前言校园招聘的特点与难点校园招聘的思路与对策第一单元基础篇——校园招聘的规划与组织一、基于企业人才战略的校园招聘目的：从企业战略的高度确立竞争性的校招策略，以雇主品牌建设为切入点提升校招的吸引力，以优势互补为原则组建高效的招聘团队，全面实现校园招聘中的竞争优势。1、校园招聘与企业人才战略实现2、校园招聘中的企业雇主品牌建设3、校园招聘团队的组建【实用工具】校招面试官的四维修炼【案例分析】HW的竞争性校招策略、BD的校招4S人才计划、欧莱雅的校招策略【视频分析】HW别具一格的校招宣传、阿里的校招流程创新【小组讨论】面试官如何应对招聘误区？如何避免大学生放鸽子？现场校招如何快速“抢人”？【实战演练】三分钟校招宣讲展示二、校园招聘的素质标准与人才选拔目的：面对大学生的海投简历，面试官必须明确素质标……
人才是管理的核心资源，是企业持续发展的动力源泉；企业是人才赖以生存的基础，是人才职业发展的平台。可以说人才与企业的关系就象鱼与水的关系一样，人才获得良好的职业发展平台与企业获得优秀的人才同样重要。 企业的发展与人才的发展都是动态的，战略规划、企业改制及重组、经营目标与经营计划的调整，会带来相应的人力资源调整，而人才随着经验的积累、技能的提升、企业内外部环境的变化，也会产生人才的流动。 “良禽择木而栖”，如何寻找并获得适合自己的职业发展机会，是每一位职业人必须在现在或将来要考虑的问题；而对于企业战略或经营调整而造成的人员流动，企业亦需从关爱与负责的角度，教会员工如何正确认识自己并高效的获取新的职业机会。 本课程从求职面试的思路分析入手，通过求职技巧与面试技巧的学习、训练，能帮助求职者掌握正……
随着时代的发展，我们的劳动力结构正发生巨大的变化，人口红利正在逐步消失，目前由珠三角、长三角漫延全国的“人才荒”与“招聘难”也正在验证这个结论。基层岗位人才绝对数量的减少、相对质量的下降与企业日益增长的用工需求之间的矛盾已日益成为困扰企业发展的重大问题，基层岗位的招聘已演变为企业人才发展战略的重要一环，也是困扰企业经理人和HR的一道难题。 如何吸引更多的基层员工前来应聘？如何满足企业四季分明的淡旺季员工招聘？如何拓展基层招聘的渠道？如何让内部推荐更有吸引力？如何成为职业学校和劳动部门的战略合作伙伴？如何应对员工放鸽子？如何提高基层员工的稳定性？…….这些都是企业在基层员工招聘是面对的现实问题，有没有什么好的办法能彻底解决企业基层招聘的难题？答案是肯定的！ 本课程从基层岗位招聘难的现象和原……
企业的竞争归根到底就是人才的竞争，人才的竞争实质就是核心人才的竞争，在每个企业，都有这样一群高端和核心的员工，他们掌握了企业的重要资源，负责公司战略规划和重大决策，负责公司的核心运营管理，控制着企业的核心技术与机密。他们掌握着企业的命脉，决定着企业的前景，他们就是企业的高端人才。“一只绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，企业高端人才的引进在一定程度上决定着企业经营的成败。 比尔•盖茨曾说“如果把他最优秀的20名员工拿走，那么微软将变成一个无足轻重的公司”。高端人才是企业最核心和最宝贵的资源，也是竞争企业相互之间争夺的主要资源。如何打破常规，象渔夫一样思考，象猎手一样出击，迅速找到企业需要的高端人才，是企业家和HR需要认真思考和研究的课题。“按图索骥，伯乐相马”——张老师将深入……
二十一世纪企业的竞争就是人才的竞争，人才的竞争从招聘开始。尽管招聘工作的组织是HR部门的职责，但高效的招聘永远离不开用人部门的参与，各级管理者应参与人才的招聘面试工作，并积极的发挥用人部门在人才录用过程中的决定性作用。 懂得企业招聘的思路与定位，树立正确的人才选拔标准，并善于从复杂的表象中了解到求职者的真实想法与动机，是每一个面试官都应该掌握并熟练运用的技巧，只有这样，才能从众多的求职者当中选拔出真正符合企业招聘要求的人。从某种程度上说，面试官与求职者的对话，就象高手之间的搏弈，只有做到“胸有成竹，识人无形”，方能在对决中取胜。 “量体裁衣，精准识人”——作为非HR部门的管理者，应当懂得在招聘中的逻辑学与心理学知识，并针对不同岗位、不同候选人运用招聘面试的方法与技巧 ，只有这样才能真正有……
