一:课程特点:是基于企业战略管理咨询真实案例研究而成,体系完整而实战;本课程集合了麦肯锡战略管理咨询思维与工具;近两年来时间先后被数十企业引进,验证这个课程的实效;本课程成为企业高层经营经理人必须掌握的课程;二:课程目标:帮助高层职业经理人如何正确的战略逻辑思考路径;帮助高层职业经理人如何在业务经营中预料因市场带来的变化和变革;掌握如何根据环境的变化提出自己的战略思考,如何适应变化;掌握如何根据环境的变化设计业务的生存策略与突破创新;掌握如何在变化中获取业务增长与盈利,并由此成为行业的领先者,成为世界级的企业;如何在战略变革中突破自己的思维定势;三:本课程核心结构:澄清是“细节决定成败”还是“战略决定成败”;为什么家喻户晓的知名企业成了“先烈”;卓越企业的战略DNA要素;企业战略体系与范式;……
据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国约100万家,是美国的10倍。细细分析,发现我国企业曾经做大的不少,但能持续发展由大到强的却廖廖无几,我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场,但总是难以突破发展的瓶颈,长此以往便走了下坡路。 什么才是企业做强做大做久的关键要素?答案很简单,就是:正确的战略+高效的组织+优秀的人才。 战略解决企业发展的方向性和策略性问题,组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题,人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来,构建战略性的人……
在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下,传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求,有人形容传统的HR管理就象一个庞大的官僚组织,上不能支撑战略,下与业务体系脱节,左无法正确面对员工,右无法服务于内部客户,甚至有人提出要“炸掉人力资源部”、“拆分人力资源部”,人力资源管理已到了必须转型升级的时候! 作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。因此,在1995年,当代人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)从企业战略和经营的角度提出了人力资源管理的四角色模型:战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾。并在1997年提出要对人力资源管理进行组织、流程再造,通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴来实现四角……
现在的管理界,动辄就喜欢谈论管理战略。 那么,什么是战略? 所谓战略,被认为是为了达到目的,高瞻远瞩地运用策略制定、执行计划,大规模运用力量的方针和策略。战略是目的、核心和理论,是大方向,是组织中的管理高层要关注的范畴;而战术则是中层或基层在执行战略的具体方法、手段和技术。 如果战略是错误的,那么组织的管理从源头上开始就错了,不管战术上投入多大,战术上多么努力,做得多好,都是无法弥补战略性错误而导致失败的。 据《财富》杂志报道的统计数据,美国每年倒闭的企业达到10万家,而中国每年倒闭的企业超过一百万家。在市场竞争的强大压力下,绝大多数企业都难以做大做强,尤其是中小企业,从始至终都面临着内忧外患,普遍生命周期不长或一直处于亚健康状态。 在很多的中国企业里面,似乎都有自己的战略,战略规……
今天,在全面建成小康社会的决战阶段,在中国特色社会主义进入新时代的历史时期,如何理解“新时代”,如何理解“决胜阶段”。这个时代对于金融服务业务有什么样创新机遇,如何进行金融创新与创新金融的运营。
随着我国招投标业迅速发展,市场规模越来越大,招投标领域越来越广,人们对招投标业务越来越需要。但是,招投标市场存在很多问题,存在市场不规范,监管不力,程序不合法,标准不符合法律规定,招投标文件制作不符合要求,串标、废标、流标等现象时有发生,合同签订不符合法律规定导致合同无效等一系列问题影响招投标发展顺利进行。导致招投标违背实现公平、公正、公开和诚实信用的原则,不能实现公平竞争的目的。
随着我国财富人群越来越多,人们的保险和理财意识越来越强,数千万,上亿元的大额保单和高额理财不断涌现,大额保单和理财产品不仅收费高,收益好,而且涉及的知识面广,是广大普通保险代理从业人员和银行高端客户经理“可望而不可求”的业务。当前保险精英和银行高端客户经理应提升危机意识,从“卖产品”、到“卖服务”再到“卖筹划”是发展趋势,“保险人(银行人)+法律人”汇集的智慧是保险团队竞争胜出的有力保障。 针对大额保单和银行理财产品高端客户,正在从“买服务”向“买筹划”发展。提供“综合财富管理方案”,才可以签下大额保单和银行高额理财产品。
