课程大纲一、“互联网+”战略提出的时代背景1、时代发展的新兴生产力：面向互联网的数据革命互联网——第三次技术革命互联网+推动未来的技术革命科学技术是人类社会发展进步的重要驱动力，迄今为止，人类社会的发展经历过三次重大的技术革命阶段。第一次技术革命开始于18世纪60年代（至19世纪70年代），主要标志是蒸汽机的出现和广泛使用，以蒸汽机为动力的纺织机、鼓风机、抽水机、磨粉机等生产机器的发明，直接促进了纺织、印染、冶金、采矿等行业的机械化，引发了工业生产技术的全面改革。第二次技术革命始于19世纪70年代，主要标志是电力的广泛使用。1882年，英国电工詹姆斯·戈登建造了大型双相交流发电机。1891年，尼古拉·特斯拉发明电动机，开启了人类社会的家用电器时代，深刻地改变了人类的生活。其后又推动了商业化的……
开题案例：天变了-某企业HR总监实施绩效的心得（0.5小时）深度研讨：为什么绩效管理是HR挥不去的痛？（0.5小时）课程大纲：单元一：认识绩效评估的真正面目（2小时）影响员工绩效的要素绩效评估与企业发展的关系绩效管理要解决的核心问题讨论：为什么我们需要对员工进行绩效管理以改进与成长为核心的绩效管理新模式单元二：塑造建立绩效评估系统的胜任能力（2小时）HPI新模型：从变动推动者到绩效顾问HR在绩效评估系统中的角色HR应具备的绩效评估变革的五大胜任素质HR成为绩效咨询顾问的三个关键技术引导员工绩效改进与成长的整体路径230种推进员工绩效提升的办法与技巧单元三：成功推动绩效管理（2小时）如何实施绩效评估系统的变革：思路与方法绩效管理的整体框架绩效改进与提升的推动步骤绩效管理推行的“********……
一、绩效管理基本知识分组与破冰活动什么是绩效管理：概念澄清员工绩效不彰的原因绩效管理制度的价值绩效制度的框架与流程绩效管理的精神二、绩效管理的问题讨论：你认为公司在推动绩效管理中最大的问题是什么？绩效管理常见问题与误区推行绩效管理制度的建议案例分享：某知名跨国集团推动绩效改革三、绩效计划的制定讨论：贵公司如何制订员工的绩效计划绩效计划制定的方法分享：某公司绩效计划书范例绩效计划制订的要点绩效计划制定中存在问题四、绩效追踪与面谈绩效追踪的目的绩效追踪的技巧如何进行绩效评估面谈影片观摩讨论：可怕的绩效评估家庭作业部门主管的绩效面谈五、绩效面谈演练小组演练：部门主管的绩效面谈绩效面谈演练演练评估与分享绩效面谈的流程绩效面谈的要点六、处理绩效不佳的员工讨论：绩效评估结束后会体现在哪里？绩效评估结果的……
单元一：正确认识绩效管理什么是绩效管理？实践：国内企业绩效管理体系现状分析影响员工绩效的因素是什么绩效管理的基本问题与价值绩效评估的思路与方法绩效评估面临的反对意见如何实施绩效评估系统的变革：思路与方法绩效评估系统的发展趋势与重点单元二：了解关键绩效指标KPI目标管理基础知识与发展现状什么是关键绩效指标关键绩效指标的特点关键绩效指标的重要意义范例：公司/部门/岗位三级KPI指标关键绩效指标在目标管理中的位置关键绩效指标在绩效评估中的作用单元三：如何建立关键绩效指标体系建立关键绩效指标体系的思路和关键步骤关键绩效指标的常规设计思路方法FAST（功能function分析法）—系统练习：公司的战略分解图PAST（流程process分析法）—流程练习：本部门核心流程分解什么是5K法5K法与其它方法的……
第一篇人力资源管理概述一、什么是人力资源管理1、人力资源管理包含的内容2、部门经理的核心职责3、部门经理做好人力资源管理的重要意义4、部门经理人力资源管理的内容与范畴5、部门经理与人力资源部的职责与分工二、非人力资源经理如何做好人力资源管理1、正确解读企业战略2、明确部门职责与工作分析3、规范与优化工作流程4、如何做好人力资源规划5、人员的选、育、用、留第二篇如何选对人一、选对人重要意义1、什么是人才2、选对人是用人的第一步3、选对人的三大关键环节4、当前企业面试的六大误区5、选对人的四大前提6、如何吸引人才7、面试的三个关键纬度二、面试准备的四个技术步骤1、明确能力和价值观等纬度2、定义各纬度3、设计考核方法和面试问题4、设计评价标准三、提高面试准确度的七个常用方法1、行为面试法2、结构化……
