企业在走向强大的过程中必须关注两大领域，一是高科技，二是在资本市场的运营。谁能在新一轮的资本竞争中抵御风险、获得胜利，谁就将掌握未来的财富，获得巨大的成功。“金融”、“资本”这些词 汇可说是当今最受关注的词汇，同时也显示出市场对这一领域的极大 需求。 《企业融资 108 计》针对高端人群在这方面的需求，精心设计出 实战型资本运营课程，帮助企业高层管理者及对投融资感兴趣的人士 深刻了解这一领域的基本知识、最新动态和专业实践。 资金是任何一家企业发展的命脉，融资问题始终是制约企业发展的瓶颈所在，尤其是民营中小企业融资更是难上加难，症结到底在哪 里？如何让企业老板快速地掌握“借鸡生蛋”的融资技巧，巧用资本的力量让企业搭上快速列车？ 《企业融资 108 计》是借鉴国际著名商学院的课程设计方案，……
一、公司战略1、通过模拟经营，练习使用战略分析的工具和方法，评估内部资源与外部环境，分析与识别市场机会2、制定、实施模拟企业的中、长期发展战略3、设计适合模拟企业战略需要的组织结构与运作流程4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略5、根据模拟企业发展需要，运用稳定、增长与收缩战略二、产品战略学习运用产品组合策略和产品开发策略规划产品线，为模拟企业谋求稳定的利润来源,根据产品生命周期的不同阶段制定适应性战略三、竞争战略1、进行模拟市场细分和市场定位，制定新市场进入战略2、练习使用竞争者辨识与分析技术3、策划战略进攻与防御4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势5、根据模拟经营形势，灵活运用领导者、追随者、补缺者战略四、经营决策1、演练每一个模拟经营环节的管理决策2、学习制定融资计划、产品开发……
摆脱低价竞争的漩涡 摆脱产品竞争的困局 摆脱同质化竞争的壁垒
移动互联网时代，传统企业转型互联网的战略规划、组织架构、资源匹配策略，以及实现成功转型的最佳策略；互联网思维、互联网商业模式、互联网品牌模式、互联网营销与传播。颠覆式创新 更换操作系统。
互联网带来的跨界转型浪潮正以前所未有之势颠覆传统行业。 互联网作为一个产业将会消失，因为所有产业都将会互联网化。 从2014年开始的十年里，“互联网行业”作为一个行业将慢慢消失，因为大部分企业会互联网化。企业之间、行业之间的疆界将被完全打破了，门口的野蛮人“跨界”而来，这是一个超过万亿美元的巨大商机，也是一次产业格局大洗牌的机会。对互联网转型趋势前线情报的掌握，就显得尤为重要。谁能早日拨开迷雾，谁能早走一步，少错一点，谁就能在未来的商业格局中占据优势。 移动互联网是当前的时代趋势，已经势不可挡。互联网时代的黎明已经到来，世界将告别我们刚刚熟悉的信息时代。工业革命、第四次科技革命带来的世界产业格局的剧烈变化正在席卷全球。这种变化让我们身边的每个人都身临其境，同时也身处迷雾。互联网对传统……
每个企业家都渴望拥有自己的品牌，而且是有品有牌，不是有牌无品。但是过去打造品牌的三板斧：广告、代言和开店，都是高投入，对于绝大多数企业而言可望而不可求。今天，互联网的浪潮带给更多企业打造自己品牌的机会。 本课题主要讲述为什么互联网时代中小企业也可以思考打造自己的品牌，以及如何打造品牌，为什么我的企业过去有牌无品、站在品牌打造的角度思考互联网带给我们什么、打造品牌的黄金三角法则和具体实操内容案例等几大部分， 既能帮助企业家明确当前企业发展的重点，更能教会企业家打造互联网品牌成就百年企业的详细步骤。
创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。 商业模式创新的重要性日益突出。邵老师从最现实、最实用的角度将商业模式的突出点、获利点以及价值转化方式结合移动互联网的特色完整地论述出来，立体化、形象化地将商业结合时代元素，丰富商品性质，提升商业价值与利益，构建互联网商业模式一一道来，为学员展现出波澜壮阔的移动互联网时代，帮助进入互联网的企业走向成功。
在互联网时代，传统企业遇到的最大挑战是基于互联网的颠覆性挑战。为了应对这种挑战，传统企业首先要做的是改变思想观念和商业理念。要敢于以终为始地站在未来看现在，发现更多的机会，而不是用今天的思维想象未来，仅仅看到威胁。 未来的企业要互联网化，每家企业都要有互联网的思维。在未来不用互联网方式来思考问题，就没办法在社会展开竞争。 互联网思维将扫荡一切行业，这个趋势，不以人的意志为转移。 互联网思维充分体现了“平等、尊重、参与、分享”的价值观，进入移动互联网时代，老板对组织、产品、用户的颠覆必须要全面认识。通过互联网卖产品还是技术思维，必须把互联网思维上升到企业战略的高度,必须把互联网思维融入企业中才能赢得未来。