孙子曰:上兵伐谋。战略管理是工商管理专业的一门核心专业必修课。它是从全局和长远的观点来研究企业在竞争环境下生存与发展的重大问题,在现代企业管理中至关重要。本课程的目的在于开发和培养学员的战略思维能力,使学员理解和掌握有关战略管理的基本概念,以及制定和实施战略的过程和方法等内容。
消费者的消费习惯发生改变,消费者的消费路径发生改变 行业竞争发生改变,商业模式发生改变,营销工具发生改变 客户了解产品的工具与渠道发生改变,一切都在发生改变,在变化的时代,如何顺势而为,继续保持行业领先之道? 一、中国企业品牌渠道招商十大困惑 1.你是否产品销售,缺乏有效营销; 2.你是否想更新渠道却又投鼠忌器难以决断? 3.你是否企业资本不够雄厚,营销管理投入不足? 4.你是否很想激励经销商全力以赴,却缺乏有效的方法? 5.你是否花费不菲做过很多营销咨询案,但效果却难以评估? 6.你是否急需一种可以帮助企业节约大量广告和推销成本的营销方式? 7.你是否渠道构建不够专业,使招商变成“招伤”,市场未打开,自己已然“贫血”? 9.你是否举办招商会、订货会、产品说明会,却不知……
您的企业是否也面临着以下问题: 移动互联时代,企业的营销模式、交付模式、赢利模式该如何创新和升级?新趋势、新人文、新竞争环境下,如何制定企业招商战略?竞争日趋激烈,外行打败内行,企业危机四伏,如何找准模式,把握核心竞争力? 如何利用共享经济思维实现产品推广、品牌宣传、客户体验和生态循环? 除了以上这些,大多数企业还面临着缺资金、缺思路、缺方向、缺模式、缺人才等新时期企业“五缺”。 对企业而言,除了营销,一切都是成本,企业的现金流,就是企业的血脉;企业要想健康并可持续的发展壮大,就必须拥有一套经过商业逻辑设计的盈利系统,这个系统包括思维模式、顶层设计、品牌策划、招商引资、连锁复制、利润倍增六个模块,企业盈利系统的最高境界,不再是卖产品,拼销售团队,而是卖商业生态“盈利模式”的创新和落地(……
立战略之高,明盛衰之道。战略决策沙盘模拟演练是为企业的中高层决策者和关键部门管理者设计,目的是通过模拟企业经营过程中的重大决策事件来提升中、高级决策者的战略决策能力和系统思维能力,掌握战略分析方法以及加强企业重要部门间的协调。 运筹帷幄实战模拟是围绕企业资源、价值、空间三个核心要素进行的一场商战博弈,课程内容十分紧凑。参加者用两天时间模拟管理一家新兴公司的全面运作,通过模拟企业的整体运营过程,要透彻分析企业外部环境条件和内部资源实力,制定整体战略框架,还要在生产、销售、营销、财务、研发等方面做决策,在顾客、市场份额、技术创新、利润等方面展开竞争。在实战模拟进程中,参加者要积极参与经营战略和财务决策的制定以及年度损益表和平衡表的编制,掌握制定决策的正确方法,远离决策陷阱和误区,达到提高决策能……
本课程旨在帮助学员掌握并应用金字塔原理进行逻辑性地思考、逻辑性地表达、演示呈现和逻辑性地解决问题;养成自下而上思考,自上而下表达,观点鲜明、重点突出、逻辑清晰、层次分明、简单易懂的沟通及表达习惯;缩短写作时间,提升写作能力,高效阐述观点,拥有出色的文笔和杰出的口才影响力。
一、对岗位的认知与理解——总经理的角色定位1.中小企业事实上普遍缺失总经理2.总经理的责任与使命3.企业全面经营管理各要素详解二、战略与布局--决定企业成长的边界1.传统战略构架套用中小企业的困境与悖论2.适合中小企业的战略核心三要素模型3.客户布局:中小企业必须具备客户管理上的六大基础工作4.产品布局:产品战略是中小企业成长的根本5.人才布局:企业人才培养体系决定企业的成长边界6.人才到底怎样培养-新兵培养核心五大关键7.人才到底怎样培养-管理精英训练营如何打造实例分享:客户管理核心六大基础工作,人才培养体系具体案例展示三、运营与绩效管理--支撑业绩百分百实现1.员工管理核心三要素模型2.企业管理的源头-目标管理3.总经理到底如何有效掌控企业实现业绩目标-利润是设计出来的,也是控制出来4.……
金融自从诞生之初,就离不开技术的支撑,特别是到了21世纪,随着互联网、物联网、大数据、人工智能技术的飞速发展,为金融发展带来了强有力的工具,将最新的科技与金融结合,能够创造出更加高效、低成本、安全的新金融业务。本课程的就从回顾过去金融与科技的关系,以及当下及未来的发展趋势,主要内容如下:1、技术全程伴随金融的发展2、金融铜器时代---机械计算器3、金融铁器时代---电子计算机4、金融蒸汽机时代---信息技术5、金融电气时代---网络技术6、金融信息时代---大数据、人工智能技术7、金融未来时代---物联网金融
一、产品or需求?1、县域农村电商中,是产品为王,还是需求优先?2、地域特产问题3、需求认知问题二、需求匹配的重要性1、滞销案例2、盲目生产的其他影响三、供需不匹配的主要表现1、产品种类不匹配2、产品质量标准不匹配3、产品产能不匹配4、其他特殊不匹配情况四、如何解决?1、走出去看世界2、集约化生产的重要意义3、你真的理解宣传的意义吗?