21世纪企业的竞争就是人才的竞争，招聘是企业人力资源管理的输入端口，也是企业人才竞争的第一关，招聘质量的好坏直接影响到一个企业人力资源的素质，并且影响到新进人员的团队融合度。为企业招到合适人才，为专业提升开拓视野；为企业创造价值，为事业拓宽道路，HR管理在企业中的价值提升需从招聘开始！ 从企业的战略出发，树立正确的招聘理念，制定高效的招聘策略与流程，准确把握招聘需求，灵活运用各种面试的方法与技巧，洞察求职者真实的想法与动机，是每一个面试官都应掌握的技能，只有这样，才能从浩瀚的简历和众多的求职者当中选拔出真正适合企业需求的人才。 “慧眼识才，聘之有道”——招聘面试是一门集逻辑学、心理学、市场营销为一体的综合性选拔技术，更是一门沟通与识人的艺术。本课程从高效招聘的理念、策略、流程、技术入手，……
现在的企业都说“招人难，人难招”，到底难在哪里？为什么难？很多企业在招聘中往往陷入以下困境： 公司组织参加了多次招聘面试的培训，老师的课堂效果很好，方法也觉得很实用，可为什么真正实施起来却困难重重？ 公司的部门负责人都参加了金牌面试官的技巧培训，可为什么在实战中要么不会用，要么没有用？ 在面试中过五关斩六将表现出现的人才，为什么一到工作中却低级的判若两人？人才在面试中表现最出色的反而是工作是最薄弱的？ 为什么有些人才我们一直找不到，猎头推荐过来后才发现原来我们离得其实那么“近”？ 现在人才测评很“火”，但哪些岗位才需要做测评？人才测评的结果可靠性到底有多少？ …… 其实这些问题的根本在于缺乏对招聘的战略思考，缺乏对招聘要素的系统分析与整合，缺乏对企业招聘软实力的建设。招聘作为企……
华为总裁任正非说：华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。如何选择真正适合企业需求的人才？如何做好人才培育以适应企业不断发展的需求？如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何赢得员工的忠诚度，留住人才，实现企业长期稳定的发展？这些问题困扰着企业的每一个管理者。 因此，做好人才的选、育、用、留（流），不断提升员工素质和工作效率，创造良好的工作氛围，从而高效实现企业的经营目标，是企业每个用人部门的基本职能。 本课程从企业人力资源管理的基本理念与策略入手，深入分析部门管理面临的挑战与困难，提出简单实用的解决策略，通过对人才选、育、用、留（流）进行实战讲解与演练，帮助用人部门的管理者全面提升人力资源管理技能，打造企业核心竞争优势！
美国著名管理学教授吉姆·安德伍德在管理界率先提出“企业智商”的概念，它是指一个企业的战略、组织方式、性格、与竞争者之间的相互关系。安德伍德根据全美十大最具智慧企业的成功经验，在《企业智商》一书中总结了17种将企业引向成功的特质：营销进取性、创新积极性、产品技术、CEO的个性、管理人员、战略能力和道德规范等。事实证明，企业智商是划分绩优企业和绩劣企业的决定性因素，高企业智商的公司会稳步上升，而低企业智商的公司注定要在末端徘徊。 如何提升企业智商，并使自己成为一个有智慧的领导者和管理者呢？任正非说：华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。世界优秀企业的实践也证明，人力资源是企业最核心和最基础的资源，只有抓好人力资源管理，企业的创新、进步、发展才具可行性。提升企业智商须……
企业管理的根本问题是人才问题，企业的竞争归根到底是人才的竞争，得人才者得天下！人才引进工作的好坏，直接影响到企业的发展。但是，几乎所有的企业都在说“招人难，人难招”，到底为什么？招聘到底难在哪里？为什么难？很多企业在人才引进中往往存在以下困惑： 企业的知名度、影响力一般，薪资待遇一般，如何在人才争夺战中发挥自身优势，扭转被动局面？ 如何制定人才招聘策略、设计合理的招聘流程，确保真正的人才不在招聘过程中流失？ 如何通过简历或三言二语的电话沟通迅速判断人才的基本素质，杜绝南郭先生？ 如何拓展招聘渠道，构建企业猎才网络，迅速找到并说服市场上的“珍稀”人才？ 如何与外部猎头、中介有效合作，建立企业内外部的人才库？ 如何使用人才测评、评价中心，并设计针对性的面试方案，提高招聘选拔的有效性与……