一、沟通基本概念1)什么是沟通2)什么是组织沟通3)NLP与组织沟通的结合4)改善组织沟通的意义二、如何与组织中不同人际风格类型的人沟通感官模式的三种类型信息块的二个模块动机的二个方向选择或程序关系的四个种类活动的二个层面参考框架二种类型三种相信模式三种工作模式三、非语言沟通技巧1)沟通的三个表达要素2)非语言沟通的特点3)手动作的含意4)眼睛和面部表情的含意5)触摸的含意6)泄露负面信息的肢体信号四、组织中沟通过程及障碍1)沟通的过程及要素2)沟通过程中的障碍因素3)常见的沟通障碍4)沟通障碍的解决方法五、检定语言模式1)扭曲类语言模式及应对方法2)归纳类语言模式及应对方法3)删减类语言模式及应对方法六、跨部门沟通技巧1）跨部门沟通困难的原因2）良好跨部门沟通的原则3）跨部门沟通的技巧4）……
一、管理概念的基本认知1、管理的定义2、管理的目标3、管理的资源要素4、管理的五大基本职能5、管理的基本流程6、管理者的主要职责7、管理者必备的能力二、管理者角色认知和定位1、什么是角色认知和定位2、管理者定位的误区3、管理者三大内伤4、角色定位的错位、缺位、越位5、管理者八大正确角色认知6、管理者角色转变7、从技术迈向管理的挑战三、如何做一个成功的上司1、了解下属的期望2、了解下属常见的不满因素3、作为上司的管理者常见的误区4、管理和领导如何结合5、承担四大责任6、如何管理个性员工四、如何做一个成功的下属1、了解领导的期望是什么2、清晰自己的角色3、避免犯的错误4、如何影响上司5、如何面对上司的批评6、如何与上司相处五、如何做一个成功的同级1、同级沟通协作常见失败原因2、角色定位：内部客户……
一、管理者自我管理的概述1、管理自己才能管好他人2、管理者的榜样作用3、自我管理的四大内容心态管理职业形象和礼仪管理时间管理情绪管理二、管理者心态管理1、我是一切的根源2、辐射积极的能量3、养成主动地习惯4、培养自信的形象5、弘扬上善的亲和6、凡事没有不可能7、责任心与放下心8、坚持心与忠诚心三、管理者职业形象和礼仪管理1、仪容2、仪表3、仪态4、基本商务用语和沟通5、基本会面礼仪6、其他常见礼仪四、时间管理1、时间管理的定义2、时间不够用的原因3、管理时间的意义4、时间管理的法则5、时间管理箴言6、时间管理的常用方法四象限矩阵图80/0法则艾维李时间管理法一周时间运筹法提高效率三问法流程管理优化法目标计划管理法善用零碎时间工作日志法借用时间法五、情绪管理1、情绪的基本定义2、情绪的意义3、……
一、培训的基本认知1、培训对于企业的重要意义2、四位一体的培训责任体系3、内训师对于人才培养的作用4、成人学习特点和应对技巧5、培训体系的三个支柱制度层面资源层面运作层面6、培训的五个步骤ADDIE分析需求设计课程开发课程课程呈现效果评估7、培训效果评估的四个层级反应层学习层行为层绩效层二、PPT制作1、PPT设计原则2、PPT风格与模板3、PPT素材三、课堂掌控技巧1、培训师的带动和激励2、熟练应用提问技巧3、培训师常用武器4、如何获得学员反馈5、如何应对学员提问6、如何应对突发状况如何应对唱反调的学员如何应对忘词的状况如何对待学员提问如何应对回答不了的问题如何应对打瞌睡的状况学员发言喧宾夺主四、课前需求调研1、需求调研的三个层面组织岗位个人2、需求调研的常用方法访谈法问卷法观察法资料分析……