一、公司战略1、通过模拟经营,练习使用战略分析的工具和方法,评估内部资源与外部环境,分析与识别市场机会2、制定、实施模拟企业的中、长期发展战略3、设计适合模拟企业战略需要的组织结构与运作流程4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略5、根据模拟企业发展需要,运用稳定、增长与收缩战略二、产品战略学习运用产品组合策略和产品开发策略规划产品线,为模拟企业谋求稳定的利润来源,根据产品生命周期的不同阶段制定适应性战略三、竞争战略1、进行模拟市场细分和市场定位,制定新市场进入战略2、练习使用竞争者辨识与分析技术3、策划战略进攻与防御4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势5、根据模拟经营形势,灵活运用领导者、追随者、补缺者战略四、经营决策1、演练每一个模拟经营环节的管理决策2、学习制定融资计划、产品开发……
第一章、品牌的现实与发展1、品牌的真谛2、品牌的渊源3、品牌的构成4、品牌的未来5、品牌DNA提炼6、关于品牌资产7、中国制造与中国品牌第二章、品牌战略与规划8、品牌的诊断9、品牌定位的差异性10、品牌形象的统一性11、品牌传播的持续性12、品牌的组合13、品牌的认同14、大品牌战略第三章、品牌建设与品牌形象15、品牌识别要素16、品牌的命名17、品牌标志18、一字定位与品牌建设19、如何找到视觉锤20、打造品牌的24字方针第四章、品牌的三脚架21、品牌的实质是信任22、品牌的目标是营销23、品牌的基础是品质第五章、品牌建设与企业文化24、企业文化的魂25、企业文化的根26、企业文化的路27、品牌与企业的核心理念28、以小搏大的品牌营销策略29、全面的品牌管理第六章、品牌的传播与提升30、品……
一、为什么要做战略规划?战略“金字塔”的五个层次选择商业模式的三个要素目标管理与公司治理对战略规划的重新定位案例分析:激进还是渐进?二、战略规划的基本流程战略就是创建一个价值独特的定位跨国公司战略规划的10步1.经营环境分析2.产业环境分析3.客户需求分析4.竞争对手分析5.自我状况评估6.SWOT分析7.制定中长期目标8.资金筹措/使用计划9.选择战略合作伙伴10.完成年度经营计划战略规划的10大注意三、战略/计划的执行系统组织跟随战略管理的5个层次组织结构的3种类型/利弊战略规划与绩效考核绩效考核的3个目的管理三件事绩效管理的4个步骤有效员工激励的40条准则
《企业战略规划与制定》高端内训课程,是刘宪振老师潜心研发的企业战略体系内训课程,也是企业系统打造团队选择最多的课程。其主要对象为企业总裁、高管、中层、核心团队成员以及后备干部等。课程以内训形式展开,现场总裁带领团队共同讨论公司战略,制定公司战略,让团队意识到公司战略目标不是总裁一个人事,而是全体员工共同的事,训练团队为自己的战略负责,塑造团队的战略思维和战略意识。
企业战略管控模式就是制度执行力,是企业战略执行力高级讲师刘宪振老师多年执行力理论与实践的精心总结,是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物,作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系,中国上万家客户在使用这套模式,取得了很好的实绩效果。
战略决定成败,面对价格战、广告战、促销战、品类战的困扰,发展停滞、低利润的怪圈,怎样制定科学、正确的战略,以实现快速、健康、持续发展?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会,分享其战略制定的核心思想、理念、方法与技巧,提供战略制定方法和思路。
第1部分战略对决一、战略对决:决定企业生存发展二、发展战略框架:战略对决之道三、关于企业战略对决的研究第2部分苏美争霸:苏宁VS国美一、苏宁战略二、国美战略三、苏美争霸:苏宁VS国美第3部分美格比武:美的VS格力一、美的战略二、格力战略三、美格比武:美的VS格力第4部分比吉较量:比亚迪VS吉利一、比亚迪战略二、吉利战略三、比吉较量:比亚迪VS吉利第5部分五茅竞跑:五粮液VS茅台一、五粮液战略二、茅台战略三、五茅竞跑:五粮液VS茅台第6部分百裕论剑:百丽VS裕元一、百丽战略二、裕元战略三、百裕论剑:百丽VS裕元第7部分蒙伊对垒:蒙牛VS伊利一、蒙牛战略二、伊利战略三、蒙伊对垒:蒙牛VS伊利第8部分三联比拼:三一VS中联一、三一战略二、中联战略三、三联比拼:三一VS中联第9部分海中逐鹿:海螺VS……
企业生死成败命悬战略决策。企业应该如何科学地、正确地作出战略决策呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将根据其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会,与大家分享其战略决策的核心思想、方法与技巧,帮助大家解决战略决策难题。