中国社科院在2013年有关民生建设和群众工作的报告中曾预测，我国人口红利的拐点会在2015年前后到来，目前漫延全国的“人才荒”与“招聘难”似乎正在验证这个结论。如何在人才供给总量相对不足和结构严重短缺的情况下迅速补充企业发展所需的人才？这已成为企业经营和人力资源管理的重大课题，人力资源管理须从做好人才招聘开始！ 但是，几乎所有的企业在人才招聘中都遇到过招不到人的窘境，常见的情况有：人才要求过于理想化现实中不存在、人才现实中有但没找到、人才现实中有也找到了但无法识别……为什么招不到人？除了硬件原因之外，很重要的一个原因在于企业缺乏能发现并识别人才的伯乐，正所谓“千里马常有而伯乐不常有”。要想有效保证企业的人力资源供给，必须建立一支人才伯乐——企业的招聘面试官队伍！ 本课程从招聘解决的金字塔……
俗话说“知人知面不知心”，人是世界上最复杂的动物，对于企业招聘来说，正确识人与选人是人力资源管理的第一关，也是最难的第一步。人才如果选错，会给企业带来不可估量的损失。如何在浩瀚的简历中找出合适的候选人，如何通过简短电话沟通对候选人进行概貌判断，如何通过面试判断候选人是否符合企业的需求，这是招聘面试官亟需解决的问题。 而基于能力素质的招聘选拔则抓住了人岗匹配的核心，只有人才的能力素质与企业的岗位需求相结合，才能真正的发挥人才的潜能，为企业创造更大的价值。 基于世界著名咨询机构HayGroup（合益）集团发展的素质理念提出的BEI行为事件访谈法（Behavioral Event Interview）在人才甄选与发展领域已得到了行业的普遍认可和运用。本课程将从能力素质模型的构建、应用，结合企业……
选对人，能出彩；选错人，会砸锅。一次错误的人事录用决策，轻则引致岗位工作难以完成，重则影响团队和谐与成果产出，甚至使企业虚耗资源、贻误战机，破坏整体生产力。 “知人知面不知心”、“人心隔肚皮”……加之当今人才市场中夹杂着一些积累了丰富跳槽经验“职场跳蚤”，如何有效甄选识别人才、做出正确录用决策，相信是众多企业非常关心的问题，也是本课程将要解决的问题。
一、优化面试流程面试前期安排面试过程控制面试结束工作案例：某企业的面试流程设计二、设计基于胜任模型的面试评价表空缺岗位的胜任力模型选用面试评价表设计评价指标制定评分标准现场演练：设计我司某空岗的面试评价表三、面试前的测试筛选简历从通知面试开始测试面试场景的布置与设计老师案例：几场面试的场景设置四、经典面试问题导入式问题假设性问题动机式问题压力式问题关键事件难点问题现场演练：面试问题的设计与提问五、行为面试的STAR技巧S困境（我当时的所面临的困难）T想法（我是如何想这个问题的）A行动（我采取了什么样的行动）R结果（我达到了什么样的结果）案例：王先生的面试经历六、其它重要面试方法科学面相现场测试题行动测试图画测试笔迹分析工作模拟角色扮演管理竞赛无领导小组讨论七、面试官应具备的面试能力面试官的形……
第一讲：人力资源战略规划1.企业愿景梳理与确定；2.企业三年战略目标分析；3.企业愿景/战略目标实现的关键成功因素分析；4.关键成功因素分解至四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）；5.分析KSF，找出实现企业愿景与战略目标的核心要素，确定人才/人力资源战略定位与战略目标规划；6.提炼KSF方法与工具应用。练习：基于企业愿景与战略目标的KSF分析与提炼。成果1：《企业愿景/战略目标关键成功因素体系》成果2：《企业人才/人力资源战略定位与战略目标规划》第二讲：人力资源总体规划1.分析HR战略定位与战略目标，制定企业人力资源能力需求；2.分析HR战略定位与战略目标，制定企业人力资源人员需求；3.分析HR战略定位与战略目标，制定企业人力资源管理体系需求；4.HR能力需求、数量需求与体系需求与……
身为企业经理或领导的您，是否渴望拥有全球科技企业通用的科学先进的管理理念和管理工具，是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢？ OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来，帮助这些企业获得了巨大的成功。
