对于已成掣肘的供应链，新研股份以客户需求为驱动，实行全面订单管理、提升供应保障能力、考核供应链整个过程等措施应对。

　　新疆机械研究院股份有限公司(简称新研股份)是新疆地区最大的农机制造商，在国内自走式玉米收割机、青贮饲草料收获机等细分市场保持领先。在2013年里，公司各项经济指标均创下历年新高，增幅为20%~30%，而农机行业增长仅为15%左右。

　　然而，与其他所有事业或国有体制转型为股份公司的情形一样，新研股份在转制的过程中，也存在供应链整体效率与效益不足的问题，例如，应收款项管理存在风险、外部物流管理不足、内部审批效率低与风险较大等。这些迹象表明，新研股份供应链效率与效益，已与公司的发展规模、速度不相适应，并成为公司拓展疆外市场、向全国性农机龙头转变的掣肘，对供应链进行变革已势在必行。

　　意识到了问题的存在，新研股份一直积极面对，针对供应链的短板，采取了一系列变革，促使其效率与效益快速提升。

　　“反转”流程 实现项目式管理

　　新研股份的前身是事业单位，其销售计划与生产制造在职能上并未完全分开，缺乏相互约束的机制，造成销售计划的规范性与准确率偏差，致使库存周转不畅。在如何提高流程的效率与效能上，公司更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手，忽视了流程最终的服务导向是满足客户需求。

　　为了根除这一积弊，快速响应市场变化，新研股份通过组建“波曼公司”，逐步实现了销售与生产的分离，即改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，“反转”了组织管理流程，转而以客户需求为驱动，满足市场一线员工需要。

　　这种“反转”组织管理流程的方式要求从一线往回追溯，把公司原有组织流程倒过来。平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要，围绕市场竞争而提供流程服务。从而保证了计划的可执行性，提升了客户订单的及时完成率。

　　在生产备货模式方面，机械制造企业一直都是采用传统的模式，厂家往往不顾及零售商以及消费者的需求，直接想办法把产品“推”给他们，导致了大量的库存堆积。随着全球化及供应链管理模式的诞生，这种模式的局限性日渐凸显。与此相反，项目式生产管理模式的优势却逐渐为人们所重视。项目式生产管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划与生产管理方式，是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

　　新研股份设置了产品经理，对于产品的研发、试产、生产的各个阶段，实现了产品经理管理制度，要求系统、快速地解决产品制造过程中的各种问题，并形成案例库，从而保证了产品的上线速度与快速供应。

　　另外，新研股份启动了全面订单管理办法，实现了资源管理、需求管理、制造管理、可供应能力管理的“四统一”，从而保证了订单生产的全生命周期的管理，为快速响应、低风险运作，提供了保障。

　　提升供应保障能力

　　随着新研股份的快速发展，如何优化供应资源、规范与创新采购模式，对于提升企业的竞争优势十分重要。新研股份实现了一系列采购策略的变革，提升自身的供应保障能力。

　　对于大宗物资、战略物资的采购，新研股份实现集中招投标式的采购，这种方式操作简便、快速，且稳定性高，有效规避了质量与供应风险，降低了采购成本。

　　新疆地广人稀，自然资源丰富，但加工制造业资源不足。为了更好地利用量的杠杆优势，来获取供应商的支持，新研股份对于贵重物料实施集中采购，减少供应商的数量，而提高供应商的质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼此关系更加牢固。目前，新研股份战略供应商有30多家，重点供应商也有30多家，其他为普通供应商。在削减供应商数量的同时，公司实现了对供应商的动态评级、动态分配订单的激励机制。

　　在安全库存的管理方面，由于机械制造行业是一个传统行业，产品、材料更新换代的速度不如电器、电子行业变化快。公司为了更好地响应客户需求，在公司不缺现金流的背景下，对库存耗材进行了重点分析，制定了常规性的物料标准定义，定期更新这些部门物资的安全库存水准，从而有效地保证了供应，也与这些供应商保持了良好的合作关系。

　　供应链全过程考核

　　绩效考核一直是制造型企业提升企业竞争力的重要手段，新研股份改变原先的以结果为导向的考核模式，不仅对结果进行考核，同时也关注供应链过程的考核。例如，在“快速交付”方面，新研股份不仅要考核“订单及时完成率”，还要考核“订单完美率”。不再只是考核业务链条的最后一个环节，而是考核所有相关环节。再如，对“库存周转”的考核，改变过去只是考核物料计划部门的做法，也考核采购部门、物流部门，从而迫使各强相关环节都要重视“库存周转”。