第一部分：互联网大势，企业运营何去何从?模块一：什么是互联网1、互联网给我们带来了什么2、互联网转变了什么销售渠道的改变传播渠道的改变模块二：颠覆，无处不在(为什么转型)1、看得见的颠覆：巨头;看不见的颠覆：那些悄然消失的传统企业2、颠覆者往往来自突然闯入的野蛮人3、什么样的行业和企业容易被跨界颠覆?4、你的企业离被颠覆还有多远?模块三：企业运营突破转型路径(怎么样转型)1、转变思维模式2、转变品牌模式3、转变商业模式4、转变营销模式5、转变组织建设第二部分：转型兵法(1)——转变思维模式1、口碑而非广告2、用户思维3、去渠道与新渠道思维4、互动而非推销思维5、痛点与尖叫而非利益思维6、爆款而非系列思维7、体验而非销售思维8、O2O双向而非单向思维9、厚利而非薄利第三部分：转型兵法(2)——……
商业模式是一种商业行为框架。 商业模式，是解决竞争的核心策略，也是快速倍增做大核心策略。 没有商业模式也是商业模式，那就是传统的商业模式，没有新意，没有机会，沉沦于行业不能自拔，难以突出、难以飞跃、难以跨越。 未来的商业模式要符合四个关键。一是，全国性的品牌，二是，能够连锁复制，三是，能够规模化，四是，能够实现网络营销。 商业模式不是单一模式。 商业模式包括 战略模式，产业整合模式，品牌模式，产品模式，营销模式，价格模式，服务模式，渠道模式，利益链分配模式，以及管理模式，等诸多模式 创新商业模式是企业发展的必由之路 传统商业模式 是赚小钱 小规模运作 做小市场 做小区域 做整合渠道 做分散客户 新型商业模式 是赚大钱 大规模运作 做大市场 做大区域 做整体渠道 做精准客户
TOC 简介 TOC (Theory Of Constraints 制约法)乃以色列企管大师高德拉特博士(Dr. Eli Goldratt)所 创立的一套先进管理方法，目的为指导企业厂商如何找出运作上的〝瓶颈〞(或称〝制约〞 Constraints)，以及如何尽展瓶颈下隐藏的巨大潜能，让企业在极短的时间内，达致盈利上的 显著改善，而无需大量额外投资。 不少业界的专家皆认为，TOC 比 MRP (物料需求计划) 及 JIT (及时生产系统) 还要优胜。 此外，TOC 亦为 TQM (全面优质管理)及 BPR (企业流程改造) 提供了一套有效的工具，而其 效益则更大。 目前，包括中国在内的全球很多企业都正在实施 TOC，这些企业的规模由小至不足五十人 的小厂，到大如 Boeing 波音、……
第一章企业文化现状诊断分析1、案例分析：联想的企业文化2、丰富多彩的企业文化建设3、为什么员工行为状态与企业文化脱钩4、小组讨论：企业文化未能决定员工行为的原因是什么?4.1、传播的原因?4.2、制度的原因?4.3、人的主观因素?4.4、环境的因素?4.5、无标准和量化的因素?4.6、缺少企业文化实战的工具和技术第二章企业文化实战地图1、企业文化断层与企业文化路径2、企业文化核心内容的定位3、将企业文化核心内容转化为员工在态度、思维、意识3.1、工作态度的标准3.2、工作思维的标准3.3、工作意识的标准4、将员工态度、思维、意识落实到员工行为标准4.1、工作标准4.2、服务标准4.3、安全标准4.4、管理标准第三章企业文化落地的工具与方法1、如何通过行动学习将企业文化落地1.1、目标主题的确……
企业中员工职业发展遭遇瓶颈，无论新、老员工都没有明确的发展通道；纵向看不到未来，横向无法流动；官本位思想严重影响下，不当“官”就没有前途，业务骨干和技术专家流失率居高不下。个人价值无法得到增值，士气日益消极。
一、营销的真相1.营销的真相1——营销不是交易，而是创造顾客价值的过程，是企业价值活动的有机组成部分。2.营销的真相2——营销卖的是感知价值3.营销的真相3——用最少的资源的顾客让渡价值4.营销的真相4——认知比事实更重要5.营销的真相5——差异比完美更重要二、大客户营销的特征1.大客户营销的定义2.大客户营销的特点3.大客户营销的四大影响因素4.组织间大客户营销中常见典型十大问题5.组织间大客户营销八大特征6.大客户销售队伍存在的9大典型问题7.组织间大客户营销的实质三、大客户战略营销的最高层次——整体解决方案营销与客户关系管理1.方案营销—形成最不可复制的竞争力2.客户关系管理—全面管理顾客经历，提升顾客价值3.维系老客户与开发新客户成本分析4.服务的三个层次5.服务创新全面提升顾客满意……
经理人对于问题的解决与决策常有一种无力感：竞争越来越激烈，花大力气做的决策却不见成效；企业问题重重，不知该从哪里人手；每次讨论，大家都各持己见，没有统一的标准，达不成共识；考虑不清楚问题原因，凭直觉做决策，做出来也不知道好不好，同样的问题重复发生，不知如何控制和预防，遇到意外事件惊惶失措……缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，经理人只好重复这样解决问题的方式；拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火
1、增强责任感，不找任何借口、永不抱怨； 2、提升团队凝聚力、向心力、执行力； 3、彻底打破自我设限，突破极限，向不可能挑战； 4、建立超强的自信心与行动力； 5、增强团队意识，深度挖掘团队的力量； 6、突破心理障碍，化恐惧为力量； 7、树立全力以赴、积极进取的心态及敬业的精神； 8、学习情绪控制，迈向快乐人生； 9、提升做事标准，自动自发用高标准严格要求自己； 10、建立感恩、付出、爱心的人格特征