第一讲、拨开迷雾——还OD本来面目1.OD的核心使命。2.OD的七大职责。3.OD与HRCOE、HRBP、HRSSC。4.OD对人力资源管理各模块的影响。案例：IBM的组织管理变革第二讲、望闻问切——亚马逊组织诊断案例1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。5.复盘：重要问题回顾，总结关键结果。第三讲、六个盒子——组织诊断技术与应用案例第一个盒子：目标/使命1.诊断范围：战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。2.战略大图的来源。3.基于目标/愿景/使命的成功因素分析——绘制战略地图。4.提炼实现战略目标的关键衡量指标。案……
第一讲：直线经理与人力资源管理人力资源管理的发展瓶颈与转型之策；业务部门对人力资源管理的困惑；直线经理最需要HR的支持是什么？人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资本；人力资源管理发展的变化：专业专职-业务伙伴-融入业务；案例分享第二讲：人力资源管理三架马车什么是人力资源管理的三架马车：HRCOE\HRBP\HRSSC；三架马车的关系与功能分工；企业人力资源管理部门职能与架构的变革；三支柱运营模式对业务部门带来哪些帮助？业务部门与基于三支柱架构的工作对接。练习与案例分享第三讲：HRBP—HR效能提高者HRBP的工作方式；HRBP的六大职责是什么？HRBP对业务部门提供哪些支持？HRBP开展工作的流程和方法；练习与案例分享第四讲：直线经理与HRBP的双赢技能HRBP在业务部门的三大担忧……
第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱（本讲适合初学三支柱的学员）1.互联网+的时代，世界颠覆了什么？2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；4.HR三支柱的核心观点是什么？5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？6.世界与中国企业的三支柱的现状；7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；（西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发）8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置？（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置？（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）10.效率提升者——HRS……
第一讲：HRSSC——HR效率提高者HRSSC的主要功能和职责；HRSSC对业务部门的作用和贡献；HRSSC与三支柱模型；HRSSC的人员配备方法；HRSSC的人员编制测算方法；第二讲：HRSSC实践应用HRSSC共享体系设计；HRSSC如何开展服务；HRSSC共享运作流程；HRSSC与业务部门的工作互动；HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合；第三讲：HRSSC的问题解决技能背景：三支柱后，人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了，事多繁杂是常态，面临各种各样的问题，如何解决问题，提高服务效率和满意度，是SSC需要掌握的重要技能。SSC的问题的来源和类型；被动获得问题到主动寻找问题；解决问题的五个步骤；解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC；尽快提升效……
