第一讲活力班组建设简介1、实践型(Acting)班组2、创新型(Creative)班组某大型有色金属国有企业班组创新案例（会泽原料公司冲洗水鞋设备案例）3、团队型（Team）班组团队解决问题和传统提案改善等单兵作战机制对比班组建设中重要的角色分析4、改善型(Improve)班组某大型化工国有企业检修班组现场管理持续改善案例（云南盐化股份小袋盐包案例）5、价值型（Value）班组活力班组价值分析（安全、环保、持续改善、士气高、反应速度快、节能降耗成效显著）6、效率型（Effective）班组班组台账的规范化、标准化（案例）第二讲将行动学习运用到活力班组建设中1、传统方式开展班组建设的困惑某大型化工国有企业开展班组建设的遇到的问题：（同一个班组被不同的名头套着，安全、环保、质量、设备、产量、工会……
21世纪企业竞争加剧、市场无序、社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到我们面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该具备管理能力。这是因为，即使是线组长，管理能力也意味着我们要从企业的宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的生产品质和企业使命不变；管理能力也意味着我们可以用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；管理能力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案。
21世纪企业竞争加剧、市场无序、社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到我们面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该具备管理能力。这是因为，即使是线组长，管理能力也意味着我们要从企业的宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的生产品质和企业使命不变；管理能力也意味着我们可以用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；管理能力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案。
人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。 深刻认识新经济时代特征，调整和改变人力资源管理策略，转变人力资源管理方式方法，全面提升人力资本价值，形成新的核心竞争优势，成为人力资源管理者面临的新课题。
第一天一、班组长应具备的管理知识1.企业面临的压力与因应之道2.管理理论的发展－权变管理3.管理的要素与目标4.管理的四大循环5.管理者的任务6.管理者的核心价值(执行力、领导力、创新力)7.案例探讨二、班组长的角色与职责1.管理的阶层与职责2.班组长的角色与自我认知3.班组长的五种类型4.班组长必备的知识与技能5.如何开展管理工作三、班组长处理工作关系的技巧1.基本的人际关系2.如何与上司沟通协调3.如何与同级沟通协调4.如何与部属沟通协调5.如何处理与员工的冲突6.实例演练四、班组长自我成长与提升1.如何打造高效的执行力2.如何培养卓越的领导力3.如何做好自我时间管理4.如何做好自我成长规划5.如何领导你的团队达成任务第二天五、班组长的日常管理技能1.生产准备管理2.晨会管理3.生产计划……
对于班组长，有一个形容词叫“兵头将尾”。之于“将”来说，他是个微不挂齿的“芝麻官”，出了本电厂一般也无人知晓。但是对于“兵”来说，他却是个不折不扣的“土皇帝”。上面千条线，下面一根针。多少文件和规章，都要靠他们来一一贯彻和执行。电厂一切工作的落脚点都在班组，电厂千条线，班组一针穿。高效的班组团队是卓越企业最佳代言人，正所谓：“一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。”
《中国移动“十三五”战略规划纲要》提出：“未来五年，中国移动将深入贯彻党中央和国务院的总体要求，牢固树立‘创新、协调、绿色、开放、共享’的发展理念，准确把握万物互联时代特征，立足当前，布局长远，全面实施‘大连接’战略。在厚植现有用户优势的基础上，不断拓展连接广度和深度，着力做大连接规模，做优连接服务，做强连接应用，努力开拓大市场、打造大网络、夯实大能力、构建大协同，在确保发展质量的基础上持续提升连接价值，未来五年收入增速高于世界一流运营商平均水平，到2020年连接数量较2015年实现‘翻一番’， 成为数字化创新的全球领先运营商。” 为推进“大连接”战略落地，加快转型步伐，实现做强做优做大，李跃总裁提出，要狠抓四轮驱动，积极拓展市场。聚焦移动市场、家庭市场、政企市场和新业务“四轮驱动”，深……
