中国加入世贸组织以来,加快了中国经济与世界经济的接轨,中国正逐渐成为国际采购与物流中心、全球生产加工制造中心,中国经济的高速发展已成为全球经济的推动力。信息技术、物流技术的发展,将成为带动全球经济的一个重要亮点。因此,供应链管理作为一种先进的管理理念和组织方式,已成为企业参与市场竞争的重要战略。 供应链管理是核心企业对各节点企业的一种整合,在核心企业和上下游企业之间建立合作伙伴关系,取得竞争优势。这种整合是链上所有企业的管理、技术和运作方式的重构,以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识,并快速有效地体现在产品当中,从而有利于企业更有效地利用其资产扩大经营范围,提高在市场中的竞争力,这种能力具有很大的不可模仿和替代特性。当前市场竞争越来越多地体现为供应链之间的竞争,因此通过供应链管理建立起……
诺贝尔奖经济学奖得主克里斯托弗说:“未来企业竞争产不是产品、价格、质量的竞争,而是企业所在供应链与对手供应链的竞争”。2001年《财富》杂志将供应链管理作为企业战略资源管理范畴。世界500强企业供应链运营背后有著怎样的秘密? 管理大学彼得·德鲁克曾说“物流是企业第三方利润源”。物流作为企业供应链管理的战略管理领域,如何从传统流通过程中发掘新利润源的蓝海?日资、美资企业物流成本为何不到国内企业50%? 2013,企业在面对增长回落、成本高涨、经营环境的收紧、国际竞争格局的逆转、人事成本的增加、企业家的变老等系统性及非系统性风险的同时,响应客户需求速度却要求越来越快。如果您企业正面临资金瓶劲、大量库存导致周转率低、市场反应慢、预测不准确等困惑,但愿在此课程与您的探讨中产生正面的思考!
随着经济的全球化,竞争已从单个企业的竞争发展到供应链竞争。我国企业供应链管理起步较晚,若不及时醒悟奋起直追,将来必定要吃大亏。“谁是制造业大国?是美国而非中国,为什么?因为从2005年开始,整个世界已经进入了”产业链战争”的时代。”郎咸平语出惊人!他认为,在“6+1”产业链模式中,中国企业处在价值链的最低端。针对当前我国供应链管理企业实践与理论研究尚处在快速发展阶段,将目前理论研究的重点并对企业管理实践具有重大价值的内容,通过典型案例的方式呈现给学员
随着经济的全球化,竞争已从单个企业的竞争发展到供应链竞争。我国企业供应链管理起步较晚,若不及时醒悟奋起直追,将来必定要吃大亏。“谁是制造业大国?是美国而非中国,为什么?因为从2005年开始,整个世界已经进入了”产业链战争”的时代。”郎咸平语出惊人!他认为,在“6+1”产业链模式中,中国企业处在价值链的最低端。要提升企业的竞争力,就必须优化供应链设计与物流运作,使企业立于不败之地。
2017年来中国人口红利的消退,用工困难,企业必须快速提高效率与降低成本才能保障与支撑经济良性发展。随着国家环保要求力度加大,原材料价格暴涨,企业竞争激烈,利润微薄,在年年降成本指标压榨下,已引起供应链危机,采购与供应商之间关系极剧恶化,在涨价与降价,成本与质量,缺货与生产顺畅的博弈中如何应对?为什么你认为十万火急的事,到其它部门却成了”芝麻绿豆的事”?原本应该协作解决的问题,到了跨部门会议上,为何又沦为各唱各的曲,找不到共识?协调不好让采购总感觉是单兵做战。原料,零件紧张,采购高价也按期催不到货,采购为什么一直充当“救火队”?采购部门面对内外挤压汉堡式的工作中如何处理与其他部门的关系?如何在不同部门不同立场与利益的情况下有效沟通达到目的?如何处理与供应商发生的纠纷?如何做到企业中各部门有效……
随着企业成本控制压力越来越大,企业对降本是永恒不变的追求,降成本工作永远是公司效益与利润的重要保障。价格就如同海棉中的水,只要你愿挤或方法正确总还是有的。采购管理与从业人员如何从供应市场寻找最佳成本节省之本源,如何分解采购战略与运用战略采购,不仅要具有全局性战略眼光和规划布局能力,还需要具备风险管控意识和能力。如何培养采购从业者具备战略供应链思维和风险管控意识,是现代企业发展和竞争的主题!为此培养战略采购与熟练运用降成本工具,以价格成本合理为目标,挤出价格中不合理的“水份”,是管理者提升工作的重要目标。 如何准确理解和分析供应商报价?如何建立高效成本控制体系?不怕供应商赚钱而是要赚合理的线,不怕价格高,而是要我们采购价格不能高于同行业。本课程专为企业建立准确快速的采购成本分析和成本控制管……