第一讲、深度揭秘——IBM的HRCOE一、HRCOE——HR能力提升者1.HRCOE主要做什么；2.HRCOE的目标与价值；3.HRCOE与三支柱模型；4.HRCOE的素质能力要求；5.HRCOE人才的培养策略和方法。案例分享：IBM的COE解读与参考价值。二、HRCOE实践应用1.HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？2.HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点；3.HRCOE业务运作流程；4.HRCOE与业务部门的工作互动；5.HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合；案例分享：IBM的四支柱设计。第二讲、望闻问切——COE的组织诊断技术一、IBM组织诊断操作案例：1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.……
第一讲：不忘初心——HRBP与三支柱（本节适合初学HRBP的学员）互联网+的时代，世界颠覆了什么？什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；HR三支柱的核心观点是什么？为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？世界与中国企业的三支柱的现状；业务领先模型（B-L Model）促进HRBP的新使命；HRBP由内而外的蜕变；HRBP对组织发展、业务目标发挥哪些重要作用？HRBP/三支柱模型的设计与应用；HRBP的角色发展：事务型、系统型、战略型案例解读：华为引进三支柱/HRBP的背景、初衷与现状介绍、分析。案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱/HRBP解读、分析与启发。第二讲：正本清源——HRBP的六大职责事务型与战略型HRBP的区别；HRBP的核心思维……
企业＝“人”+“止”，可以看出人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中存在。 总裁是企业的核心脊梁。选、育、用、留人才是企业人才队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。 系统掌握选、育、用、留人才的技巧，为企业发展选、育、用、留人才是总裁最必须具备的重要素质！
第一部分：企业优秀人才管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程，调整组织结构，给员工创造新岗位的机会；战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系；2、建立学习型组织通过组织学习，达到有用知识在企业内的共享，提升员工的职业素养；3、培养核心员工谁有能力就培养谁，谁对企业认同就开发谁；马太效应在员工中的导向和传播；管理核心员工的忠诚度；管理核心员工互相间的合作；管理核心员工与工作流程间的关系；4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建；老板的DJ作用；大家好，才是真的好；5、科学培训师傅和徒弟；模板化管理；科学培训与员工素质的快速均衡；培训是员工的福利。第二部分：优秀人才的选择1、素质问题，管理层能力与情商评价；2、职业性格问题；3、职业锚问题：能力与任务的匹配：职业锚测评；4、选人的价值观……
第一部分：企业执行力一：领导在管理方面的定位1、企业管理是灰箱系统；2、管理就是决策；3、管理者的三大技能；4、管理者的角色定位：领导角色；信息角色；决策角色；二：执行力中的软硬手1、管理中硬的一手：工作量化；人事相符；科学培训；2、管理中软的一手：交往的作用，约束与宣泄；人的尊严—做好你自己的角色；自我实现---人的最高需要三：执行的组织问题1、组织的功能；2、组织的设计；3、组织与流程的匹配问题；四：执行力的实施：执行力模型：1、能力、意愿、态度；2、组织中制度一致性与执行力；3、领导与制度的关系与执行力；4、敬业精神与执行力；5、制度平台在执行力中的规范作用；6、领导激励在执行力中的促进作用。第二部分：员工选育留一：员工管理热点四大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程，调整组织结构，……