内容执行力特种团队执行力训练营以帮助中国创业型、成长型企业构建“以成果思维为导向”执行系统为目标，致力于打造具有“凝聚力+战斗力”的内部执行力特种团队。从企业现状分析调研，在具体工作中解决员工的责任心与成长问题,是以“企业梦想+员工梦想”共识成长为根本出发点来开发的训练课程。海之子的执行力特种训练营是通过成果思维导向与梦想实践行动相结合的形式，激发员工潜在能量，变工作为主动，让个人与企业快速成长
一、教练概论1、教练定义2、教练管理者与一般管理者的区别3、教练4大角色镜子指南针催化剂钥匙4、教练的6大作用5、教练4大基本能力：聆听区分回应提问6、教练4个核能心法二、教练核心工具1、GROW教练模型2、理解层次贯通法3、上推下切技术4、教练强有力问题发生器三、管理者教练下属制定目标1、有效目标的7要素：PESMART2、合理目标的问话策略3、挑战目标的问话架构4、目标分解策略四、管理者教练下属制定计划1、制定计划的7要素2、行动教练问话策略3、资源整合术4、检视计划可行性五、管理者教练下属解决问题1、针对问题教练问话架构2、问题分析和解决流程3、头脑风暴和思维导图4、团队问题解决工具：迪斯尼策略
本课程助力中国创业型、成长型企业的管理者理念和行为的改变与提升，通过对两大类公司的抽样调研，90%的公司内部执行力出现问题，概括以下共性问题： 1、为什么具有可行性的目标却不能如愿变成具体的成果？ ——缺少成果思维意识！（事实+数据类的目标定位） 2、为什么看起来是必胜无疑的决策却因为执行不力而付之东流？ ——缺少共识与承诺制度保障！（共识与承诺环节缺失） 3、为什么企业陷入怪圈：老板做中层的工作，中层做员工的工作，员工做老板的工作？ ——缺少岗位职责意识！（执行人未锁定） 4、为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的成果？ —--缺少行动策略 （精准行动策略的制定环节缺失） 5、为什么员工只完成计划中50%的成果？ —--缺少中间督导检查 （执行中……
第一单元管理利器：绩效管理1、什么是绩效管理1)什么是管理2)经营与管理3)传统管理者与有效管理者的区别4)什么是绩效5)绩效的三个层次6)绩效的特点7)什么是绩效管理8)人力资源管理中的绩效管理2、什么是绩效管理3、绩效考核的方法与案例分析第二单元承诺执行：建立客户导向的绩效管理体系1、绩效管理体系概述2、绩效考核方案设计3、建立绩效指标体系4、某地产公司的绩效管理体系建设案例分析：国内某地产公司的绩效考核方案第三单元管理循环：绩效实施与改进1、绩效计划研讨：某地产公司绩效计划案例分析2、绩效实施与管理3、绩效评估1)制定评估标准研讨：两个小案例2)评估标准的SMART原则3)评估模式种类及特点4)评估结果的平衡4、绩效辅导与改进其他环节：国内某地产公司的绩效改进报告第四单元有效激励：绩效……
为什么部分职场新人通过公司的培养成长为技术骨干或管理精英，却不能够将此归功于同事、团队或公司的平台?为什么公司大多数老员工没有了工作激情?为什么新员工工作一段时间后也被老员工同化?为什么员工之间、部门之间总是沟通不畅、协作不力? 通过职业心态的培训，让员工认识到个人成长需要依赖和借助公司的平台，并在团队中学习提升，让员工心怀感恩并自愿回馈企业;促进员工在工作和生活中持续保持热忱和激情，创造积极向上的团队氛围;提高员工的沟通能力，达成有效沟通，让员工之间、部门之间敞开心扉和心结，增进彼此之间的了解和信任，从而更好地达成双赢或多赢的局面。
第一单元认识薪酬管理1、薪酬的概念2、现代薪酬七大理论1)最低工资理论2)工资基金理论3)工资差别理论4)边际生产力论5)集体交涉理论6)劳动力市场歧视理论7)人力资本理论3、企业不同阶段薪酬策略4、薪酬设计目标5、一般企业薪酬体系存在的问题6、员工对待薪酬的态度其他环节：案例分析第二单元掌握激励理论1、激励的概念2、需要与动机3、激励理论类型1)马斯洛的需求层次理论2)ERG理论3)郝茨伯格的“双因素理论”4)麦克利兰的“成就需要理论”5)维克托?弗鲁姆的“期望理论”6)亚当斯的“公平理论”7)斯金纳的“强化理论”8)洛克的“目标设置理论”其他环节：案例分析第三单元选择薪酬模式1、岗位绩效工资制2、技术绩效工资制3、销售绩效工资制4、计件工资制5、协议工资制其他环节：案例分析第四单元设计薪……
