的基本保证3、班组长提高现场执行力的基本要求4、如何规划现场5、做好现场定置管理的16句要诀6、优秀企业实景案例图片学习：车间定置管理7、现场布局设计的意义与时机8、布局(layout)改善的基本原则9、生产线的精益布局及案例10、作业区域内布局改善的方法11、工厂、楼层及作业区域设计的注意事项12、现场layout改善的评价与检查13、案例：某企业现场layout改善的过程第二部分：现场目视与看板管理1、现场目视管理的总体要求2、车间看板管理应该包含的内容3、车间方针看板的应用方法4、主要指标看板的标示方法优秀企业实景案例图片5、改善提案看板的标示方法6、优秀员工看板的标示方法……
第一模块：服务意识认知认识客户服务体系银行客户服务体系案例研讨优化客户服务流程提升客户服务标准-服务标准由谁决定化解不利局面，与客户共赢第二模块：网点现场管理艺术5S管理的概念银行5S管理中存在的主要问题整理推行技法整顿遵循的原则清扫推进方法如何实施清洁活动如何实施素养活动网点5S实施关键第三模块：客户的主动服务客户的引导与分流客户分流引导流程客户分流引导原则客户分流引导技巧客户贵宾识别引导流程潜在贵宾客户识别线索识别核心素质要求客户服务流程管理客户休息管理客户服务的基本原则与要求共性服务原则个性服务原则一般原则关注接待客户客户进门时关注客户等候时关注客户离开时关注第四模块：卖金融产品不如卖财富个人金融产品与服务的“营销卖点”呈现技巧投资理财产品的营销卖点分析银行卡的营销卖点分析金融产品销售……
主题一：概念解析1.三种概念引发的思潮2.三种概念的定义3.明白三种概念定义的作用主题二：全生命周期的产品管理框架体系1.案例讨论：全生命周期的产品管理在企业中的作用2.进行有效全生命周期的产品管理的环境要求3.全生命周期的产品管理的组织形式概述a)职能型b)项目型c)矩阵型4.IBM案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题5.全生命周期的产品管理的流程框架的7大模块a)产品需求管理b)产品战略管理c)产品市场管理d)产品规划管理e)产品开发管理f)产品上市管理g)产品市场生命周期管理6.某案例分析、全生命周期的产品管理的主要活动及作用7.产品生命周期基本概念的统一a)新产品种类b)产品生命周期及判别c)产品需求VS用户需求VS市场需求d)产品经理定义及分类e)产品经理VS部门经理VS项目……
现场一线主管做为基层领班及班组长或课长如何透过有效的工作教导、正确的工作方法与良好的工作关系，在合谐的工作氛围下让所属员工能做出正确的事情，进而提高工作效率及工作质量，通过本课程可以有效地达成管理目标。
基于房地产的当前大环境,向管理要效率,从管理中求生存求发展
当前激烈的市场竞争环境下，房地产 开发怎样摆脱打乱仗的局面？怎样通过有效的质量管理实现房地产企业的高效运营？如何定位风险管理？应关注哪些风险？怎么防范房地产工程质量 风险？如何解决工程裂缝、渗漏等业主经常投诉的工程问题？如何实现房地产项目功能性和观感性的有机统一？ 房地产开发项目建设周期长、投资数额大，管理及组织协调复杂，对市场反映敏感，在各个阶段的不可预见因素较多，因此各个环节的把控都不能疏忽。本次课程，重点从房地产工程计划、风险、质量及现场管理 几个方面进行讲解，通过标杆地产企业的经验介绍和案例剖析，帮您在琐碎的企业管理中，找到核心环节，切实从开发商的角度破解管理难题！
一、质量管理体系标准1.基础与术语2.体系建立与实施二、工程质量和工程质量控制1.工程质量控制的原则和体系2.工程质量管理制度三、工程勘察设计阶段的质量控制1.控制依据2.质量控制要点3.总体设计、初步设计、技术设计质量控制4.施工图设计变更控制四、工程施工的质量控制1.施工准备的质量控制2.施工过程的质量控制五、设备采购安装的质量控制1.设备采购的质量控制2.设备的检查验收3.设备安装质量控制六、工程施工质量验收1.施工质量验收统一标准、规范体系的构成2.验收的划分3.验收的程序及组织七、工程质量问题及事故处理1.事故问题及处理2.事故的特点及分类3.处理的依据及程序4.处理方案的确定及鉴定验收八、工程质量的统计分析方法
基于现在房地产企业的整体利润下滑，尤其是二三线城市房地产企业面临巨大挑战，而当前许多房地产企业已经认识到现场管理的重要性，现场管理的好坏很大程度上影响到房地产成本，挤占利润空间。
◆制造型企业已经进入到微利时代，用功成本在上涨，材料成本上涨，成本从哪里降低呢？ ◆在制造型企业中很多员工对浪费认识不足，种种的浪费都无意识。 ◆生产现场管理人员对浪费无从下手，如何去改善？
本课程比较详细地介绍了工厂生产中发生异常的常见情况，并提出了分析问题的方法和工具；介绍当今国内国际最先进成果和前沿技术知识，结合老师国内外丰富的经历。逻辑清晰、案例经典、实用、实效、简单。
现场管理是制造型企业最基本的管理要求，事实上又缺乏有效的管理工具，本课程基于讲师多年制造业管理经验，及对管理工具的深刻理解，直接讲授各类管理工具的现场应用，内容涉及质量管理工具及精益管理工具，通过实例讲解直接应用于现场改进，实现人员、设备、材料与操作方法等管理要素的统筹管理，高效的提升生产力。
PPAP是TS16949和QS9000质量管理体系标准的一种重要的工具 , 便于供方向分包方传达产品质量策划要求，指导如何进行提交零件和相应文件。 该课程详细阐述了生产件批准过程和要求;强调PPAP的目的;逐一说明用于证明产品和过程完全满足客户所有的设计、工程规范、质量能力、生产能力和制造节拍要求的文件和接受标准;案例包括零件、散装材料和轮胎等。PPAP 第四版中的新的要求以及与旧版的区别会在培训过程中阐述和解释。 培训特色：根据客户提供及世纪兴为提供的大量案例，介绍什么情况下需要或不需要PPAP，接受的准则，并结合客户的特殊要求，如本田、博世的PPAP，福特的分阶段PPAP等。