国际市场环境风云变幻各种不确定因素,国内市场江湖重重。采购过程中面临各种各样意外不断变化的市场,企业对降本是永恒不变的追求。采购管理与从业人员如何分解采购战略与运用战略采购,用正确的战术策略降低成本,有效提高降成本效率,使降本增效成为企业管理常态,提升供应商价值管理?资源,共享模式,整合等是企业发展不可缺少的要素。如何从供应商处获得更多资源,使其价值最大化?如何选择培养管理供应商资源?为什么采购人员在公司处处有“坑”?如何能自保,不跳“坑”?为什么别人家的供应商能配合的天衣无缝,而你的供应商就处处坎坷?通过此次课程谈讨采购作业流程,使企业与采购从业人员通过流程规范与控制能顺利完成营运目标与绩效。
★市场预测不准,存货缺货并存 ★货物周转缓慢,库存占用资金 ★仓库效率低下,出货速度缓慢 ★快递公司强势,配送费用上涨
★企业是否库存水平高涨,缺货率却愈加频繁 ★企业是否急单引起插单,效率低下矛盾重重 ★企业是否库存周转率低,资金需求高于同行 ★是否面临订单批量越小,交付期越短的压力 ★是否安全库存标准不变,从来没有动态调整 ★是否通用一种预测模型,缺乏分而治之策略 ★采购生产销售相互独立,缺乏系统团队协作
美国著名供应链专家马丁·克里斯托夫曾经说过:“世界上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。”由此可见,企业发展的核心是如何创建先进供应链模式,创造不对称竞争优势,通过供应链的协同和管理,创造出价格的洼地,能够快速对市场做出反应,从而让企业和个人收益最大化,在现代商业发展中立于不败之地。很多公司意识到最大可能的减少制造成本以及更加有效的规划和管理供应链以降低成本的重要性,系统性的提升企业各个岗位员工和管理人员的供应链系统化管理能力和创新能力,是现代企业面对的一项严峻挑战。 本课程将从原理高度以及思维模式方面逐步剖析标杆企业的供应链体系设计与规划,通过讲授与结合实际的训练相结合,真正让我们各个岗位员工对自身工作的理解并能够清晰的依据市场变化和技……
在当前经济下,第二次信息革命与经济转型,每一个企业都来到十字路口,升维战略,能够站在整体供应链高度看待本企业的生存与发展,已经成为发展企业的核心。新零售,新商业,新物流,新金融,这些无不与供应链有核心关系。拼多多的突破重围,阿里巴巴的重构新生态,小米新设立的“五新”战略部门,其背后都有一个核心的供应链架构体系支撑。企业真正能够延长产品线,打破行业壁垒,突破业务边界,在未来行业竞争中能够突破重围,创造差异化竞争优势,突破行业边界是必由之路。 我们开发这门课程的核心是,通过对供应链思维的应用,利用合理的工具,方法,学习成功企业的先进经验,去带领我们的核心员工,利用好这次经济转型和信息革命的机会,让企业发展再上新台阶,也让我们的员工学会市场最先进管理方法和技能,供应链思维的应用与突破边界是不可不……
零售行业经过四次变革,每一次变革对供应链模式的设计规划都有质的改变,随着世界进一步深度数字化,新零售时代已经到来,新零售所倡导的,以消费者为中心,依托大数据,人工智能等驱动,对商品生产,流通,与销售过程进行梳理,改造和重组,其真正依托的就是供应链系统性变革。早在2012年3月12日,时任美国总统签署了《全球供应链安全国家战略》,在2017年10月13日,我国国务院办公厅发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》,国家层面尚如此重视,企业建立一支精通新零售行业运营,有能够将思想通过搭建合理的供应链系统,并持续对供应链系统优化改进的员工团队,是企业面对的最大问题。 通过学习本课程,将能够从新零售的特点,需要解决的问题、痛点以及零售发展的不同阶段,依据实际地使用系统性的搭建模型和提供工具方……