前言：班组安全屋——班组安全管理7931模型介绍模块一：树立班组安全管理零事故的理念与意识：一切事故皆可预防企业事故多发的原因分析不安全行为（三违行为）不安全意识（麻痹大意）视频警示：事故与原因的关系讨论：安全对于我们意味着什么？安全为了谁？习惯的作用案例：牛的条件反射案例：小和尚剃头讨论：你真把“安全”当“第一”了吗？新安法对基层管理人员的安全责任要求视频讨论：事故是如何发生的？讨论：事故能不能不发生“荷花塘现象”告诉我们的…值得借鉴的先进管理理念树立零事故的安全管理理念与意识：一切事故皆可预防模块二：班组安全管理的3个重点职业健康管理日常安全管理现场应急管理模块三：班组安全规律7项基础工作必须了解的班组安全管理基本法则抓住关键，授权树立安全管理热炉法则安全管理容不得“差不多先生”安全管理……
班组是企业的基层组织，是企业生产经营管理的第一线，是加强企业管理，搞好安全生产的基础。据相关资料统计,90%以上事故事件发生在班组，若对事故发生的原因进行分析的话，其中80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和设备隐患没能及时发现和消除等人为因素造成,因此在现有条件下,加强班组安全建设是企业加强安全生产管理的关键，也是减少各类事故最切实,最有效的办法。目前班组安全管理存在“三多三少”的情况，措施要求多，具体落实少;上面布置多，下面解决少；被动应付多,主动预防少。从人员素质来看，有的人员技术水平低，还有些人安全意识淡薄，缺乏自我保护意识和能力。 这就说明，要提高安全管理，重在班组,做好人的工作。班组长与作业者既是危险、危害因素的承受者，又是危险、危害因素的直接控制者，所以班组长处在安全生产的……
班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。 俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。对于生产一线班组长，不仅要有较好的职业化操守，同时要对生产相关的理念与管理技巧有很好掌握，包括如何杜绝浪费提高效率、保证安全生产、现场5S推行、员工质量意识提升。
班组长集“兵头将尾”于一身,在制造行业中,随着企业竞争的日趋激烈,企业内部 管理的压力越来越大,班组的地位和作用也越来越重要,多数由熟练技术员工提升而来 的班组长，都感到前所未有的工作压力,因此，如何使班组长掌握现代化的生产技能和 管理知识,就成了企业的当务之急。班组长在生产现场管理员工时面临以下一些问题： ●态度不良责任差?管理不善上级骂 ●员工冲突现场忙?质量数量让心乱 ●客户要求标准高?成本意识经常忘 ●部门沟通问题多?上下左右让人忧 ●日常安排不太当?轻重缓急常失算 ●安全问题让人气?根本原因难根治 ●员工士气很低落?团队意识太薄弱
在大环境下，2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求 “高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，这对于我们一线班组长的管理能力提出了更高的与时俱进要求。 车间和生产线上的班组长，是公司所有决策现场执行者和利润价值创造的生产者，需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要工作。
【工作教导】（TWI-JI）作为培养企业主管的经典培训之一，在第二次世界大战中WMC开发成型，在日本有60多年的辉煌发展历史。 为要把中国的制造大国推向制造强国，中国也和日产训携手推进TWI课程，他山之石，可以攻玉，以我为主，博采众长，中国特色的市场经济需要大量的企业管理人才，已经受了70年考验的TWI课程，课程体系完整，逻辑严谨，案例丰富，工具落地性强，一定能有效的帮助中国企业成长和进步。
当今的职场已不是昔日的职场，班组长等中基层干部已经越来越需要适时展现自己的团队和工作绩效，以获得高层的肯定并分配到更多的资源。光说不练是假把式、只练不说是傻把式，长于练擅于说才是真把式！如何说好（展示）自己的工作？当前职场中最流行的软件工具是Powerpoint，简称PPT。吴天福老师从1999年进入咨询培训行业，在PPT制作上精心研究、独具心得，创立了【创模板PPT实用流派】，总结出PPT谋篇布局的36技，帮助您掌握实效、快速的PPT制作与演示技巧，实现PPT的高效制作和精美呈现，让班组长们的日常工作更显价值、更具视觉冲击力！
随着市场竞争越来越激烈，订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ 1．角色定位不清，导致团队执行力差； 2．沟通能力差，导致员工流失严重和相关部门沟通障碍； 3. 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 4. 同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用 5. 现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 6. 工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 7. 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 8. 团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情 9. 自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生 10．看不透问题的本质，问……