当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前：如何管理知识员工？如何快速将目标变为成果？在欧美，如 通用电气、福特汽车、摩托罗拉、波音、微软、美孚石油、 IBM 、宝洁、爱立信等全球知 名企业 经过近 20 年的探索，总结出一套新的企业管理模式（或知识经济企业管理新技术）。新的管理模式让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去管理知识员工，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成知识经济企业核心竞争力。这套新的管理模式就是管理教练技术 , 目前世界 500 强中有过半的企业采用了管理教练技术。
第一部分年度经营计划概述一、什么是年度经营计划二、年度经营计划与企业战略三、年度经营计划的基本框架四、年度经营计划的制定步骤五、年度经营计划的分工【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分如何进行年度经营分析一、外部环境分析1、宏观环境分析2、行业环境分析3、竞争环境分析4、消费者分析二、企业内部分析1、公司发展阶段分析2、经营业绩分析3、各区域、客户、产品分析4、管理问题及能力分析三、外部与内部综合分析【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分如何制定公司年度经营目标与计划【情景案例3-1】一、年度经营目标制定1、收入目标、利润目标的选择（1）目标制定的依据（2）发展型目标、维持型目标还是收缩型目标（3）收入目标与……
第一部分企业战略的基本框架一、历代战略学家对战略的认识二、发展战略框架三、发展战略框架的构成【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分愿景一、愿景是什么？二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景？【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分战略目标一、战略目标是什么？二、战略目标包含哪些内容？三、战略目标类型：发展型、维持型和收缩型四、战略目标选择：发展、维持还是收缩？五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第四部分业务战略——产业战略一、产业战略是什么？二、产业选择战略：如何选择产业？（一）产业不同发展阶段的战略选择（二）多元产业的战略选择三……
第一部分战略概述【情景案例1-1】1、战略是什么？（1）愿景（2）战略目标（3）业务战略（4）职能战略2、为什么要制定战略？3、怎样制定战略？4、谁来制定战略？【战略案例1-2】【战略案例1-3】【战略案例1-4】第二部分外部环境分析【情景案例2-1】1、如何进行宏观环境分析?（1）经济因素（2）政治/法律因素（3）人口因素（4）社会/文化因素（5）地理因素（6）科技因素2、如何进行行业环境分析?（1）市场需求与供给（2）行业发展与机会（3）产品生命周期（4）区域发展与机会（5）行业集中度3、如何进行竞争环境分析?如何从标杆企业学习？（1）五种竞争力分析（2）顾客分析（3）现有竞争对手与潜在竞争对手分析（4）上下游分析4、如何进行消费者分析？【战略案例2-2】【战略案例2-3】【战略案例2-……
年度经营计划是决定企业经营管理的科学、规范和效率，如何制定科学、有效的年度经营计划呢？具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业年度经营计划咨询及研究的心得与体会，分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧。
如何制定公司整体策略与目标？ 如何制定年度产业发展策略与目标？区域发展策略与目标？客户发展策略与目标？产品发展策略与目标？ 如何制定年度市场营销目标、计划与预算？技术研发目标、计划与预算？生产制造目标、计划与预算？财务投资目标、计划与预算？人力资源目标、计划与预算？ 如何通过年度经营计划使公司日常经营管理工作与企业战略、企业预算衔接起来，并能有效地促进公司长期快速、健康、持续发展？ 具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年在企业年度经营计划咨询及研究的心得与体会，分享其年度经营计划制定的核心思想、理念、方法与技巧，告诉你如何制定一个有效的年度经营目标、预算与计划，并使公司战略转化为公司日常工作目标、预算与计划，有力地支撑公司快速、健康、持续发展。
