金融危机后中国经济进入缓慢发展期，供过于求，同质化，竞争白热化是这一时期的典型特征，过度竞争导致微利，企业面临巨大生存压力，或者转型，或者淘汰，具有危机意识的企业率先开展转型和调整，在短短几年内已经凸显出强悍的生命力，创新是这个时代的主题，本课程着重介绍企业的商业模式如何创新，如何避免同质化竞争，通过市场利基，找到高额利润区，建立核心优势，保持持续增长的势头。
三、课程特色与培训方式1、实战案例分析（通过联想二度三年规划的实际案例分析，体验企业中期战略规划实际过程和方式）2、教练企业中期战略规划专业方法和专业模板3、针对中期战略规划关键话题研讨交流四、培训交流研讨提纲：企业中期战略规划为什么企业中期战略规划是什么企业中期战略规划做什么企业中期战略规划怎么做从联想集团十年三次中期战略规划得失中应汲取的经验和教训五、培训交流内容提要引言：企业中期战略规划为什么（时间：10min）企业成长阶段与发展模式我们别无选择-企业进入战略竞争时代企业主要竞争战略和发展模式游击队到正规军中国企业面临战略突围案例分析：1990—2004年IT产业发展大战局与联想战略背景第一单元：企业中期战略规划是什么（时间：50min）企业战略家与有远见的游击队司令跟着感觉走—其实我……
随着Incoterms®2020新规则即将实施，对于新的规则我们需要提前了解和掌握其变化，以防实施之日的措手不及，另外课程也将结合到实践工作中遇到的疑难问题进行剖析，答疑解惑。 我们的《国际贸易实务高级研修班》十几年来，已经为中国的进出口企业（大多数为世界500强企业）培养了几千名优秀的经贸人才，成为各大企业的中流砥柱。在国家各个部委不再允许授证，把企业经营、用人、识人的权利还给市场主体的大环境下，我们的培训证书得到大多数企业HR和部门主管领导的认同，普遍认为经过我们培训的人才解决问题、动手能力较强，能够站在企业角度想问题，有一定的系统化思考能力及战略高度。 与《国际贸易实务高级研修班》不同的是，《国际贸易实务高级研修班》侧重从头到尾的动手操作能力，而《本课程》注重疑难问题解决能力。老师……
中国的企业经历过野蛮成长后，出现以下三个特征：利润增长乏力，公司无法形成规模优势，转型升级遇到瓶颈，到时是狠抓基础管理，还是进行战略突围，是企业当前需要考虑的首要问题，中国的经济也遇到类似的问题，在产业升级转型过程中，有预见性的提出“顶层设计”的新思路，顶层设计运用到企业中主要包含四大模型（战略选型、模式设计、决策分析、组织系统），随着中国近30年的改革开放，对市场拓展和内部管控两个模块已完成普及，而通过对发达国家企业的研究发现，顶层设计已成为大企业成功首要考虑的因素，就像商业模式和战略是最先引起企业的关注，产业利润的高与低是企业首要考虑的，而战略是深挖产业利润方向的首要工作。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的盈利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究，即使如此，也并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。
懂得运营节奏感，更能理解成功是不可被复制粘贴的，在包罗万象的市场环境中，雷同的产品非常多，但你会发现一些别人已经使用过或者自己曾经使用过的成功玩法也并未能给自身产品带来成功的运营产出。因市场在变化，产品所处的环境也不断的变化、产品所能得到的资源在改变应对方案需要随之变化，很有可能在自己的经验范围内没有可借鉴的案例，只有借鉴他人或小范围试错来前行。只有对产品节奏理解透彻才能对运营节奏把控到位，才能因产品异，制策略宜。
第二次世界大战之后，美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产的任何产品。在这样的企业环境中，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产产品供应市场。但是，到了20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆·斯金纳教授（Wickham Skinner)认识到美国制造业的这一隐患，他建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题，但当时并没有引起企业界注意。由哈佛商学院的埃伯尼斯（Abernathy）、克拉克（Clark）、海斯(Hayes)和惠尔莱特（Wheelwright）进行的后续研……
