当可选方案与评价体系基本成形了，就可以向客户进行说明。此时客户可能会给出相反的提案，但这恰恰就是客户与供应商开始进行更本质、更深人的沟通的契机。多数情况下，X都要比客户委托的V要复杂、高深,所以仅靠客户的采购部门可能无法决定，他们有可能会说"这种问题，我一定要跟上级汇报一下"、"不仅是本部门，我还要叫上相关部门的同事"。这样一来，关于X的提议可能会成为由当前部门向上一级部门及更广泛的部门扩展的契机。以引进II体系为例，可能就会从IX部门负责人扩展到订主管，进而扩展到企业经营规划部门和业务策划部门等。
但可能也有客户会认为这是多管闲事，所以要注意提案对象的选择和提出的时机，并要经常跟负责客户的营销人员进行切磋。以引进IX体系为例，如果仅是对II部门的负责人提出相反的方案，那么很可能会遭到反对。因为II部门有可能已经觉察到了企的动向，只不过另有自己的打算，所以才先行一步，而如果从整个企业的大局出发提出相反方案，那么有可能会违反该部门的战略，不利于部门负责人工作的开展。
要想找出客户真正的需求，平时就要注意深入思考客户真正的经营问题是什么。不仅要与客户企业的负责部门联系，还要在客户企业内部建立一个广泛的网络，日常收集关于更高层级的问题或部门问题的信息。这些工作需要花费大量的时间和精力，所以不能对所有的客户都釆用统一的做法。这也是"找准目标客户很重要"的原因所在。
购买产品和服务的客户不仅要花费购买成本，还会附带产生其他成本。比如购买生产设备，在初期的购买成本基础上，还要加上安装费、试运转费、操作人力费和维护费用，更换催化剂、机油的费用，以及利息、保险等金融费用。

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