第1部分战略对决一、战略对决：决定企业生存发展二、发展战略框架：战略对决之道三、关于企业战略对决的研究第2部分苏美争霸：苏宁VS国美一、苏宁战略二、国美战略三、苏美争霸：苏宁VS国美第3部分美格比武：美的VS格力一、美的战略二、格力战略三、美格比武：美的VS格力第4部分比吉较量：比亚迪VS吉利一、比亚迪战略二、吉利战略三、比吉较量：比亚迪VS吉利第5部分五茅竞跑：五粮液VS茅台一、五粮液战略二、茅台战略三、五茅竞跑：五粮液VS茅台第6部分百裕论剑：百丽VS裕元一、百丽战略二、裕元战略三、百裕论剑：百丽VS裕元第7部分蒙伊对垒：蒙牛VS伊利一、蒙牛战略二、伊利战略三、蒙伊对垒：蒙牛VS伊利第8部分三联比拼：三一VS中联一、三一战略二、中联战略三、三联比拼：三一VS中联第9部分海中逐鹿：海螺VS……
企业生死成败命悬战略决策。企业应该如何科学地、正确地作出战略决策呢？具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将根据其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会，与大家分享其战略决策的核心思想、方法与技巧，帮助大家解决战略决策难题。
企业实际经营管理与战略脱节，怎么办？企业战略飘在半空，不能有效执行怎么办？中国著名实战型战略专家唐东方先生将通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，提供你一套使公司愿景、发展战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划，实现了公司愿景与战略的落地，使战略真正地实现落地的绩效管理体系方法与思路。
第一部分战略框架一、历代战略学家对战略的认识二、发展战略框架三、发展战略框架的构成【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】【情景案例1-4】第二部分愿景一、愿景是什么？二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景？【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第三部分战略目标一、战略目标是什么？二、战略目标包含哪些内容？三、战略目标类型：发展型、维持型和收缩型四、战略目标选择：发展、维持还是收缩？五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第四部分业务战略——产业战略一、产业战略是什么？二、产业选择战略：如何选择产业？（一）产业不同发展阶段的战略选择（二）多元产业的战略选择三、产业组合……
第一部分战略概述【情景案例1-1】1、竞争战略、蓝海战略与发展战略2、战略是什么？3、战略的构成（1）愿景（2）战略目标（3）业务战略（4）职能战略4、为什么要制定战略？5、怎样制定战略？6、谁来制定战略？【战略案例1-2】【战略案例1-3】【战略案例1-4】第二部分外部环境分析【情景案例2-1】1、外部环境分析的主要框架2、如何进行宏观环境分析?（1）经济因素（2）政治/法律因素（3）人口因素（4）社会/文化因素（5）地理因素（6）科技因素3、如何进行行业环境分析?（1）市场需求分析与趋势预测（各种方法介绍）（2）市场供给分析与趋势预测（各种方法介绍）（3）市场供给与需求比较及未来趋势预测4、产业、区域、客户、产品分析（1）各子产业市场发展趋势预测（各种方法介绍）（2）各区域市场发展趋势预……
新形势下，房地产企业过去以政府关系为主导、土地增值为盈利点的粗放发展之路已经穷途末路，房地产企业如何在市场化、透明化、公正化的新形势下求得生存与发展呢？具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将根据其十余年对房地产企业战略研究的心得与体会，与大家分享其房地产企业战略的核心思想、方法与技巧，帮助大家解决战略发展难题。
企业停滞不前，发展遇到瓶颈怎么办？企业陷入价格战、功能战、促销战、广告战、服务战、品类战泥潭，怎么办？具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将通过10对不同行业的企业发展战略，讲述其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会，分享战略决策的思想、理念与方法，提供解决所面临的发展问题的方法与思路。
德鲁克说，企业的首要工作就是做好战略选择！ 几次关键的战略选择远远胜于几万次非关键的表现！战略选择能力决定企业生死成败！ 面对企业发展缓慢、停滞不前、走向衰退，该怎么办？面对企业低利润、零利润、负利润，该怎么办？面对产业中的价格战、广告战、促销战，该怎么办？面对这一系列的发展问题，该如何实现企业战略发展呢？具有“中国波特”美誉的著名实战型战略专家唐东方先生将讲述其十余年战略咨询实践和理论研究的心得与体会，分享企业战略发展的核心思想、理念、方法与技巧，提供解决所面临的发展问题的方法与思路，帮助企业实现快速、健康、持续地发展。