产品运营从 2010 年发展到至今，在不断的创新与改革的前提下，纵观运营的发展历程， 运营分为三个进化阶段，分别是标准化运营、服务化运营、智能化运营。智能化运营的实现，可以让运营人员边喝茶边运营用户，而且实现深度转化的运营模式。这种智能化运营定义着未来。 很多人会问，运营的三个阶段到底是什么样的，具体有什么样的转变呢？ 智能化化运营解决了以往的运营痛点？让运营不再那样费力从而提升效率。
1商业模式打造一套全新的商业模式，形成属于企业独有的竞争能力，使企业具有占据市场优势地位的特性。实现客户价值与企业的竞争力。2资本模式干的好不如卖的好，如何打造企业独有的金融体系，通过资本运营实现价值倍增，插上资本的翅膀，实现企业家到资本家的转变。3公司战略在企业发展过程中，如何做取舍？战略先导、系统规划、分步实施，实现企业可持续发展。4股权激励通过公司股权激励5招31式，激发全员潜能与内动力。设计公司控股权的19道防火墙，实现像马云、任正非、刘强东等优秀企业家一样牢牢控制公司。5经营管理系统如何解决企业"低标准、少结果、无价值"的难题？如何通过机制再造实现内部配合与协同？如何建立高效的运营机制？如何提高运营效率？6营销系统百万年薪的营销总监，不如一套可复制的营销体系。练……
稻盛和夫是日本的“经营之神”，运用独创的阿米巴经营模式，创造了三个世界500强企业之奇迹！ 白手起家创建二家世界500强企业，用三年时间拯救了日航空，日航后为第三家世界500强； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 阿米巴经营模式是指将公司分成许多的小的组织（或是一个部门、一条生产线、一个班组、一道工序，甚至到每个员工），每个小组织就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个公司去经营。 阿米巴……
第一部分阿米巴经营威力1.1阿米巴经营的实施效果1.2阿米巴经营的三大传奇1.3日本航空重生的启示第二部分什么是阿米巴经营？2.1阿米巴的生物学特性2.2阿米巴经营的定义2.3阿米巴经营的根本目的2.4支撑阿米巴经营的三大支柱2.5阿米巴经营的本质第三部分阿米巴经营如何创造高利润？3.1经营哲学凝聚人心3.2灵活高效的阿米巴组织3.3核算系统精打细算3.4内部交易与独立核算3.5考核与分配如何活用3.6内部PDCA的循环如何建立第四部分如何正确学习阿米巴经营4.1阿米巴经营经营推行常见误区4.2阿米巴经营正确认知的7大思维4.3阿米巴经营哲学导入与落地方法4.4正确推行阿米巴经营步骤第五部分阿米巴成功案例分析5.1日航重生案例详解；5.2国内行业经典案例解读；
股权激励机制是企业的核心机制之一，它与公司的薪酬体系和绩效考核原理不同，它是企业股东资本层面的机制，关系到企业的治理结构健康性和对高管层激励有效性，需要在战略层面考虑；同时，因为股权激励涉及到公司的资本和财务结构变化、涉及到激励与绩效的指标、涉及到财务和税务处理、更主要的是它是为了公司的长期价值和股东价值而设计，因此，是财务经理人必须掌握甚至娴熟的一门技能！
稻盛和夫是日本的“经营之神”，运用独创的阿米巴经营模式，创造了三个世界500强企业之奇迹！ 白手起家创建二家世界500强企业，用三年时间拯救了日航空，日航后为第三家世界500强； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 阿米巴经营模式是指将公司分成许多的小的组织（或是一个部门、一条生产线、一个班组、一道工序，甚至到每个员工），每个小组织就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个公司去经营。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明……
一、企业规模越做越大，事儿越来越多，管理者的精力、时间远远不够用! 二、企业数据逐级上报，如何确保数据及时准确的传递? 三、企业老板安排部署的计划和任务为何经常有始无终?工作进展如何全程追踪? 四、管理者经常出差，如何能及时审批，保证业务流转? 五、为何企业OA上线之后，反而影响了工作效率? 六、部门间推诿扯皮，推卸责任的现象如何杜绝? 七、部门业务处理效率低下，如何做到业务透明，公开监督? 八、员工日常工作不透明，如何做到工作量化考核?