经营的过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。为此就需要在实践中形成企业的应对变化的能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得见的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是要排除由于浪费而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是企业经营的罪恶。正是外界严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去最求表面的效率而真正地降低成本。同时，只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”，才是对人的尊重。
面临多变的全球化知识经济环境,企业体质的强化及业绩向上成为企业营运的当务之急。在短交期、高品质、低成本的竞争压力下，根据目前汽车企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难的问题,如何有效运用人力、物力及财力等资源以求业绩的突破是企业当前最关键的课题，而企业生产和生产计划管理方式是直接影响制造业产销发展的重要活动。尤其是多种少量生产方式，生产计划和生产管理至关重要。通过游戏、互动活动和学员参与成功案例讨论，如何更新观念, 生产计划如何和采购、销售物流一体化整合，提高跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力，以增强企业核心竞争力。
经营的过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。为此就需要在实践中形成企业的应对变化的能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得见的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是要排除由于浪费而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是企业经营的罪恶。正是外界严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去最求表面的效率而真正地降低成本。同时，只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”，才是对人的尊重。
班组是企业的最基层组织单元，班组的安全关乎企业生产目标的完成。
2004年美国哈佛大学著名的战略管理专家迈克尔·波特来到中国，面对众多的中国企业家，他说：除了研发，中国别无选择。中央提出要用10-15年的时间将中国建设成为创新型国家，大量的中国企业已经将研发提高到一个战略高度，中国经济从“中国制造”走向“中国创造”已是大势所趋。面对机遇与挑战，企业只有通过不断的学习实践，逐步形成自主研发、设计、生产制造体系，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。企业研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而且是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。科技型企业在新产品、新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困扰他们的问题：如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需……
TOC (Theory Of Constraints：制约法)由以色列企管大师高德拉特博士创造，是一套先进的管理策略。通过指导企业找出运作上的“瓶颈”，尽量利用有限的资源，在极短时间内及无需大量额外投资的情况下，实现运作及盈利上的显著改善。TOC包含一系列逻辑工具（TOC思维方法：Thinking Processes)，以及针对企业各种问题的应用专题系统。
如果要盖100层的楼房,请问需要打多少层地基才能保证楼房不倒塌呢? 如果只有两层的房屋地基,请问能否支撑10层的楼房封顶呢? 在企业中,楼房就恰似整个企业主体,而中基层则恰似这个楼房的地基.而制约企业发展的一个根本基因就是班组的整体运作水平与企业前景脱节,甚至背道而驰.从而成为了企业前进道路上的障碍物. 一百个人共同前进一步永远要比一个人前进一百步快得多! 而在企业当中,作为生产中基层管理人员,您是否也在为以下诸如此类的异常所困惑: 生产效率严重低下,有时加班赶货,有时待料休假,非正常作业; 生产品质极不稳定,制程不良率居高不下,甚至造成客户频繁退货及内部抱怨; 生产进度落后,交期超前的还没加工,而交期滞后的却生产完成造成现场库存; 生产设备频繁故障,导致效率障碍\品质……
一、为什么要进行生产绩效管理1、中外同等类企业的用工情况对比2、企业增加收益的几种方法之比较3、管理对提高投入产出比值的贡献二、如何开展生产绩效管理活动1、培养“减员、降耗、增效”意识（1）自觉地迎接生产率挑战（2）学会PDCA循环工作法2、科学构建一套生产绩效管理系统（表格略）3、执行生产运作管理十大关键决策10个决策领域1.产品和服务设计应该提供什么产品或服务？?如何设计这些产品？2.质量管理如何定义质量？?谁对质量负责？3.流程与产能设计?这些产品需要什么样的流程与产能？?这些流程需要什么设备和技术？4.选址机构建在何处？?选址采用什么标准？5.设施布置如何安排设施？?设施多大才符合要求？6.人力资源与工作设计?如何提供合适的工作环境？?如何合理预期员工的生产率？7.供应链管理是自制还……