第一单元什么是战略绩效管理1、什么是绩效1)绩效的三个层次2)关于个人绩效的不同观点3)绩效的特点2、什么是绩效管理1)人力资源管理中的绩效管理2)绩效管理是对结果和过程的管理3)绩效管理对企业的意义4)绩效管理与绩效考核的区别3、什么是战略4、什么是战略绩效管理其他环节：案例分析第二单元战略目标分解1、什么是目标管理2、针对不同人群的目标导向3、制定目标的影响因素4、确定组织目标1)建立战略地图2)策略性目标说明5、策略性目标强相关性识别6、利用因果关系图法分解公司目标7、目标管理实战问题其他环节：案例分享第三单元建立关键绩效指标体系1、找到关键领域并分解成KPI现场演练：建立纵向与横向目标体系2、根据KPI建立驱动流程1)讨论：如何才能最大限度地激励员工2)工作的内驱力3)企业文化的核心……
第一单元认识你自己1、你知道吗2、心理学基本理论1)乔韩窗口理论2)意识-潜意识理论3)本我、自我和超我(人格结构理论)4)皮革马利翁效应3、正确认识自己其他环节：案例分享、游戏体悟第二单元养成敬业精神1、何为敬业2、思考：中国向日本学习什么3、我是岗位主人翁1)传统的主人翁理论的回顾2)岗位股份制公司理论3)主人翁与打工者的区别4)精员工与傻员工5)个体人力资源理论4、我在为自己工作5、珍惜现在的工作其他环节：案例分享、故事体悟第三单元责任胜于能力1、工作意味着责任2、让自己具有强烈的责任感3、能力永远由责任承载4、让自己成为不可替代的员工5、与公司同命运其他环节：案例分享、游戏体悟
第一单元正确认识招聘工作1、招聘与人力资源管理3、招聘工作中的常见的困惑4、招聘失败的成本5、招聘工作中的八大核心理念1)最好的不一定是最合适的2)坚持用人所长3)学历不代表能力,经历不是经验4)强调企业文化的认同感5)企业与应聘者之间的“互动营销”6)宁缺勿滥，“请神容易送神难”7)招聘工作的“两面”性8)招聘工作只有开始,没有结束其他环节：案例分析、故事体悟第二单元招聘流程及测评技术1、招聘流程2、制定有效的招聘策略的原则和方法3、招聘渠道的选择及招聘方案的设计4、如何有效识别和筛选简历5、测评技术1)心理测验2)知识技能测验3)无领导小组讨论4)案例分析5)情景模拟(角色扮演)6)管理游戏7)行为事件访谈8)文件筐测试9)命题演讲第三单元结构化面试准备工作1、何为结构化面试1)结构化面……
第一单元九型人格的概述1、为什么要学习九型人格2、什么是人格3、什么是九型人格4、九型人格的起源5、九型人格结构6、九型人格分类7、九型人格的三个中心8、自我探索——你属于哪种性格9、学习九型人格的禁忌第二单元九型人格的透视1、1号(完美型)1)第1型性格特征2)第1型性格解析3)第1型性格变化4)领导方式与代表人物5)第1型的提升方向2.2号(助人型)1)第2型性格特征2)第2型性格解析3)第2型性格变化4)领导方式与代表人物5)第2型的提升方向3.3号(成就型)1)第3型性格特征2)第3型性格解析3)第3型性格变化4)领导方式与代表人物5)第3型的提升方向4.4号(感觉型)1)第4型性格特征2)第4型性格解析3)第4型性格变化4)领导方式与代表人物5)第4型的提升方向5.5号(思想型)1……
企业快速发展，部分员工却不能与企业同心同德。有的员工有强烈的个人发展目标，在不断提高自身素质并等待机会，但这个机会却未必是本企业里的机会;有的员工有个人发展目标，希望并随着公司的发展也会有所发展，于是提高自身能力，但能力未必与公司的发展需要相吻合;有的员工无个人的发展想法，很稳定安逸地生活着。 “凡事预则立，不预则废”。由于企业缺乏职业生涯发展设计，无法引导员工将个人目标与企业目标协调一致，因此，要想使企业中的新老员工随着企业的发展而发展，对在职员工进行职业生涯规划设计势在必行。
