在上一篇文章（《培训管理者，最需要专业的培训》）中我们从理论上证明了培训是必须要跟业务、战略结合的，而且培训是必须要产生绩效的。培训发展与绩效改进是组织培训职能必经的两个阶段，而且这两个阶段必须并存，只有这样才能进一步提升培训职能的价值，更加巩固培训从业人员的尊严。

因此，让培训有用，真正的改进绩效，应该成为一名培训管理者终身奋斗的目标！那么怎么才算“让培训有用呢”？下面就让我们分享中国人民大学培训经理认证项目专家组顾问何焰老师的观点。

 何焰老师认为：“培训有用”必须建立在“点—线—面—立体”四个基础上。

 点—具体培训项目的有效实施；重点在于“计划—实施—调整—改进PDCA”；

 线—培训转换为商业结果的一条主线；这条主线分为“业务导向的需求分析—完整的教学体验—引导学以致用的手段—推动学习转化—获得绩效的支持—有效的评估”六个步骤；

 面—培训体系的运营管理；重点在于培训体系建设，利益干系人管理，培训的内部营销，培训部门的职能定位和团队建设；

 立体—将整个培训纳入到企业发展战略，培训如何对战略有所贡献；重点在于培训的结果（人的素质提升、能力提高、绩效进步）如何帮助企业战略目标的完成。我们要问自己六个问题：我们公司当下最重要的任务是什么？推动我们公司业务增长的关键是什么？我们未来三年发展规划是什么？制约我们人才发展的主要瓶颈是什么？我们人才发展最大的挑战的是什么？我们培训工作中最大的威胁是什么？

 上述六个问题其实是帮助我们从业务和人力资源战略角度认清培训的作用、现状和趋势，这就是我们常说的做培训的要懂业务，只有懂了业务才懂得方向，懂得培训该为什么总体目标负责；当我们对业务有了初步认识之后，必须与高层做一次深度沟通，在沟通中我们要提出4个问题：

 你期望达到一个什么样的目标？（背景：你的目标是什么？什么是你最关注的？什么是最困扰你的？）

 你期望培训后，学员的行为有哪些改变？（什么造成他们的能力改变不了？他们有哪些工作是低效的？）

 你觉得确认他们学习后改善的依据会有哪些？（哪些行为是可以前后比较的）

 你认为培训成功的具体标准是什么？

 同样，我们在开展培训前再把这四个问题与关键业务部门的负责人（培训利益干系人）做一次沟通，这样就可以把整个“培训有用”的“面”（运营管理）和“立体”（战略管理）都打通了。这就是一个合格的培训管理者所要具备的素质：懂战略、驾驭得了业务，掌控培训运营管理综合能力。

希望我们每一位培训管理者都把“让培训有用”当成自己专业工作的起点和终点！作为

我们的职业素质中最基础也是最重要的态度！

 下一篇，我们将分享何焰老师对“点—具体（年度）培训项目的有效实施的PDCA”的思路，欢迎关注与转发。