企业实际经营管理与战略脱节,怎么办?企业战略飘在半空,不能有效执行怎么办?中国著名实战型战略专家唐东方先生将通过平衡计分卡、战略地图方法论体系,提供你一套使公司愿景、发展战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划,实现了公司愿景与战略的落地,使战略真正地实现落地的绩效管理体系方法与思路。
第一部分战略框架一、历代战略学家对战略的认识二、发展战略框架三、发展战略框架的构成【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分愿景一、愿景是什么?二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景?【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分战略目标一、战略目标是什么?二、战略目标包含哪些内容?三、战略目标类型:发展型、维持型和收缩型四、战略目标选择:发展、维持还是收缩?五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第四部分业务战略——产业战略一、产业战略是什么?二、产业选择战略:如何选择产业?(一)产业不同发展阶段的战略选择(二)多元产业的战略选择三、产业组合……
第一部分战略概述【情景案例1-1】1、竞争战略、蓝海战略与发展战略2、战略是什么?3、战略的构成(1)愿景(2)战略目标(3)业务战略(4)职能战略4、为什么要制定战略?5、怎样制定战略?6、谁来制定战略?【战略案例1-2】【战略案例1-3】【战略案例1-4】第二部分外部环境分析【情景案例2-1】1、外部环境分析的主要框架2、如何进行宏观环境分析?(1)经济因素(2)政治/法律因素(3)人口因素(4)社会/文化因素(5)地理因素(6)科技因素3、如何进行行业环境分析?(1)市场需求分析与趋势预测(各种方法介绍)(2)市场供给分析与趋势预测(各种方法介绍)(3)市场供给与需求比较及未来趋势预测4、产业、区域、客户、产品分析(1)各子产业市场发展趋势预测(各种方法介绍)(2)各区域市场发展趋势预……
战略规划与年度经营计划是决定企业经营管理的科学、规范和效率,如何制定科学、有效的战略规划、年度经营计划呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业战略规划与年度经营计划咨询及研究的心得与体会,分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧。
德鲁克说,企业的首要工作就是做好战略选择! 几次关键的战略选择远远胜于几万次非关键的表现!战略选择能力决定企业生死成败! 面对企业发展缓慢、停滞不前、走向衰退,该怎么办?面对企业低利润、零利润、负利润,该怎么办?面对产业中的价格战、广告战、促销战,该怎么办?面对这一系列的发展问题,该如何实现企业战略发展呢?具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会,分享企业战略发展的核心思想、理念、方法与技巧,提供解决所面临的发展问题的方法与思路,帮助企业实现快速、健康、持续地发展。
序号课程内容时间一中国企业战略突围管理概述第一天分组并讨论:中国企业到底存在什么问题?为何在微利之中苦苦挣扎?8:30~开篇案例1:中国企业的失败案例开篇案例2:德隆这一资本大鳄为何会轰然倒下?开篇案例3:曾经的行业翘楚“索尼公司”为何会陷入困境?开篇案例4:华为为何能成为在通讯设备业全球第一,而智能手机全球第三的公司?开篇案例5:联想为何能成为PC行业全球名列前茅的公司?互动讲解:中国企业如何进行战略突围?互动讲解:什么是战略?互动讲解:战略的三个层次?互动讲解:中国企业面对的战略管理挑战?互动讲解:获取超额利润的产业定位模型互动讲解:获取超额利润的战略能力模型互动讲解:战略管理的基本过程与模型互动讲解:基于差距分析的战略规划模式与基于平衡计分卡的战略执行模式互动讲解:战略与战术的关系~1……
第一讲:有关战略与战略转型的基本概念¨小组讨论:中国企业到底存在什么问题?为什么一直陷于微利之中苦苦挣扎?¨小组讨论:面对全球化与金融危机的动态复杂环境,中国企业有何机遇与挑战?¨互动讲解:中国企业为什么要进行战略转型?如何进行战略突围?¨案例讲解:什么是战略?公司层战略?公司层战略有哪几种?¨案例讲解:业务竞争战略?波特三大竞争战略与基于顾客价值的新三大战略?¨互动讲解:什么是战略转型?战略转型的层次与类型有哪些?¨互动讲解:公司层战略转型的实质?¨互动讲解:业务竞争战略转型的实质?¨互动讲解:企业要想成功战略转型,必须解决哪几个关键问题?¨讨论总结:组织战略转型与变革管理的流程?第二讲:如何规划组织的转型战略(确定转型的方向、目标与路径)一、战略分析一:各业务之间的相关性与产业价值链分析……