为什么企业有了诱人的愿景、宏大的目标、完美无缺的战略却总像是海市蜃楼?为什么事必躬亲反而事与愿违?许许多多的国内企业的失败不是愿景、目标与战略，而是战略的执行!执行是解决战略目标落地的强有力的保障。业绩良好的公司一定是在战略落实的环节中找到了方法和手段。企业要想使自身的发展速度越来越快、服务的水准不断提高、企业的规模不断扩大，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，关键是中层管理人员如何提升执行力，使战略落地。
团队素质训练营起源于英国，最早是英国海军部用于培训海员的一套训练体制，如今在西方已成为现代企业进行员工团队整合训练最有效方式。面对日趋激烈的市场竞争，如何建设优秀的团队?如何让团队发挥更重要的功能?如何提升应对变革需要的企业团队领导力、凝聚力、执行力?这些已成为当前各企业持续发展的迫切问题。企业像艘航船，要谋生存和发展，必须形成团队精神。团队不只是简单的组合，一旦作出决定，整个团队一定会受到激励，义无反顾地去执行决定。
第一部分：什么是人事管理、人力资源管理，人力资源管理与部门经理有何关系1、人事管理与人力资源管理的区别2、部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能3、部门经理如何扮演所在部门的“人力资源管理”角色4、现代企业人力资源管理如何为企业战略服务5、人力资源管理在企业中的角色定位6、人力资源管理与部门业务管理之间的关系小组讨论加案例演练第二部分：部门经理如何为下属确定工作职责1、岗位职责分析方法，搜集和整理下属工作职责信息的方法2、描述岗位职责的八个要点3、描述岗位职位应遵循的基本原则4、工作说明书在日常部门管理工作中的运用5、如何明确任职者资格小组讨论加案例演练第三部分：部门经理如何在面试中识别人才(选人)1、了解人才招聘的主要渠道，各种渠道有哪些不同的优缺点?2、部门经理在面试中扮演什……
第一单元基础篇1、部属培养基本定义2、有价值的部属是靠手工生产，批量生产的一定是一种氛围3、改变等于不适应、不舒服的开始4、知行合一管理辅导体系构架第二单元认识篇1、从个人成长看指引辅导2、弓团队成长看指引辅导3、从提拔到接班看指引辅导4、全面了解企业管理中指引辅导模式第三单元部属培养技术篇1、部属培养的核心：效果大于道理的看法情绪2、部属培养的方法：激励与挑战3、部属培养工具：逻辑层与四点反应图4、部属培养理念：五大辅导理念第四单元激励篇1、典型案例，激情创造价值2、全面认知激励手法;3、激励的四个阶段4、实景练习：迅速掌握激励的三个方式
第一单元领导模式1、领导模式发展阶段与概述2、工业型企业主管型领导模式发展3、中、日、美、韩电子工业领域领导模式4、发现自己怕领导模式项目练习5、自我领导模式的反思与探索第二单元领导能力1、领导能力的五个价值观2、主管人员的个人核心领导能力3、主管人员的团队、部属领导能力4、主管人员的时间、沟通、协作的领导能力5、主管人员的效率与绩效能力第三单元领导方式1、四象限领导方式深度认知2、三咱前沿领导方式学习与练习3、不同行业与部门的领导方式4、不同性格与能力的部属领导方式5、练习项目找到自己的领导方式并探索提升第四单元领导素质1、个人素质模式类型与认知2、快速个人的方法3、责任力素质项目体验4、协作、付出素质改善体验5、高素质的360度分析与探索6、体验项目;自我素质状态发掘与提升