经过30多年的改革，我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求。现场班组长想做好，但缺乏管理知识的指导和管理工具的运用，最终还是天上飘的云彩美丽但不动人，上层领导的管理理念和管理指标都是挂在墙上的标语，无法落地生根，从员工到中低层干部都是被动式应付高层管理者，更严重的是都在应付老总一个人。所以，要提升管理执行力，除了完善监管系统外，更重要的是要不断提升班组长的问题意识能力和问题解决能力，对企业文化、经营思想、行动方针、行动目标等要得到落实还是要靠第一线的班组长的明确自身的职能职责，角色转变，业绩管理，正确的工作方法，有效的沟通能力，资料总结报告能力，对下属的指导激励能力，执行能力，异常处理能力等。才是将被动状态转变为主动状态的捷径，也是最有效……
1、目标都要经过层层分解最后落实到基层。基层这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。基层管理者是班组的核心，是“零号首长”。 基层管理者能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 2、大部分基层管理者是由员工或技术员晋升，往往当了基层管理者却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。使基层管理者真正做好由员工到管理者角色的转变。 3、基层管理者的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情……
班组长作为公司最基层的管理者，按照管理纵向来分是执行层。别小看这个“兵头将尾”的工作，它在企业管理中起着非常重要的作用。几乎可以这么说，一个车间班组长的的能力，决定了这个车间的生产效率，进而决定了企业的竟争力，要做一个好的班组长，应从以下几个方面去思考： 其一：管理要有原则性。做为班组长要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话;面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。 其二：教导要有示范性。在具体的引导员工中要有一定的方法。如在培训做榜样的过程中按标准的方法引导，口授---示范—试做—检查---鼓励。即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，……
1、为什么日本企业全部是记时工资，但是日本企业的效率非常高？ 2、为什么日本企业的产品在生产过程中控制的比较好？ 3、为什么日本企业的在生产过程直通率非常高？ 4、为什么日本企业的现场目视管理和5S管理非常好？ 5、为什么日本企业的成本管理非常好？
1、基层管理是任何企业最快能产生效益的组织，基层管理者虽然职务不大，但管理功能一个也少不了，所谓“麻雀虽小、五脏俱全”； 2、如何成为一个优秀的人，才能成为一个优秀的基层管理者； 3、如何掌握管理的七大要素，是成为优秀管理的必修的课程
随着市场竞争越来越激烈，企业的竞争面临着“传统火车”式向“动车组”式转变，”现场力“成为了企业的关键名词，演讲者通过对大量的企业进行研究，发现如下问题： ●角色定位不清，导致团队执行力差； ●沟通能力差，导致员工流失严重和相关部门沟通障碍； ●做事不够严谨，导致质量控制不好工作总是出错； ●不掌握关键管理工具，导致浪费识别困难； ●看不透问题的本质，成本居高不下； ●经过多次培训就是没有太多改变等等问题 针对数百家中国企业现场调研后发现,80%的企业生产现场都存在这样的问题,而就是这些异常正在一步步地蚕食企业这棵大树的根颈。本课程作为一种系统班组建设的管理思维，将由浅入深的为企业管理人员开出一道良方。从解决工作中的疑难杂症到班组自主改善，从而帮助企业树起这棵参天大树，以坚实的地……
相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。 ● 生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对) ● 基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。(管理认识不对) ● 制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.(工作教导不会) ● 班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。(管理能力不足) ● 班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管理头绪不对) ● 班组长的日常管理工作要形成一套标准，指……