第一部分：员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程，调整组织结构，给员工创造新岗位的机会；战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系；2、建立学习型组织通过组织学习，达到有用知识在企业内的共享，提升员工的职业素养；3、培养核心员工谁有能力就培养谁，谁对企业认同就开发谁；马太效应在员工中的导向和传播；管理核心员工的忠诚度；管理核心员工互相间的合作；管理核心员工与工作流程间的关系；4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建；老板的DJ作用；大家好，才是真的好；5、科学培训师傅和徒弟；模板化管理；科学培训与员工素质的快速均衡；培训是员工的福利。第二部分：员工的选人1、素质问题，管理层能力与情商评价；2、职业锚问题：能力与任务的匹配：职业锚测评；3、销售人员选择：销售能力测评；4、选人的责任……
第一部分：员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程，调整组织结构，给员工创造新岗位的机会；战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系；2、建立学习型组织通过组织学习，达到有用知识在企业内的共享，提升员工的职业素养；3、培养核心员工谁有能力就培养谁，谁对企业认同就开发谁；马太效应在员工中的导向和传播；管理核心员工的忠诚度；管理核心员工互相间的合作；管理核心员工与工作流程间的关系；4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建；老板的DJ作用；大家好，才是真的好；5、科学培训师傅和徒弟；模板化管理；科学培训与员工素质的快速均衡；培训是员工的福利。第二部分：员工的选人1、素质问题，管理层能力与情商评价；2、职业性格问题；3、职业锚问题：能力与任务的匹配：职业锚测评；4、销售人员选择：销售能力测……
第一部分：员工的选人1、选人的素质问题：智商与情商的考察测评；2、选人的性格与职业匹配问题，MBTI职业性格测试工具；3、职业锚问题：能力与任务的匹配：经典职业锚测评；4、岗位素质模型问题：销售人员岗位素质模型测评；5、选人的执行力的问题：能力、动机、态度。第二部分：企业用人1、先儿子后女婿；2、圈内用德，圈外用才；3、管理者技能；4、管理者角色；5、企业员工的的执行力塑造：执行力模型；6、有效激励：需求的层次：物质、精神、目标；7、激励的双因素；8、激励的实践问题；9、激励的重要制度设计。第三部分：育人问题1、对一般员工：科学培训，模板化管理；2、对中层员工，管理技能、专业技能培养；3、对高层员工：职业生涯规划与培养接班人；第四部分：企业留人1、什么东西留人：行业的平均工资率问题；2、什么……
得人才者得天下！人才引进工作的好坏，直接影响着企业的发展。面对企业当前普遍的“招人难、人难招”的窘境，企业的HR和各级管理人员首先必须是一名合格的面试官，能够得有效应对和解决以下常见的招聘难题： 企业的知名度、影响力一般，薪资待遇一般，如何在人才争夺战中发挥自身优势，扭转被动局面？ 如何制定人才招聘策略、设计合理的招聘流程，确保真正的人才不在招聘过程中流失？ 如何快速构建招聘岗位的素质模型，设计考察方法，让人才招聘选拔不走弯路？ 如何通过简历分析或三五分钟的电话沟通迅速判断人才的基本素质，杜绝南郭先生？ 如何有效拓展招聘渠道，构建企业猎才网络，建立人才库，迅速找到市场上的“珍稀”人才？ 如何使用人才测评、评价中心等辅助手段来提高招聘选拔的有效性与可靠性？ 如何练就火眼金睛，通过……
校园招聘是优秀企业人才储备和培养的重要工作，大学生人才因其具备较好的专业基础和较大的可塑性，已受到越来越多企业的青睐，并将其列入企业人才储备和培养的重点，企业人才的争夺已从社会进入校园。 从企业的战略出发制定校园招聘的有效策略，建立大学生人才选拔的科学标准，针对性的运用各种招聘面试的方法与技巧，看清大学生的求职动机及培养潜质，是每一个校招面试官都应掌握的技能，只有这样，才能从众多的学生中选拔出真正适合企业需求的人才。 本课程张剑老师将从校园招聘的理念、策略、方法、技巧入手，帮助学员全面提升校园招聘选拔的能力，迅速成为一名优秀的校招招聘面试官。