第一天：如何提高工作绩效1、掌握知识目标1.1、了解目标的类型;1.2、准确把握SMART原则五个字母的含义;1.3、了解目标行动计划的作用;1.4、掌握甘特图的画法及用途;1.5、熟悉目标控制过程。2、掌握能力目标2.1、能根据SMART原则评价目标质量;2.2、能运用SMART法和5W1H法分析个人或组织面临的环境，并制定发展目标;2.3、能编制目标行动计划表，用以指导目标行动;2.4、能运甘特图，绘制一个阶段目标的行动路线图;2.5、能用行动/结果监测工作表，检查一个阶段的目标执行情况;2.6、能用PDCA循环控制目标进度第二天上午：高效时间管理，提升工作执行力1、掌握知识目标1.1、掌握时间管理的概念;1.2、了解自己的精力周期;1.3、理解时间管理优先顺序原则;1.4、掌握艾森豪威……
情绪是个体对外界刺激的主观的有意识的体验和感受，具有心理和生理反应的特征。我们无法直接观测内在的感受，但是我们能够通过其外显的行为或生理变化来进行推断。意识状态是情绪体验的必要条件。 情绪是身体对行为成功的可能性乃至必然性，在生理反应上的评价和你的体验，包括喜、怒、忧、思、悲、恐、惊七种。行为在身体动作上表现的越强就说明其情绪越强，如喜会是手舞足蹈、怒会是咬牙切齿、忧会是茶饭不思、悲会是痛心疾首等等就是情绪在身体动作上的反应。情绪是信心这一整体中的一部分，它与信心中的外向认知、外在意识具有协调一致性，是信心在生理上一种暂时的较剧烈的生理评价和体验。美国哈佛大学心理学教授丹尼尔·戈尔曼认为：“情绪意指情感及其独特的思想、心理和生理状态，以及一系列行动的倾向。” 情绪不可能被完全消灭，但可以……
第一部分有效授权故事分享：两个企业老总的不同生活一、认识领导和授权1、什么是领导?2、领导风格四种基本类型互动：领导风格测试3、权力的五大分类(提问：您有哪些权力?互动10分钟)4、授权模型互动：授权测试二、有效授权的对管理者的意义1、缓解主管的压力。2、激发员工创造性。3、提高效率、降低成本。4、使下属成长，成就他人，解放自己。四、授权的考虑因素1、掌握授权的范围与程度2、主管本身对授权的影响3、工作任务本身对授权的影响4、员工本身对授权的影响5、工作环境对授权的影响五、遵守授权程序1、授权准备：考虑事情是否需要授权，程度是怎么样。(任务的责任大小、风险大小、能力要求、技术难度大小)2、明确目标任务：明确该件事情需要达到的效果。3、选择对象：选择合适的授权对象。4、授权发布：考虑如何跟授权……
一、管理者的角色与面临的挑战1、管理的层次和技能结构2、管理者的角色认知3、当今企业管理者所面临的挑战4、新时代人力资源管理特点与趋势二、人力资源的发展与系统认知1、人力资源理念先导(从人手到人力资本)2、专业人力资源管理的内容体系3、人力资源部与其他各部门职责分工三、人事匹配的基础----职位分析与运用1、岗位创造价值2、岗位位分析与岗位说明书四、招聘与面试技巧1、招聘策划2、标准招聘流程3、成功招聘的主客因素分析4、内部招聘操作实务五、下属员工的培训技能1、培训的价值认知2、直线经理的自我认知与发展3、员工培训的方法选择4、培训课程实施实务(培训管理方阵)六、下属绩效管理技能1、绩效的定义与性质2、影响员工绩效的原因3、绩效管理与绩效管理体系七、下属的激励的技巧1、激励的基本理论2、自我……
第一讲、我是谁?1、认识自我：能力、个性、价值观念。2、认识企业：企业对社会的发展的影响、企业对于个人发展的重要性。3、认识职业角色：角色、社会角色、职业角色的定位分类。第二讲、职业与职业化1、职业创造价值：有岗才有业、岗位创造价值、不做自私自利之人。2、职业化——21世纪第一竞争力：知识、技能、态度的综合体现实现价值的创造。3、职业化的五个误区：服装、资历、职位、经验、学历。第三讲、职业化塑造与自我成长1、心态决定状态，素养决定结果;2、目标是动力，计划是达到目标的路径;3、时间就是生命，习惯是生命质量的保证;4、及时沟通，向执行要结果;5、终身学习，学会学习与创新;6、有理走遍天下，里外兼修塑造职业形象。
