客户企业的IX部门不顾正在开展的对重要问题的讨论，就先行做出了引进汀体系的决定。虽然引进IX体系提高了现在的业务效率，有可能会降低成本，但是随着今后企业业务的重整，可能会产生一种风险一IX化了的业务本身可能变得不再被需要了。对IX部门来说，这也是它们不想看到的结果。所以客户的真正需求在于对企业业务的成本做出评价、从根本上重新审视业务本身、构建一个有竞争力的成本结构，而并不是引进II体系。
这种情况的发生大多是由于客户的部门负责人没有从企业整个业务的角度出发，考虑一个多元性的替代方案，而只是从自己所负责的狭窄的范围出发、根据自己狭隘的见识和经验，从有限的选项中做出的选择。也就是说，在客户企业内部，并不是从整体最佳的观点出发，而是从部分最佳的观点出发做决策。
另外，在客户企业内部讨论解决问题的替代方案时，往往会受限于以前的技术、经验和做法等，在没有发现更好做法的情况下就仓促地做了决定，这也是比较重要的原因。
这样按客户要求回应客户的委托是无可厚非的，但仅仅如此是不够的，在这一委托的背后可能潜伏着更大的商机，同时，利用这个机会该企业可以比竞争对手更深入地进人到客户企业当中，强化与客户之间的关系。此外，通过挖掘并回应这种看不见的需求，还可以提高该企业产品和服务的质量，使其更上一个台阶。
为了解客户真正需求所准备的图就是"需求深人挖掘图"。因为绘制的是对客户表面上的需求进行反推后找出客户真正需求的思考过程图，所以它被称做是"地图"。
如图4-9所示，假设某企业现在收到了客户"请为我们生产丫产品"的委托，以引进17体系为例，这一委托指的就是构建一个有利于提高现有业务效率的信息体系。一般来说，受到这种委托后企业的反应是马上开始讨论"按照V的设计如何构建一个价廉质高的信息体系"、"在现有的产品和服务中哪个最适合V"。

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