为什么创业时员工众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散，不思进取？如何凝聚人心？ 你希望自己的企业成为一家什么样的公司？你的战略业务目标是什么？ 为什么公司的业务去年还一片繁荣，而转眼之间就急转直下？你的公司是否对今天，明天和未来的业务做出清晰的安排？怎样才能保持业务的持续增长？ “客户是上帝”，你的企业能够为客户提供什么样的价值？如何细分客户，找到最有价值的客户？ 市场竞争越来越激烈。用什么样的产品／服务去竞争？在哪些市场竞争？为哪些客户服务？如何才能获得超越对手的比较竞争优势？ 如何才能做到“不战而屈人之兵”，拥有无可匹敌的核心竞争力，成为世界一流的大企业？
为什么企业高层与中基层之间在管理上总是存在沟通障碍 ? 为什么企业的文化没有落地，总是变成墙上的标语和时髦的口号？ 为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？ 为什么员工的执行力不足，忠诚度不强，责任心不够？ 为什么企业有了绩效考核办法，但员工对工作的热情和对企业忠诚度总是达不到预期？
课程大纲第一部分：公司治理概论◆治理结构的一般理论◆公司治理的主要模式◆我国公司治理模式的形成与发展◆法律框架与监管环境◆内部治理与外部治理的区分治理结构的模式要素与集团管控之间的联系治理结构的主要模式公司治理的运作规则案例分析第二部分：公司治理实务建立并完善法人治理相关的议事规则法人治理结构各层级要点法人治理结构的具体运作董监高的选择、任用、考核董监高的义务与责任股东会与董监高之间的联系股东会制度与股东权利独立董事制度与风险控制现代企业高管激励趋势与基本原则案例分析第三部分：现代企业发展模式现代企业发展的局限现代企业成长和发展的转型要求明确集团定位现代企业战略的选择、定位与布局战略的执行与评估案例分析
产融结合是市场经济条件下的内在要求，是实现国民经济迅速发展的重要途径，是提高一国经济绩效的重要工具。产融结合，适应我国现代企业制度的建立与“抓大放小”的企业发展方略，立足于现实经济基础，借鉴国际经验，从发展战略的角度探索实业与金融两大部门，在顺应总体经济发展要求下，有效结合的理论与实际问题。 认真对待和解决存在的问题,不断推动我国产融结合的发展与完善,通过本课程的学习，可以了解到发展产融结合的双向目标模式，发展资本市场,拓宽企业融资渠道，树立风险意识,提前设置风险防范措施，完善产融结合的法律体系。
本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链
你知道吗？情景规划法最早出现于军事领域，60年代演化为一种新型战略规划方法，被壳牌石油公司采用，成功地渡过了两次世界石油危机的冲击，从位居七大石油公司末位跃升至第一，使得情景规划法声名鹊起，并被花旗银行、通用汽车等众多跨国公司广泛采用。近年来，情景规划法已成为西方企业最常使用的战略规划方法。 ——海尔集团总裁张瑞敏指出，管理可能是中国企业最大的短板。作为企业家，如果不能“运筹于帷幄之中”（有效地制定战略），就难以“决胜于千里之外”（坚决地实施战略）。 你期望吗？借助情景规划法，决策者可以发现产业发展的关键驱动力和主要不确定性，并勾勒出未来可能出现的多种情景，并将本企业的战略进行“风洞测试”，从而提高战略的适应性，从容应对未来多种可能性。 ——联想控股董事长柳传志指出，没有战略，明天就吃……
【课程大纲】企业战略营销模式营销的范围市场营销研究的对象中国市场营销演进的几个阶段企业营销的6个核心理念目标市场细分需求价值定价渠道营销组合企业生长5个元素客户产品与品牌人能调动的资源环境产品与品牌互联时代的品牌记忆成本互联时代的品牌“爆炸”与消亡品牌难题是解决记忆问题品牌规划就是要找到记忆“焦点”产品、品牌、消费者互联时代的商标与品牌产品、品类与品牌产品品牌化是发展趋势，要解决传承性同质化与品牌消亡传统思维让竞争陷入同质化品牌差异化需要壁垒保护互联时代消费者心理模式消费者五大心理模式消费者心理把控如何运用消费者心理做好产品品牌营销让您的产品会说话让您的产品会说话——品牌人格化一种全新的模式——品牌DNADNA具有“承传性”，可让品牌标准化、简单化品牌名称是广告（要有DNA，要能承传）品牌口……
在互联时代商标注册正在经历大爆炸时期，产品呈几何增长的态势涌入市场，但能被消费者记住的少之又少。如何让消费者“记忆”成为品牌运作中的首要问题。中科商学研究院李临春教授开发的“品牌DNA”课程，从品牌命名、品牌驱动、感官DNA、传播等环节提出了品牌聚焦的方法，让企业家们能用新的思维去管理自己的品牌，以提高互联时代的品牌竞争力。
李临春老师根据渠道特点，提出了渠道的战略功能， 让销售经理了解渠道变化的本质，避免经销商掉进某些渠道陷阱。 掌握分销管理及人员管理的方法