产业链的融合趋势,金融作为最高形式的竞争,对企业的生存和发展举足轻重,作为供应链的核心模块,供应链金融是资金流设计规划的重要部分,现代企业,不能清楚的了解本身企业的供应链金融应该如何设计规划,将在未来的竞争中,失去先机。 本课程将通过经典的供应链模式分析,帮助企业找到自身所处的位置和环节,找对突破的方向,也让企业在利用供应链金融的时候,能够稳健并且有效的规避风险,实现跨越式发展。同时,让学员在学习的过程中,清楚流程风控的重要性,也清楚产品设计过程中需要关注的重点。
面对全球制造业产业转移,中国的制造业迎来了理事发展的最好机遇,同时也在考验我们的制造业,全球采购,我们的企业准备好了吗? 中国是制造业大国,符合中国国情,是国家的经济支柱,放弃了传统的制造业,则中国便失去了经济发展的根。 2013 中国供应链高级峰会论坛上, 龙永图再次回顾中国入世的理事条件和依据自身得发展战略。传统的制造业如何提升竞争力,供应链的战略发展便是解决瓶颈的成败! 中国制造升级为中国智造,供应链的优化和核心竞争力为中小企业支出突破口。 传统错的采购日复一日的降价工作;采购周期越来越短、采购批量越来越小;原材料的价格不断上涨,交期却不断延长.激烈的市场竞争要求公司必须有能力提供价格更具竞争力的产品,为此,采购人员被要求以更低的价格采购公司所需的物料及为公司创造更多的节约.采……
供应链的管理成为企业持续发展的成败! 但是同时我们忽视一个严重的问题。你知道吗?采购成本下降2%所带来的利润,需要增加10%的销售额才能达到!? 日复一日的降价工作;采购周期越来越短、采购批量越来越小;原材料的价格不断上涨,交期却不断延长.激烈的市场竞争要求公司必须有能力提供价格更具竞争力的产品,为此,采购人员被要求以更低的价格采购公司所需的物料及为公司创造更多的节约.采购人员每时每刻都在面临成本的压力! 面对日趋激烈和严峻的供应市场变化,采购人员如何灵活利用各种价格和成本分析的方法,通过有效的价格和成本分析,管理和控制所购物料的成本,从而增加公司产品的市场竞争力,并进而为公司整体战略目标的实现增加价值,将是未来所有采购人员所面对的巨大挑战之一 同样现代企业因为库存而搁浅?,采购失控……
第一章:采购策略1、采购的四大误区2、从传统采购到战略采购3、采购的核心价值4、采购策略的核心内容5、如何制定采购策略6、建立采购系统与模式7、采购的功能与主要职责8、采购组织与采购流程设计9、采购和采购管理的核心10、外销企业采购的策略11、外销企业采购策危机和风险控制12、采购战略与全球采购第二章:采购技术与采购成本控制1、采购分类2、采购中的成本影响因素3、供应商报价方式与报价要素分析4、三方报价分析工具5、标杆比较市场行情6、如何了解采购物品的市场行情7、建立自己的价格信息体系8、如何处理相同报价9、如何应对垄断供应10、常用的采购技术(规模经济、学习曲线、批量采购、期货采购、成本分析、库存控制、谈判技巧、供应商辅导等)11、采购合同管理(1)采购合同管理的目标(2)采购合同管理的核……
第一章:物流的重要性及企业物流系统的构建1.物流的概念、分类、重要性及发展趋势2.几个比较新的概念–JIT/VMI/Postpone/RFID…3.企业物流系统的构建4.企业选址战略及工厂车间布局5.案例分析:计算器外壳按键的生产制造流程设备的车间布置第二章:企业物流网络的设计与优化1.企业物流网络的设计与优化2.企业物流组织设计3.经典案例分析:HP(惠普)打印与影像事业部全球供应链延迟中心的建立4.运输与配送管理5.竞争如何影响运输方案的选择(案例分析)第三章:采购与供应商(含第三方物流)管理1.供应商的选择与评估2.了解供应商的动机与喜好3.供应商绩效测量4.供应商关系管理²5.案例分析:安满奶粉公司的供应商管理分析第四章:仓储管理1.仓储合理化标志2.库存的分类及库存的弊端3.仓储管……
