从前面的讨论中可以提取出四种广义标准，它们决定了以战略观点评价的客户素质：
相对于公司能力的购买需求增长潜力固有侃价实力结构地位运用这种侃价实力要求压低价格的意向服务成本。
如果某公司相对于其竞争对手而言具有不同的能力来满足购买需要时，客户的不同购买需要便具有战略意义。在其它条件不变的情况下，如果该公司努力的目标针对着那些公司可以最好地满足其特殊要求的客户，则公司便可加强其竞争优势。客户的增长潜力对于战略制定的重要意义是不言而喻的。客户的增长潜力越大，它对公司产品需求的稳步增长的可能性就越大。司努力的目标针对着那些公司可以最好地满足其特殊要求的客户，则公司便可加强其竞争优势。客户的增长潜力对于战略制定的重要意义是不言而喻的。客户的增长潜力越大，它对公司产品需求的稳步增长的可能性就越大。
从战略观点来看，客户最后一个重要特征是公司对具体客户提供服务的成本。如果这些成本较高，则按其它标准评价出来的“好客户”可能会丧失其吸引力，因为这些成本会抵消供货中较高的售货盈利或较低的风险。
这四项标准不一定向同样的方向变动。具有最大的增长潜力的客户在使用其实力时可能是最有力的或最无情的，尽管也不一定必然如此。或者没有侃价实力且对价格不敏感的客户则可能因服务成本太高、使较高的售价带来的好处丧失。最后，最适合公司供货的客户可能不满足其它所有标准。因此，最佳目标客户的最终选择，常常是在公司目标指导下，对这些因素的衡量和平衡的过程。
用这四种标准评估某特定客户实际上是用结构和竞争对手分析的概念来分析客户。现在我们就来讨论这些因素。相对于全业能力的购买需求客户特定的购买需求要与该企业的相对能力相匹配，这一占是不言自明的。这种匹配使企业与其竞争对手相比获得了最高水平的产品歧异化。而与其对手相比，其服务成本也应是最低的。例如，如果企业有很强的工程与产品开发技术，那它在为那些注重商品品种的客户提供服务时具有最大的相对优势，或者该企业相对其竞争对手有一个更为有效的后勤系统。发挥这一优势之处是服务于那些注重成本的客户和那些后勤系统与之联系十分复杂的客户。
查明特定客户的购买需求实际上要辨别出客户购买决策时所考虑的所有因素以及购买交易(发货、运输、货单处理)所涉及的所有因素。然后，根据这些信息对个别客户与客户群进行排队。认清公司自身的相对能力的方法可参照第三章阐述的竞争对手分析工具。

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