工欲善其事,必先利其器；磨刀不负砍柴功；管理是一门艺术,也是一门科学,更是一门技术,管理工具的高效标志着管理水平的高效,就像工具水平的高低意味着生产力水平的高低一样。 《IE七大手法》与《IE七大手法的运用》区别在于前者是知识,后者是技能,知识会随着时间遗忘,技能则是随着历练而更加余刃有余；本课程力图从使用者的角度去理解和掌握IE七大手法：每个手法都有概念,应用范围,操作工具,着眼点,案例分析与案例演练,最大限度让学员掌握IE七大手法,为效率,成本,品质改善服务。
现场是一个企业的“脸面”，也是一个企业管理水平高低的集中体现。5S的有效实行，不仅提升现场管理水平，而且还能改变企业和人员的素质。假如您的企业将全面推行5S或在推行中遇到困惑，本课程将为您打开5S的大门，提升对5S的认识，同时提供大量推行的经验、方法和实用工具。 本课程紧扣管理人员素质和教养的形成，将修身，齐家的理念转化成管理人员的具体实践；立足5S在公司的长效导入，不止是推进一场运动！ 《5S长效导入》是专门针对制造业干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战，重案例，重操作的需求，结合老师30余年来的生产管理实践，生产管理咨询实操，生产管理培训实战呕心沥血之作，其中的5S推行[7步法]堪称经典，值得您期待！
对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对： 上级骂、下属怨，生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟…… 生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找…… 一管就是几十号人，做事我行，但让这群人顺顺畅畅完成工作可就…… 你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么办？ 愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么沟通，让员工有效配合工作？ 基层既决定不了员工薪水，也决定不了公司环……
带班组长难，带好班组长更难，带好一个班组长难，带好一群班组长更难，《从精兵到干将：如何带好班组长》举一反三，教你人才速成的超级法则。带素质，让班组长成为优秀人才；带能力，让班组长成为高效人才；带激情，让班组长成为榜样人才。 发掘基层员工潜能，提升中层管理成效，解放高层管理思想 优秀企业离不开优秀的班组长，优秀的班组长离不开优秀的中层和高瞻远瞩的高层。班组管理不仅仅是班组的事情，环境、制度、文化、方法，一个都不能少。 带出优秀班组长，员工能力倍增，企业产能加倍！ 再好的兵也需要教练! 再强的队伍也需要管! 独当一面的精英是带出来的！
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
你要成就一流的企业吗，那就需要一支一流的员工队伍。 如何打造一支一流的员工队伍？那就需要对员工进行职业化塑造。 在竞争日益激烈的今天，企业要生存和发展，需要不断地创新，基础管理的创新尤为重要。很多老板都面临这样的问题：为什么员工进入车间工作后很长一段时间还是不熟悉生产作业、工艺、质量、设备操作、物料管理的规范要求？为什么员工工作缺乏自觉性和责任感，做事经常打折借口一大堆？如何才能让他们在工作中更好地完成任务，从普通走向优秀，甚至卓越？那就应该学习，帮助每个职场的员工重塑自我，实现二次腾飞是每个老板迫切需要解决的问题。 以往的许多关于如何做优秀员工、关于如何培育优秀员工的培训课程，都是从塑造员工的职业心态、思想、品德、敬岗爱业、团队精神等方面来阐述和介绍，而忽视了对企业……
企业的班组长，大多数从一线员工晋升起来的。作为一线员工，他们表现优异，屡创佳绩。可是自从坐上管理职位以来，不仅对公司来说看不到其发挥的管理绩效，而且直接影响了效益和质量。 是他们晋升后不努力吗？不是，是他们管理理论和管理实践经验的缺乏，面对工作的困惑没有努力解决。越来越缺乏管理上的自信，导致力不从。最终，不仅影响企业的效益，对质量、产量、成本和交期造成影响。而且失去了原来表现优异的员工
一、班组绩效概论1、班组绩效的概念2、管理者的绩效观念3、绩效考核的概念4、绩效考核在班组的使用以及注意事项二、绩效考核的各种工具介绍1、平衡积分卡2、KPI介绍3、360考核4、自我设定考核三、绩效考核的指标设定1、指标设定的要领---成也指标，败也指标2、KPI的制定原则3、指标设定案例分享4、指标设定注意事项四、绩效考核指标制定流程1、工作分析（岗位分析）2、工作流程分析3、绩效特征分析4、理论验证5、要素调查，确定指标6、修订五、班组绩效考得注意事项1、指标设定的一定要符合实际情况2、考核一定要量化3、结果必须及时公布4、绩效考核结果和薪酬，和晋升挂靠讨论：绩效指标在班组是好，是坏？？六、班组绩效计划制定1、指标的获取2、指标的分解3、目标值的落地七、不同类型的考核1、行为考核设定2……
