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HRBP人力资源业务合作伙伴思维

发布时间:2019-08-17    点击数:18

现在,有许多HR都在讨论HRBP,似乎安上一个HRBP的名头,薪资就可以顺势水涨船高。但现状是,很多公司的HRBP干的并不是HRBP的活,不过是把行政人事主管或人事主管、人事经理的岗位名称换成了HRBP而已。

从HR转型为HRBP,大部分HR面临的首要问题是:绝大部分HR是从HR专业线逐步晋升上来的;没有做过业务工作,对业务工作不熟悉不了解。由此就注定了这是一条艰难的路,因为需要补的课实在太多了。转型为HRBP要求HR有极强的意愿、足够的知识储备、专业的技能、突出的核心素质。

1、要成为一名HRBP,首先意愿很重要。

❶ 你的职业规划是什么?

从事HR这个领域,有很多职业路径的选择:从HR三支柱理论出发,有三个方向的选择,分别是COEHRBPSSC。从HR传统六大模块出发有6个方向可以选择,分别是规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。如果从现状出发,不同的企业对HR的定位完全不同。

HRBP并不是你唯一的选择,那么你想要成为HRBP最原始的动力是什么?为了更高的薪水?还是为自己未来的第二职业提前做准备?这个问题只能自己解答。

❷ 你能付出多少精力、时间?

要成为一名HRBP,需要付出更多的时间和精力,因为你需要重新构建自己的工作逻辑。你要读懂公司的业务逻辑,了解公司业务链条中的每个关键细节。一个不了解业务关键细节的HRBP绝对不会是一个合格的HRBP。

具体来说,可能除了HR工作,你需要主动参与业务会议、业务培训、与业务部门负责人及骨干频繁的沟通,这一切都需要时间、精力以及热忱,而这些你都做好准备了吗?

❸ 你能够接受挫折和压力吗?

与业务部门碰撞的过程中,因为你对业务熟悉程度赶不上业务部门的伙伴,刚开始,也许你的方案会经常被否决,你的建议会经常被认为没有效果,也许因为你对业务的一知半解,无法真正与业务部门同频,这个过程中的挫败、失落,你又做好准备了吗?

2、解决完了意愿的问题,我们再来谈谈知识的问题。

我认为一名HR要掌握的知识,除了HR专业领域的知识,起码还必须具备以下四个方面的知识:

公司的产品是什么,有哪些FAB(有哪些特征、好处、能给顾客提供什么益处),公司有产品线吗?产品线是用什么逻辑分类的?

公司的盈利模式是什么?大概的毛利率有多少?

公司所处的行业现状是怎样的?是在增长、维持、还是衰落?行业标杆企业是哪几家?公司的对标企业是谁呢?主要的竞争对手是谁?公司的优势和劣势分别是什么?

国家有哪些与公司所处行业密切相关的法律法规?

这些知识都是一名HRBP必须掌握的,如果不了解,你就很难融入到业务团队,因为你们不具备沟通的基础知识背景。

知识只是一切的基础,能力是让知识发挥价值的重要介质。

❶ HR的专业技能

HR的专业技能都已经熟练掌握了吗?我认为至少要精通1-2个模块,其他模块至少要略有涉及。

❷ 逻辑思维能力

作为HRBP,逻辑思维能力是非常重要的;不能以正确的逻辑把业务和HR管理串联起来,HR管理很有可能是无效。逻辑思维能力是必须经过刻意训练的。其实,从事绝大部分工作都需要优秀的逻辑思维能力。

❸ 沟通能力

关于沟通能力部分,在此不展开细讲。

沟通有4个要点:1、倾听;2、提问;3、输出;4、共情。

3、知识、技能只是冰山上的内容,而要成为一名优秀的HRBP,冰山下的特质才是真正核心的部分。

❶ 开放的心态

HR如果不能真正融入到业务部门,工作是非常难以开展的。HR要具备开放心态。

业务团队的伙伴因为立场不同,常常跟HR有相左的意见,因此,HR要融入业务团队,首先要放下HR的身份,跳出HR的思维看问题。多想想业务伙伴为什么要这么做,他的动机、逻辑是什么,只有充分的理解你的伙伴,才能更好地支持你的伙伴。

❷ 洞察力

业务部门的伙伴是不懂HR管理的,因此他们能提供的多半是问题现状。

例如业务部门提出目前的问题是,因为部门人手不足,目前市场部没办法做产品的地推宣传,所以公司的产品曝光率不够高。这是问题现状。但HR要从中洞察到的是,产品曝光率不足最根源的原因是什么,到底是部门人手不足,需要招聘?还是部门负责人的策略问题,如果是部门负责人的策略问题,是否可以通过培训改善,还是部门人员的职责不够清晰或工作安排不合理?

HRBP要从问题表象洞察到问题根源。要培养洞察力有三个要点:

多观察。收集足够多的信息和数据

多思考。不断问这件事的根源到底是什么?

多总结。特别是多总结老板的决策,如果你的思路与老板不一致的时候,不要着急吐槽老板,而是多思考为什么老板要那样决策。

❸ 冲突处理

HR与业务伙伴会有难以避免的冲突。HRBP是为整个公司利润以及未来发展而考虑的。但业务伙伴更关注的是完成本部门的业务目标。立场的不同,很容易带来冲突和交锋。如何处理这种冲突,非常考验HRBP的能力。

要处理好这种冲突,有三个原则:

坚持你的原则和底线。有些公司的红线,HRBP必须要守住,不能为了融入业务团队就丢失原则。

尽可能把HR的目标和业务部门目标有机结合起来。

用合适的方式去沟通。同一个结果,用不同的方式沟通,最终的结局是不同的。

HRBP首先是一个理念,其次才是一个岗位、一个title,与其每天醉心于各种专业理论名词,不如坚持从业务中来,到业务中去。

 


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