李临春老师根据渠道特点，提出了渠道的战略功能 让经销商了解渠道变化的本质，避免掉进某些渠道陷阱。 学习分销管理及人员管理的方法
一、跨界时代来临京东成为了最大的物流企业顺丰向商贸业转型房地产低迷给制造业带来的巨大冲击诺基亚倒闭给传统制造业的启示移动互联网使“企业核战爆发”传统企业涉水电商的四大要点如何利用大数据是企业利润倍增案例分析：后阿里时代纯电商企业举步维艰案例分析：顺丰为何布局O2O案例分析：全民电商因为啥？案例分析：恒大地产与淘宝联姻给我们的启示二、2015年中国企业业态预测京东开始盈利——京东模式给我们的启发房地产价格持续走低各行业竞争加剧，部分行业仅剩老大老二2015双十一阿里突破800亿菜鸟物流将成为制造业降低成本的又一个救命稻草案例分析：人口红利的时代过去了，中国制造业都在玩什么？案例分析：为何联塑科技开始玩家居建材B2B案例分析：世界各类电商商业模式分析三、商贸企业如何向流通企业转型未来企业格局商贸……
2013年，一个让历史不会失去记忆的年份，更是一段让商业巨子们惶恐煎熬的岁月！曾经的风流已黯淡逝去，曾经的疯狂已烟消云散，曾经的表演已曲终谢幕，曾经的战场已野蛮易主！这到底是在演绎什么样的历史宿命呢？ 2015年，在这个经济环境如此萧条的，看看曾经倒去的企业：柯达、施乐、诺基亚、比亚迪等等企业的衰退与纠结，再看看如日中天的小米与苹果，大家明白一个道理，今天企业间的竞争更迭越来越快，你不改变就会被别人颠覆！ 燕鹏飞老师曾经在2000年开始帮助宝供集团做到行业第一，后成功创立了万川物流，2007年-2013年帮助马云投资的百世物流从0到100亿，2013-今任顺丰战略规划总监，帮助顺丰搭建新商业模式，从200亿到450亿（2014年），在互联网时代，没有常胜将军，也没有永远不变的道理，只有边……
课程收益：1、掌握企业管理体系建设的完整构成体系；2、掌握授权分权的决策管理技术；3、了解流程管理与流程优化技术；4、掌握岗位工作标准的撰写要领；5、了解简单务实的绩效考核方法；6、掌握正确的薪酬管理理念与方法；7、掌握制度制订、执行的要点难点；8、了解企业文化在管理中的地位和作用；9、拟订本企业管理体系建设的实施计划；10、解答本企业管理中的现实难题。课程特点：1、培训讲授与现场练习相结合；2．问题解答与小组研讨相结合；3．案例分析与借鉴运用相结合。课程大纲：企业管理体系建设概述企业的有机构成何为管理？管理的本质什么是企业管理体系？企业管理体系建设的十大内容思考题：为什么老板都喊累？战略梳理与决策分类方法1、何为企业战略2、战略梳理方法3、企业决策种类4、决策分类原则5、决策体系建设方法6……
无论是世界500强，还是中国500强；没有一家公司是靠自身利润积累滚动发展的，这些公司无一例外地都借助资本运营成长壮大。 当下快速成长的中小企业，大多都有资本运营助力成长。国内中小企业融资难，是公认的；在企业成长的过程中，始终存在着资金瓶颈。能够有效进行投融资运作与管理的中小企业，无疑在市场竞争中处于优势；能够走向资本市场的中小企业，成功实现上市／挂牌的企业，将在发展中占据绝对先机。 中小企业必须为自己的腾飞插上资本运营的翅膀！！
【课程大纲】引子三家正在新三板挂牌的企业第一篇新三板概述1.1多层次资本市场建设1.2什么是新三板1.3新三板的历史沿革及前景1.4企业新三板挂牌的价值案例1：某企业选择新三板挂牌的得与失1.5适合上新三板的企业1.6新三板与Q板、E板区别案例2：一家台资企业新三板挂牌前的考量第二篇新三板挂牌实务2.1新三板挂牌必须符合企业发展战略的要求2.2新三板挂牌条件案例3：几个新三板拟挂牌企业合规性分析2.3新三板、中小板、创业板对比2.4新三板挂牌流程2.5挂牌实操的重点/难点2.6新三板挂牌阶段及线路图2.7挂牌费用案例4：某企业新三板挂牌过程分析第三篇股权融资与定向增发案例5：从一家已挂牌企业的一次融资看对市值的影响3.1股权融资的基本方式及其影响3.2投资人类型及资金来源3.3项目基本判断案……
近两年来，国内宏观经济形势不容乐观，中国的经济发展进入了新常态，广大中小微民营企业的经营普遍困难；加之互联网的冲击，几乎所有的传统企业不转型升级就有被淘汰的危险。 企业的转型与升级，是企业的根本性转变；企业转型升级的核心，就是打造创新的商业模式。这种创新商业模式的打造，不是简单地加上互联网就可以成功的。由于种种原因，传统企业往往不在意商业模式的打造，或者根本不知道什么是商业模式，如何打造也就无从谈起。基于此，许多企业对自身的转型升级，苦无良策。而能够打造自己创新型商业模式的企业，在当前的新形势下，均能成功转型，快速成长，并且得到资本市场的认可。 企业该如何完成转型与升级，打造属于自己的创新型的商业模式，是企业家无法回避的问题！