第一章:供应链管理1.供应链的定义及优化2.供应链的范围及两类供应链的比较²3.标准供应链运营参考模型4.建立整合型的供应链5.全球供应链的演变(1970年以前到2000年以后)6.供应链的复杂性7.供应链的失误分析(Nike/Cisco/HP案例分析)8.通过供应链参与竞争9.面对供应链的新趋势我们能做什么?第二章:供应链的度量与外包1.新供应链的6项基本原则2.供应链的度量方法3.标准供应链运营参考度量模型与度量标准4.第三方物流与维修合作方5.第四方物流与供应链专家第三章:供应链的整合与协调1.供应链为何需要整合与协调?2.供应链战略3.供应链的延迟4.风险池理论4.供应链的牛鞭效应(啤酒游戏)5.巴里勒公司-准时制配送6.VMI7.Li&Fung的案例讨论8..经典案例分析:……
第一天:供应商选择、评估绩效管理及供应商关系管理第一部分:环境的变化与新型的供应商关系概念采购的杠杆作用及其价值企业环境与企业目标对采购的影响企业与供应商关系的基础分析供应定位模型供应感知模型新型的供应商关系-实现企业核心竞争力的重要手段,你企业的位置在哪里?第二部分:如何挑选合适的供应商供应商开发程序与流程供应商选择与评价的考评因素POCKET模型在供应商选择与评估中的作用分组实战供应商之交期管理(Delivery)供应商品质管理(Quality)供应商成本管理(Cost)供应商服务管理(Service)供应商认可与认证流程第三部分:如何进行供应商绩效评估采购人员及其职能如何体现在企业中的价值与绩效?建立供应商绩效考核标准如何进行供应商绩效评估如何奖励供应商如何淘汰不良供应商如何协助供应商……
毋庸置疑,现代供应链管理在企业运营管理中正发挥着越来越重要的作用,因为它关系到从供应商的供应商到供应商、制造商、分销商、零售商及终端客户这整条链的产品物流、信息流、资金流与价值流的速度与效率,上游与下游的关系与配合,预测与销售、经销商的战略合作与协同运作、物流规划与库存控制、供应链计划与运营这些供应链管理的新问题已经开始不断涌现,现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力,它们都必须通过其所在的供应链参与竞争!
毋庸置疑,现代供应链管理在企业运营管理中正发挥着越来越重要的作用,因为它关系到从供应商的供应商到供应商、制造商、分销商、零售商及终端客户这整条链的产品物流、信息流、资金流与价值流的速度与效率,上游与下游的关系与配合,预测与销售、经销商的战略合作与协同运作、物流规划与库存控制、供应链计划与运营这些供应链管理的新问题已经开始不断涌现,现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力,它们都必须通过其所在的供应链参与竞争!
毋庸置疑,现代供应链管理在企业运营管理中正发挥着越来越重要的作用,因为它关系到从供应商的供应商到供应商、制造商、分销商、零售商及终端客户这整条链的产品物流、信息流、资金流与价值流的速度与效率,上游与下游的关系与配合,现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力,它们都必须通过其所在的供应链参与竞争!
1)现有建筑采购仅停留在采购角色 2)现有建筑招采部门流程及相关标的不清晰,权力过于集中,易产生内部腐败 3)现有建筑招采对价格及供应商掌握信息不够,造成买的比不过卖的
“电商”、“O2O”这些名称是时下最火的几个词语,但是当很多企业触电后,却是亏损严重,在顺丰转型电商,各大企业对于电商是又爱又恨,这些都是为什么呢?因为早期的电商,大家都是搞搞营销,做做推广就有订单,但是随着竞争对手越来越多,客户要求越来越高后,高效的供应链管理体系就变得尤为重要,曾经任职于阿里、顺丰的燕鹏飞老师多年来辅导近万家电商企业,他们都是传统制造业转型到电商的企业,成功的企业都是有一套完善的供应链体系,燕鹏飞老师讲这些成功经验总结出这套课程,可以帮助企业提升供应链管理水平,帮助企业在电商领域获利!
