我们昨天谈到讨论会中做为管理者应该承担什么样的角色，我们说管理者应该承担主持人的角色，以管理身份而非专业人员身份参加讨论会，更不要把自己已经有想法的事情拿到会上让员工讨论，也不要上来就发表自己对问题的观点，只要做好引导工作即可，今天我们接下来谈一谈在组织员工讨论的过程中存在的问题，并通过问题分析找到应对策略。

   在多年的培训、咨询与管理实践中，反应最多的是：管理者开会最后开成了“一言堂”，这个问题非常严重，他们甚至很委屈，我们开会的目的是想让员工多参与公司管理呀，这有什么错呢？其实初心是对的，关键是在操作方法上出了问题，这种情况往往由下面三种错误的方法相关，第一、就是我们昨天讲到的，上来就发表自己的观点，员工因为领导势能的原因，加上从众心理，基本上都会以“同意领导想法”或者“有想法也不讲，因为讲出来可能会和领导有冲突”，所以我们昨天讲到的你在会议中的角色定位有直接关系；第二、对发表意见和想法的员工进行评价，当A员工讲完，你会说这里讲的“好”，那里讲的“不好”，结果后面的员工基本只诽好的，不讲坏的，最后大家干脆都不讲；第三、当所有员工讲完后，领导做最后的总结发言时，把大家的想法进行整合，大家可能会说这有什么错？其实我们要从成果的角度去分析，今天员工参与讨论，成果是谁的？当然是员工的，可是领导在这个总结的过程中就会把想法变成自己的，员工本来参加讨论的目的是想找到成就感，结果成绩被领导拿走（虽然你的初心不是这样，但这却是个事实），员工后面再次讨论时，往往就会留个心眼，甚至干脆不参与。

   针对前面的问题，老师总结出以下解决方案：第一、管理者在组织讨论型会议时，应该做为主持人，而非专业人中参与（那怕你真是这方面专家），会议上不要发表自己的专业观点（开始和过程中均如此），你要做的工作就是引导大家多发言，经常讲的话是：“讲的好（此好，并非内容好，而是参与态度）”，“继续”，“可以再明确一些吗”，做好一个主持人和引导者的角色。第二、讨论会议过程中，因为本身并没有成型的解决方案才来让大家讨论，所以任何观点不存在好坏与对错，管理者不要对专业观点做评价，要让大家按照头脑风暴的方式，来参与，并且在这个过程中防止员工间做对与错的讨论。第三、会议时间不宜过长60分钟，人数6-10人最好了，会议结束，领导不要做专业性总结发言，只能做会议过程与对参与者态度的发言，并且要把本次讨论的内容后续工作分配下去，通用的句式：“感谢大家的积极参与，我们通过讨论取得了很多好的观点和想法，接下来我们分成两组，两个小组回去把今天讨论的内容做成初步的方案，三天后，我们围绕方案再做详细的沟通”，这样下来既肯定了大家的参与，表扬大家的态度，更把工作向下做了延伸（等讨论方案时，你再做为管理者从全局的角度组织大家去分析方案的优劣）。

   前面我们分析了，在组织员工参与讨论会的问题和解决方法，众所周知，公司创新能力的好坏和员工参与讨论会议有直接的关系，所以做为管理者在这方面的责任就是让员工真正参与进来，让员工真正成为公司创新的源泉。

标签：李君明,会议管理技巧,工作汇报,工作效率,沟通技巧,角色认知