在供应链的环境下,谈判到底在那些情况下才是必须的?如果需要谈判,又应该关注些什么?谈判应如何设定目标和变量?标准件和非标准件在谈判中又有那些区别?谈判有那几个阶段,每个阶段应该做什么?谈判时面对不同的对手时应该如何识别对方?哪些最关键的目标和时机?最终而达至目的?以上谈判中的种种都可以通过此课程进行学习和练习,通过精心准备和增强能力,以增加你谈判的成功机会。
库存问题,牵一发而动全身,是供应链运作结果的重要表现。如何持续优化库存水平并提升客户服务水平是供应链管理的重点。国内很多企业在快速成长的过程中,由于无法有效管控库存而造成大量资产积压,最终导致资金链断裂宣告破产的商业悲剧屡见不鲜。 国际知名的信息调研机构Gartner每年发布《Gartner供应链25强》,成为全球供应链标杆企业的风向标,其评价指标体系中有和库存直接相关和间接相关的两大指标即库存天数和资产回报率(ROA),其权重占比30%,足见其评价体系对于库存要素的重视程度。具有供应链管理的背景的库克自接管苹果CEO以来,对阻碍苹果成长的供应链系统进行了大刀阔斧的变革,他本人尤其对库存深恶痛觉,更使将库存天数由30天缩减到最低15小时,真正实现了轻资产运营,为此获取了卓越的财务回报和客户……
在激烈的市场竞争中,良好的资金流对于生态圈的每个节点企业都十分重要。很多中小企业有很好的成长机会但却因资金流问题阻碍了其发展,为此在供应链各环节解决中小企业的融资问题就显得十分必要,供应链金融为此应运而生。 供应链中各个参与方需要正确理解如何应用供应链金融提升资金流效率。为充分发挥供应链金融的价值贡献,一方面需要生态圈企业主动应用供应链金融的各种业务模式提升资金效率,同时也需要结合新技术创新供应链模式并有效管控供应链金融风险,以确保在风险可控的基础上持续健康的应用供应链金融助力企业发展。 本课程主要围绕供应链金融交易形态、应用场景、供应链金融模式创新及风险管控展开对供应链金融全方位解析。
“21世纪,任何不重视供应链管理的商业组织,终将失去竞争优势,而不论其产品、技术或商业模式如何先进”。这是本课程开发者吴生福20多年供应链管理实践的供应链管理心得。著名供应链管理专家马丁克里斯托夫曾讲“真正的竞争不再是单纯的企业间的竞争,而是供应链之间的竞争”。今天市场上取得非凡成就的商业组织无一不对供应链高度重视。 供应链绩效直接影响股东和客户价值贡献。决胜供应链,需要系统化策略与方法并依赖跨组织的高效协同和群策群力的持续优化与创新。本课程旨在剖析标杆企业供应链管理最佳实践,深入挖掘供应链创新与优化的机会从而提升组织的赢利能力与客户满意度。 引用案例:案例素材涉及高科技、快消品、连锁零售、互联网、制造业、第三方物流及供应链服务等行业标杆企业。
“争取更多”的谈判模式赋予了谈判新的内涵,提供了一种更实用更切合实际,更有效的谈判沟通方式。在很多时候采用传统的谈判观点效果并不理想,如依靠理性、利用权力、最后的通牒相要挟。相反一些新的谈判策略,诸如情感补偿、非等价交换、循序渐进、利用对方的准则等等往往更具说服力。 本课程辅以丰富的案例剖析“争取更多”的谈判策略、技巧、工具与方法。课程所涉及的所有谈判策略与技巧适用于你,致力于为你带来“更好的工作业绩和更美好的生活”,使你从内心深处成为一名真正的谈判者。当然最重要的是需要将这些谈判策略与技巧付诸实践,真正内化,这样你的每一次谈判都将更加成功。
寻源与降本永远是企业采购价值增值的左右手。寻源结果本身会直接影响降本的成效,为了降本又会开展策略性寻源。 寻源与降本所采用的策略与方法会直接影响到采购的绩效与价值贡献。对于不同的采购产品应采用差异化管理模式与手段。对于战略型物资我们需要投入更多的资源深入评估供应商资质和能力,而日常采购或海量品类采购则可以利用互联网采购平台提升寻源效率。战略物资和常规物资的降本策略也不尽相同。 课程引用丰富的案例,提炼出寻源与降本的关键策略、方法与工具以应用于实践